Etude «Pilotage de la performance dans l Assurance» Panorama des pratiques de pilotage. Claude Chassain Norbert le Boennec Mars 2015

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1 Etude «Pilotage de la performance dans l Assurance» Panorama des pratiques de pilotage Claude Chassain Norbert le Boennec Mars 2015

2 Executive summary Dans un contexte concurrentiel croissant, une situation économique incertaine et une réglementation accrue et plus complexe, le pilotage de la performance dans l assurance est plus que jamais primordial. Les nouvelles contraintes réglementaires vont pousser les entreprises d assurance à passer d un pilotage parfois basique et peu agile au pilotage 2.0 qui sera plus régulier et plus fréquent et intégrera les ressources rares que sont devenues le capital et la liquidité. Un pilotage agile et efficace est indispensable pour les entreprises souhaitant trouver un équilibre entre compétitivité et croissance rentable. Ce pilotage devra s articuler avec un business plan revu régulièrement à la lumière des événements endogènes et exogènes à l entreprise. Aujourd hui, si des entreprises sondées ont un Contrôle de Gestion qui suit la solvabilité et le besoin en capital en normes solvabilité 1, seulement 25% participent à l'orsa. Afin que le contrôle de gestion puisse fournir des indicateurs de pilotage capables de renforcer le dialogue de gestion à des conditions d efficacité acceptables pour les entreprises, une évolution est nécessaire au niveau de l organisation et des systèmes d information. Parfois complexe à mettre en œuvre car nécessitant d allier de nombreuses compétences, le pilotage devra être réalisé par un «super» contrôle de gestion disposant de connaissances en planification, comptabilité et actuariat. Maîtrisant les outils multidimensionnels et de planification, son action devra permettre d accroître la qualité du dialogue de gestion au sein de l entreprise en montrant notamment une capacité du pilotage à s inscrire dans la vision stratégique. Les entreprises qui sauront conduire rapidement ces évolutions seront en meilleure position pour anticiper et évaluer les impacts des mutations majeures qui se dessinent, notamment du fait du renforcement concurrentiel et de l expansion du digital dans l assurance. 2

3 Objectifs et périmètre de l étude Objectifs Etablir un état des lieux des pratiques actuelles des fonctions de pilotage (organisation, processus, outils utilisés et indicateurs) Conduire une analyse prospective et identifier les axes majeurs d évolution des fonctions contrôle de gestion et pilotage Thèmes Rôles et missions du contrôle de gestion Modèles d organisation et processus clés de la fonction pilotage Axes majeurs de suivi de la performance et indicateurs utilisés Système d information et temps passé entre production et analyse Grandes évolutions anticipées Périmètre L étude se fonde sur l analyse de 12 compagnies d assurance, ayant un périmètre d activité et un positionnement diversifiés, ce qui permet de disposer d une base de comparaison significative. Celles-ci se répartissent en quatre grandes familles : 3 Société anonymes, 4 bancassureurs, 3 mutuelles et 2 groupes de protection sociale.

4 Missions - Nature des missions confiées à la fonction contrôle de gestion Le contrôle de gestion de l ensemble des entreprises rencontrées assure les missions régaliennes de contrôle comptable (analytique) et budgétaire. Près des deux tiers des contrôles de gestion des entreprises rencontrées sont partie-prenantes du dialogue de gestion avec les directions «métier». Fonctions de contrôle comptable et budgétaire Analyse du réalisé Production des données et des reportings Comparaison réel/budget Seules 75% des entreprises analysent et suivent des indicateurs de rentabilité, ceci parait insuffisant dans un contexte de renforcement concurrentiel du secteur Comptabilité analytique Construction budgétaire Proactivité de la fonction dans le pilotage de l activité Appui à la tarification Challenging du réalisé Développement de la culture financière Analyse et suivi de la rentabilité Dialogue de gestion avec les réseaux Suivi de la solvabilité et du besoin en capital Consultation de la fonction support dans une vision prospective Réalisation de business plan Participation à la reflexion stratégique Fixation des objectifs de rémunération variable 42% Participation aux stress tests 33% Participation à la réalisation de l'orsa 25% 64% 77% 77% 75% 75% 85% 83% Dans près de deux tiers des entreprises sondées, le contrôle de gestion est partie-prenante du dialogue de gestion avec les directions «métier» : challenge du réalisé, contribution à la tarification, développement du dialogue de gestion avec les réseaux Le contrôle de gestion participe à la fixation des objectifs de rémunération variable dans moins d une entreprise sondée sur deux (42%) Trois quarts des entreprises sondées considèrent que le contrôle de gestion participe au développement de la culture financière Dans 85% des cas, les directions du contrôle de gestion assurent la réalisation de business plan. Cependant seules 25% de ces directions participent à la réalisation de l ORSA ORSA et stress tests sont généralement pris en charge par les directions des risques 4

5 Processus - Planification, rôles et difficultés rencontrées Les pratiques de planification financières sont hétérogènes. Des entreprises aux pratiques «matures» côtoient des entreprises dont les pratiques devront gagner en maturité, notamment sous la pression de Solvabilité 2. Déclinaison quantitative du plan stratégique Le plan stratégique est décliné quantitativement pour 67% des entreprises sondées Période de démarrage du processus de planification 2 e trimestre (12%) 3 e trimestre (25%) 4 e trimestre (63%) Fréquence de reprévision 30% 20% Elaboration du processus budgétaire Trimestrielle Semestrielle Annuelle Pour l élaboration du processus budgétaire, les méthodologies suivantes sont principalement utilisées: Approche traditionnelle (86% des entreprises sondées) Budget Basé sur l'activité (71%) Budget Base Zéro (29%) A peine un tiers (30%) des entreprises sondées actualisent leur budget trimestriellement (soit 3 reprévisions par an). 80% des entreprises effectuant au moins deux reprévisions, la dernière ayant pour but d anticiper les résultats de fin d année. La fréquence de reprévision semble être liée avec les pratiques de clôture comptable. Les entreprises n effectuant pas de clôture périodique en cours d exercice sont aussi celles qui n actualisent pas leurs prévisions budgétaires. Nous anticipons que les exigences de reporting Solvabilité 2 (QRT trimestriels) seront un levier d évolution des séquences de prévision / reprévision. La quasi-totalité des entreprises met en œuvre une méthode composite pour élaborer le budget, en intégrant une approche «topdown» fondée sur l évaluation des pourcentages de variation annuelle et une approche «bottom-up» basée sur l évaluation du potentiel d évolution de l activité. L approche BBZ (Budget Base Zéro), bien que citée par plusieurs entreprises, n est pas mise en œuvre de manière récurrente. 5

6 Axes d analyse Le pilotage des ressources rares encore peu répandu Le ratio de couverture du besoin de capital solvabilité 2 est désormais suivi par plus de des entreprises interviewées. Les indicateurs liés au besoin de capital et à la liquidité sont suivis par peu d entreprises. La mise en œuvre de solvabilité 2 ainsi que l environnement économique actuel devraient modifier ceci dans le futur. 75% Degré d utilisation Taux de rachat Ratio Combiné Encours Suivi du portefeuille Besoin de capital et ratio de couverture S2 SCR avant et après diversification Besoin de capital SCR-VIF Besoin de capital ORSA et ratio de couverture ORSA Suivi du besoin de capital ROE (sur base solvabilité 1) Coût du capital RAROC Coût du risque Suivi du rendement du capital Coussin d actifs liquides Gaps de trésorerie Utilisation des actifs liquides Ratio de liquidité Suivi de la liquidité Type d indicateur En assurance vie (resp. assurance dommages et santé/prévoyance), encours et taux de rachat (resp. ratio combiné) sont suivis par la plupart des entreprises sondées Bien que ceci soit rarement du ressort du contrôle de gestion, plus de la moitié des entreprises sondées suivent le ratio de couverture du besoin de solvabilité en norme Solvabilité 2 L ORSA et la liquidité ne sont suivis que par peu d entreprises. Cependant, les entreprises interviewées estiment que ce suivi augmentera avec la mise en œuvre de Solvabilité 2 La création de nouveaux postes, l attribution de nouvelles tâches ainsi que la participation à de nouvelles instances dans le cadre du suivi et la gestion des ressources rares sont en place pour 40% des entreprises sondées 6

