ccompagnement des petites et très petites entreprises Evaluation des actions collectives

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1 A ccompagnement des petites et très petites entreprises Evaluation des actions collectives Coordonné par Frédéric DUMALIN (ANACT) Septembre 2003

2 TABLE DES MATIÈRES TABLE DES MATIÈRES Partie 1 : Actions collectives en entreprises et territoires Evaluations et éléments de réflexion vers une dynamique collective p. 5 Frédéric DUMALIN Introduction p. 6 I - Actions collectives : définition et typologie p. 7 II - Evaluation p. 9 III - Eléments de réflexion vers une dynamique collective p. 15 Pour conclure p. 20 Partie 2 : Les démarches collectives de changement dans les très petites entreprises Analyse de trois actions collectives réduction du temps de travail p. 23 Pascal Charpentier Introduction p. 24 Chapitre 1 : Les trois actions collectives analysees, quelles spécificités..... p. 26 Chapitre 2 : Impact des actions collectives sur la mise en œuvre des 35 heures p. 32 Chapitre 3 : Perspectives pour les actions collectives p. 38 Conclusion générale p. 43 Partie 3 : Mesure d impact des actions collectives RTT p. 45 Multilignes Conseil I - Rappel du contexte de l étude p. 46 II - Objectifs de l étude p. 46 III - Méthodologie p. 47 IV - Synthèse des résultats p. 50 Conclusions p. 56 2

3 Partie 4 : Evaluation des actions collectives conduites par l ANACT dans le domaine de la résolution des difficultés de recrutement Rapport d analyse p. 57 OBEA I - Rappel des objectifs et de la méthodologie p. 58 II - Présentation des caractéristiques des trois actions collectives étudiées... p. 58 III. Analyse «collective» des actions collectives p. 60 IV - Recommandations p. 72 Partie 5 : Recensement de la diversité des actions collectives Note de synthèse p. 75 Sandrine MARTINEZ et Marylène BAYLET I - Contexte p. 76 II - Note de synthèse sur les différentes actions p. 76 III - Méthodologie mise en œuvre, durée, financements et participation des différents acteurs p. 78 IV - Thématique et échelle territoriale p. 79 V - Financeurs, partenariats et thématiques p. 80 VI - Présence des partenaires sociaux, dans quelles conditions p. 81 VII - Résultat d action p. 81 VIII - Synthèse des difficultés p. 81 IX - Questions à creuser p. 82 3

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5 Partie 1 Actions collectives en entreprises et territoires Evaluations et éléments de réflexion vers une dynamique collective 5

6 Frédéric DUMALIN Chargé de mission ANACT Co-animateur du groupe projet «actions collectives en entreprises et territoires» Introduction Depuis quelques années, le ANACT, pour répondre à la demande de nombreux acteurs et partenaires, est engagé dans la réalisation d un nombre croissant d actions collectives. Le dispositif d appui - accompagnement des entreprises de moins de 20 salariés pour la réduction du temps de travail a très sensiblement contribué à accélérer ce processus. Ces multiples expériences positionnent aujourd hui les actions collectives comme un mode d intervention régulier pour accompagner des structures de taille modeste sur des problématiques variées 1 ( temps de travail, prévention des risques professionnels, difficultés de recrutement, démarche compétences, introduction de nouvelles technologies, organisation, démarche qualité, gestion des âges) relevant de l ensemble des axes thématiques traités par le ANACT : santé au travail et prévention des risques professionnels, compétences, changements organisationnels et technologiques et plus récemment gestion des âges. Les expériences réalisées mettent au jour plusieurs particularités ou intérêts liés aux actions collectives : elles permettent un accompagnement adapté de petites structures n ayant que rarement l expérience d un accompagnement externe pour la résolution de problèmes rencontrés, elles prennent appui sur des x de proximité, souvent structurés à l échelle d un territoire, pour pouvoir accompagner un groupe d entreprises concernées par une problématique donnée, elles permettent d entrevoir de possibles économies d échelle : une même action permet de travailler avec un groupe d entreprises, des enseignements tirés à partir du travail réalisé avec un groupe d entreprise peuvent être transférés vers d autres entreprises. Tenant compte de l ensemble de ces éléments, le ANACT a engagé un travail de conception et de stabilisation méthodologique prenant appui sur la diversité des expériences accumulées. Ce travail méthodologique ne pouvait se concevoir sans débuter par un état des lieux. C est dans ce cadre qu ont été entrepris plusieurs travaux d évaluation qualitative d actions collectives réalisées par le ANACT ou avec sa contribution : étude financée par l ANACT, réalisée par Pascal Charpentier, pour une évaluation qualitative d actions collectives menées sur la réduction du temps de travail ; étude financée par la DRT, réalisée par le cabinet PENNEC, pour une évaluation qualitative d actions collectives menées sur la prévention des risques professionnels ; étude financée par la DGEFP, réalisée par le cabinet OBEA, pour une évaluation qualitative d actions collectives menées sur les difficultés de recrutement. Par ailleurs, dans le prolongement de précédents travaux d évaluation sur le dispositif appui accompagnement des entreprises pour la réduction du temps de travail 2, un travail d enquête téléphonique a été confié par l ANACT à la société Multilignes Conseil pour recueillir l avis de porteurs d actions collectives et d entreprises ayant participé à une action collective sur la réduction du temps de travail. 1 - Cf. : Recensement de la diversité des actions collectives - Sandrine MARTINEZ et Marylène BAYLET - janvier Etudes réalisées par Multilignes Conseil en 1999 et 2000 Etudes et documents «bilan et perspectives du dispositif d appui-conseil RTT» - ANACT - mars

7 Ces différents travaux ont été présentés à l occasion d un séminaire organisé à Paris les 16 et 17 janvier 2003 et sont mis à votre disposition dans le présent «Études & Documents». Ils servent aujourd hui de support à la poursuite du travail méthodologique engagé par le groupe projet ANACT «actions collectives en entreprises et territoires». Partant de ces travaux et de l expérience du ANACT, il est aujourd hui possible : de proposer une définition et d élaborer une typologie des actions collectives (I), de dégager des éléments transversaux d évaluation des actions collectives réalisées par le ANACT ou avec sa contribution (II), d identifier des éléments de réflexion vers une dynamique collective, pour la réussite des actions envisagées (III). I - Actions collectives : définition et typologie Qu est ce qu une action collective? Par «action collective», de nombreux interlocuteurs habitués du monde de l entreprise entendent «dispositif de formation interentreprises». C est en effet sous des formes qui s apparentent à un dispositif de formation de ce type que de nombreuses expériences d accompagnement d un groupe d entreprises ont été réalisées par des structures ou x comme les DRIRE, les AGEFOS PME ou des CCI. Le vocabulaire n est donc pas nouveau. Il renvoie à des modes d accompagnements pédagogiques efficaces de groupes d entreprises sur une problématique donnée. C est dans cette dynamique que sont nées les premières actions collectives réalisées par le ANACT et qu un mode d accompagnement des entreprises de moins de 20 salariés pour la réduction du temps de travail a été pensé. Ces expériences d actions collectives ont été réalisées sur une diversité de thématiques, avec des partenaires différents selon les thèmes traités. Ces expériences d une part, et la réflexion engagée à partir des travaux d évaluations présentés ici d autre part, ont permis de stabiliser progressivement une définition plus précise de ce que sont les actions collectives telles que le ANACT souhaite les développer. Dix critères permettent aujourd hui de caractériser ces actions collectives. Une action collective, c est d abord un groupe d entreprises, entreprises généralement de taille modeste (petites et très petites entreprises), souvent issues d une même branche professionnelle, ce qui n exclut pas les groupes interprofessionnels. Le groupe est constitué dans le cadre de l action collective pour traiter d une thématique donnée, en rapport avec les missions et domaines de compétences du ANACT. Les thématiques ayant à ce jour été le plus fréquemment traitées sous forme d actions collectives sont l accompagnement des entreprises pour la réduction du temps de travail, la prévention des risques professionnels, les difficultés de recrutement. D autres sujets ont été abordés : l introduction de nouvelles technologies (en particulier les TIC) et la démarche qualité. Des thématiques émergent telle que la gestion des âges. La conception d une action collective et la constitution d un groupe d entreprises suppose l intervention d un «porteur», structure généralement de type organisation professionnelle ou chambre consulaire, qui joue un rôle d animateur du projet, de fédérateur des énergies, de coordination des différents acteurs impliqués dans la dynamique collective. Il peut advenir que le «porteur» soit une entreprise ou encore la structure qui finance l action. Le «porteur» s entoure régulièrement de compétences, notamment en conduite de projet, pour la conception et l animation de l action collective. Le ANACT est régulièrement sollicité sur cette dimension. Ce rôle moteur du «porteur» induit que le groupe d entreprise s enracine dans une réalité territoriale (dont le périmètre varie selon les caractéristiques inhérentes au «porteur» ou selon la nature de la thématique à traiter) ou dans une double réalité territoriale et professionnelle. La proximité géographique des entreprises détermine pour partie la possibilité de réaliser des temps collectifs avec le groupe constitué. La dynamique de groupe se construit autour d objectifs partagés, conçus en tenant compte de la diversité des attentes des entreprises et des partenaires de l action collective. Ils sont donc spécifiques à 7

8 l action considérée mais se caractérisent par une volonté de mise en mouvement des acteurs des entreprises impliquées dans l action. Pour favoriser la mise en mouvement des acteurs de l entreprise sur la thématique traitée, les actions collectives se caractérisent par une alternance de phases individuelles en entreprise et de phases collectives rassemblant les membres du groupe. Une action collective suppose un financement faisant intervenir un ou plusieurs financeurs publics ou privés. La question de la cohérence entre moyens et objectifs doit être envisagée dès la phase de conception de l action. Le traitement de la thématique avec le groupe suppose généralement l apport de personnes ressources constituant le «système intervenant» pouvant mettre à contribution des acteurs relais du porteur, les structures du ANACT, des personnes ressources issues d autres x, des consultants. Bien que le mouvement syndical soit peu structuré dans les entreprises de petite taille, la participation des organisations syndicales représentatives au niveau de la branche ou du territoire doit être facilitée, en particulier au sein du comité de pilotage de l action collective. Un comité de pilotage de l action collective réunissant le «porteur», le «financeur», le «système intervenant», si possible les organisations syndicales, est indispensable. Il se réunit dès la phase de conception de l action collective et permet de s assurer que les objectifs assignés à l action sont en adéquation avec les attentes des différents partenaires. Il contribue à la réflexion sur les choix méthodologiques. Il permet la coordination et l implication des différents acteurs tout au long du processus. Il identifie les éléments sur lesquels une capitalisation peut être envisagée et s assure que ce travail se réalise dans les différentes phases de l action. Il prendra, en temps utile, les initiatives permettant le transfert vers d autres acteurs, sous des formes à définir, des éléments utiles capitalisés à l occasion de l action collective. Une démarche de capitalisation, sur la thématique et/ou la méthodologie, permet de s inscrire dans une perspective de transfert. L évaluation de l action, les travaux de capitalisation et de transfert, ne s improvisent pas et doivent être pensés dès la phase de conception de l action. Ainsi caractérisée, l action collective constitue donc un système complexe, mettant en interaction une diversité d acteurs et de partenaires, tourné vers les acteurs de l entreprise pour favoriser leur mise en mouvement sur une problématique donnée à partir d objectifs partagés. L efficacité et l efficience d un tel dispositif ne s improvisent pas. