LA GESTION BUDGETAIRE LA DIVERSITÉ DES BUDGETS - LE BUDGET DE TRÉSORERIE

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1 LA GSTION BUDGTAI LA DIVSITÉ DS BUDGTS - L BUDGT D TÉSOI La comptabilité générale et la comptabilité analytique renseignent le gestionnaire sur une situation passée : - la comptabilité générale permet d'apprécier le résultat d'un exercice, la situation économique et financière de l'entreprise en fin d'exercice ; - la comptabilité analytique étudie à posteriori les coûts de l'entreprise (par produit, par fonction ). Mais le pilotage d une entreprise nécessite que son dirigeant soit capable d anticiper l avenir. C'est le rôle de la gestion budgétaire. D après le plan comptable général, la gestion prévisionnelle est «un mode de gestion consistant à traduire en programmes d action chiffrés appelés budgets les décisions prises par la direction avec la participation des responsables». L'entreprise se fixe ainsi des objectifs à long terme et élabore ensuite des programmes ou plans d'actions, qui sont des données quantitatives à court terme. I LA MTHOD BUDGTAI L entreprise est divisée en un certain nombre de centres budgétaires placés sous l autorité d un responsable. Ces centres sont généralement : les approvisionnements, la production (pour les entreprises industrielles), les ventes, le service administratif, le service financier. A. Élaboration du plan Le plan donne l orientation générale que l entreprise va suivre à long terme (sur 5 ans environ). Il précise les objectifs à atteindre et la stratégie à mener sur le long terme. B. Élaboration des programmes d action Chaque centre de responsabilité doit formaliser ces politiques, établir des prévisions. Ces prévisions exprimées en unités physiques s'appellent des programmes. Le programme est défini en terme de quantités (à acheter, à fabriquer, à vendre). Les programmes sont les actions concrètes menées à court terme pour atteindre les objectifs que chaque centre se fixe. C. La budgétisation Les budgets sont des états prévisionnels qui ont pour objet de chiffrer en unités monétaires (euros) les programmes d action des différents centres de responsabilités. La période budgétaire correspond généralement à l exercice comptable. Cependant les budgets peuvent être définis pour des périodes plus courtes (le mois, le trimestre). Les budgets sont donc des documents prévisionnels à court terme (<= 1 an) portant sur les recettes et les dépenses à venir, conséquences monétaires des programmes d'actions. D. Le contrôle Lors de cette dernière étape, les services doivent comparer les réalisations avec les prévisions qu'ils avaient établies. lle permet de mettre en évidence des écarts. L analyse des écarts permet de rechercher les causes, de dégager les responsabilités et d envisager des actions de redressement à entreprendre pour se rapprocher des objectifs initiaux. gestionbudgetaire.doc Page 1 sur 5

2 II LA HIÉACHI T L INTDÉPNDANC DS BUDGTS Les différents budgets sont hiérarchisés. Cette hiérarchie est propre à chaque entreprise. On distingue cependant : des budgets déterminants (ventes, production), des budgets résultants (approvisionnements, investissements, charges). Tous ces budgets sont ensuite centralisés dans un budget unique : le budget de trésorerie. Il convient d établir enfin le compte de résultat et le bilan prévisionnel. OBJCTIF LONG T MOYN TM LA DIVSIT DS BUDGTS : SCHMA D SYNTHS POGAMM D ACTION BUDGTS PATICULIS BUDGT GÉNÉAL Programme de vente Programme de production Programme d approvisionnement Programme d investissement Organisation et structure de l entreprise Budget des ventes Budget des frais de distribution Budget de production Budget des achats Budget des frais d approvisionnement Budget des investissements Budget des frais administratifs CTTS DÉPNSS B U D G T D T É S O I gestionbudgetaire.doc Page 2 sur 5

3 III ÉLABOATION DU BUDGT D TÉSOI Le budget de trésorerie est un document établi pour une période plus ou moins courte (mois, trimestre, semestre, année). Il présente une récapitulation prévisionnelle des encaissements et des décaissements. Il est l aboutissement de tous les autres budgets de l entreprise : il s agit d un budget résultant. A. La situation de départ Cette situation est matérialisée soit par le bilan, soit par la balance de l'exercice comptable passé. lle fournit les renseignements suivants : le montant des créances qui seront encaissées au cours de la période budgétaire à venir, le montant des dettes qui seront payées au cours de la période budgétaire, le solde de trésorerie initial. B. Le budget des encaissements Il retrace toutes les rentrées de trésorerie mensuelles de la période : encaissements des ventes en tenant compte des échéances de paiement des clients (délais de paiements accordés aux clients), encaissements des emprunts octroyés par les banques, encaissements des cessions d immobilisations, encaissements des augmentations de capital éventuelles, encaissements de produits divers : subventions, dividendes, intérêts des placements Attention : Les encaissements supportant la TVA doivent être pris en compte TTC. C. Le budget des décaissements Il retrace les sorties mensuelles de trésorerie de la période : règlements effectués aux fournisseurs (achats de matières premières, marchandises ) en tenant des délais de paiement (crédits accordés par les fournisseurs), remboursements des emprunts, paiements des salaires, paiements des charges sociales, paiements des investissements, paiements de toutes les charges externes à décaisser, paiements des dividendes aux associés, paiement de l impôt sur les sociétés de l'année, paiements de la TVA à décaisser chaque mois : NB : ceci nécessite d'établir un budget intermédiaire mettant en évidence la TVA à décaisser au titre de chaque mois, selon le calcul suivant : TVA à décaisser pour le mois M = TVA collectée (ventes mois M) TVA déductible (achats du mois M) Attention : Les paiements aux fournisseurs (et certaines autres charges) correspondent aux montants TTC. Les amortissements ne sont pas des charges décaissées. D. Le budget de trésorerie Il fait la synthèse des encaissements et des décaissements, au fil des mois, pour toute l'année. Le flux net de trésorerie résulte de la différence entre les encaissements et les décaissements (recettes et dépenses) établis en tenant compte des décalages de paiements accordés et obtenus (il faut donc prendre en compte le flux monétaire et non le flux réel). gestionbudgetaire.doc Page 3 sur 5

4 Conséquence : - en début de période, l'entreprise encaisse les créances sur ventes antérieures, règle les dettes antérieures et tient compte du niveau de trésorerie disponible (d où l'utilité de disposer du bilan ou de la balance initiale), - en fin de période, les ventes non encaissées constituent de nouvelles créances qui apparaissent au bilan et les dettes non réglées constituent de nouvelles dettes au bilan. IV ANALYS DS SOLDS D TÉSOI Après établissement du budget de trésorerie, deux situations sont à envisager : la trésorerie est positive : les encaissements couvrent les décaissements. L entreprise peut éventuellement chercher placer à court terme cet excédent de trésorerie. la trésorerie est négative : les décaissements sont supérieurs aux encaissements. L entreprise doit chercher à couvrir cette insuffisance de trésorerie : négocier un découvert bancaire, différer certains décaissements (investissements) anticiper certains encaissements (escompter les effets de commerce). CONCLUSION : L'intégration des différents budgets et de la situation de début de période (bilan et compte de résultat) permet de dresser le budget général qui comprend le compte de résultat prévisionnel (HT) et le bilan prévisionnel. Les budgets permettent également de dresser le tableau de bord qui présente de façon synthétique des données chiffrées et des graphiques. A qui est destiné le tableau de bord? But? Périodicité? Présentation? Au responsable des centres de décision. Contrôler le bon fonctionnement du service ou de l'entreprise ; Préparer la prise de décision : outil de mesure, outil de communication, outil de décision. n règle générale, la périodicité est mensuelle. Synthétique sous forme de tableaux et de graphiques. PINCIPAUX INDICATUS Indicateurs d'activité Indicateurs de gestion Indicateurs financiers Outils de comparaison avec les budgets Quantités vendues, Quantités achetées, CA par produits, CA total. Mesure des coûts : coûts administratifs, coûts commerciaux, coûts financiers, coûts techniques, coûts du personnel. quilibre de la trésorerie, Indépendance financière. Comparaison prévisions / réalisations, Comparaison période actuelle / période antérieure. gestionbudgetaire.doc Page 4 sur 5

5 L BUDGT D TSOI : nchaînement des budgets intermédiaires TABLAU 1 : BUDGT DS VNTS T DS ACHATS (T TOUT ÉLÉMNT SUPPOTANT LA TVA), TIMST ANN N Libellés Janvier N Février N Mars N Ventes HT Ventes TTC TVA collectée Achats HT B&S Achats TTC B&S TVA déductible sur B&S Achats d'immobilisations HT Achats d'immobilisations TTC TVA déductible sur immobilisations TABLAU 2 : CALCUL D LA TVA À DÉCAISS AU TIT DU PMI TIMST N TVA collectée - TVA déductible sur B/S - TVA déductible sur immobilisations = TVA à décaisser au titre du mois M TVA à payer (décalage d'un mois) Cf Bilan N-1 TABLAU 3 : BUDGT DS NCAISSMNTS D LA PÉIOD (TNI COMPT DS DÉLAIS D PAIMNTS ACCODS) Créances clients Bilan N-1 Cf Bilan N-1 Cf Bilan N-1 Cf Bilan N-1 Ventes Janvier Ventes Février. mprunts octroyés Autres éléments à détailler.. Total encaissements mensuels TABLAU 4 : BUDGT DS DCAISSMNTS D LA PÉIOD (TNI COMPT DS DÉLAIS D PAIMNTS OBTNUS) Dettes fournisseurs Bilan N-1 Cf Bilan N-1 Cf Bilan N-1 Cf Bilan N-1 Achats janvier Achats Février. Autres charges Salaires Charges sociales emboursements emprunts Impôt sur les sociétés Immobilisations Autres éléments à détailler.. TVA à payer Total décaissements mensuels TABLAU 5 : BUDGT CAPITULATIF D TSOI Libellés Janvier N Février N Mars N Solde initial de trésorerie Cf Bilan N-1 ncaissements mensuels Décaissements mensuels Solde de fin de mois gestionbudgetaire.doc Page 5 sur 5

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