7 Systèmes d information et outils - Etat des lieux des SI actuels et évolutions envisagées De nombreux projets «Système d Information» sont envisagés à court terme par les entreprises sondées afin d améliorer le pilotage de la performance. Principales difficultés rencontrées par le service au quotidien Périmètre de consolidation mouvant Absence d outils adaptés Manque de fiabilité des données produites Délais de production trop courts Absence de standardisation des indicateurs Echelle croissante de réponses positives 17% Axes d évolution des Systèmes d Information Quelles améliorations / évolutions envisageriez-vous à court / moyen / long terme? Pour la production des états, prévoyez-vous : La mise en place/refonte d un ou plusieurs entrepôts de données (Datawarehouses )? La mise en place/refonte d un ou plusieurs cubes décisionnels (Essbase, Planning )? La mise en place/refonte d une application de restitution (Business Objects)? La mise en place/refonte d outils de gestion des référentiels (MDM)? Pour l élaboration budgétaire, prévoyez-vous : La mise en place/refonte d un outil de collecte budgétaire (Hypérion Planning, Cognos Planning)? Pour la ventilation analytique des frais, prévoyez-vous : La mise en place/refonte d un progiciel de costing (SAP PCM, SAS ABM )? Pour la simulation des résultats futurs, prévoyez-vous : La mise en place/refonte d un outil de simulation? Fiable Acceptable A fiabiliser Quelle est la confiance de vos clients dans la qualité de l information fournie? 42% 42% 58% 40% 25% 58% 18% 64% 27% 9% Les systèmes d information et les données sont au cœur des axes d amélioration. La moitié des entreprises rencontrée mentionne l absence d outil adapté comme difficulté majeure rencontrée et plus de 40% d entre elles indiquent être pénalisées par la fiabilité limitée des données Les principaux projets envisagés à court terme par les compagnies d assurance rencontrées concernent : - L infrastructure de collecte et de mise à disposition des données (entrepôts de données 58% et cubes décisionnels ) - Les outils de production des reportings () - Les progiciels de costing (58%) - Les outils d élaboration budgétaire () - Seul le domaine de la simulation des résultats futurs ne semble par présenter d enjeux SI pour les directions du contrôle de gestion Les entreprises consultées considèrent que les données produites par le contrôle de gestion sont de bonne qualité. Les besoins d évolution des systèmes d information semblent être principalement dictés par la nécessité produire ces données plus rapidement et de libérer ainsi du temps pour leur analyse 7

8 Pilotage des activités Coûts Risques Capital Evolutions anticipées Les évolutions réglementaires impactent fortement les pratiques de pilotage. L étude montre notamment que le pilotage de la solvabilité commence à être articulé avec celui de la rentabilité. Le renforcement de cette articulation sera un enjeu fort de l évolution des pratiques de pilotage dans les deux années à venir. Dissociation entre réel et pilotage Suivi du réel Pas de rapprochement du réel par rapport au budget Pas de rôle de pilotage de la fonction Finance Un pilotage par les volumes et les parts de marché Vision volume et résultat Pilotage fondé sur les prévisions budgétaires Leviers d actions limités (réduction de coût) Une prise en compte des notions de solvabilité, de rentabilité et des aspects règlementaires Solvabilité 2 introduit des contraintes plus fortes en matière de solvabilité et des règles d analyse plus complexes : le pilotage de la solvabilité est indispensable et nécessite des compétences pointues Qualification des besoins de solvabilité au niveau des entités, nécessité de mettre en œuvre des dispositifs de capital planning robustes et flexibles Un dispositif d identification, d évaluation et de contrôle du risque, permettant le pilotage et la définition de la stratégie sous-jacente Le pilotage de l allocation d actifs doit être plus présent et régulier Pression sur les coûts pour de compenser la pression sur le ROE Des indicateurs de pilotage pertinents servant au pilotage financier et commercial Un nouveau dispositif de pilotage des activités à mettre en œuvre tenant compte des exigences accrues sur les enjeux commerciaux (tarifs, segmentation clients, etc.) Un enjeu de pédagogie vis-à-vis des métiers et entités Vers un pilotage intégré Un dispositif de pilotage combinant les approches résultat, capital et risques (i.e. approche bilan) et l optimisation du couple rendement/risque Une insertion dans la stratégie du Groupe sur la base d indicateurs partagés et même co-construits Un pilotage des activités à réinventer : conduite du changement, refonte des mesures de performance opérationnelle des activités, impacts sur la rémunération variable du réseau => Des enjeux Systèmes d information et Processus : gestion des volumétries d opérations, modèle de données, capacités de calcul, coûts des opérations et des fonctions supports, finesse de l information produite 8

9 Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais («private company limited by guarantee»), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l audit, de la fiscalité, du consulting et du financial advisory, à ses clients des secteurs public ou privé, de toutes tailles et de toutes activités. Fort d un réseau de firmes membres dans plus de 140 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à des expertises locales pointues, afin d accompagner ses clients dans leur développement partout où ils opèrent. Nos professionnels sont animés par un objectif commun, faire de Deloitte la référence en matière d excellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l expertise de ses collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d une offre pluridisciplinaire et de principes d action en phase avec les exigences de notre environnement.. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited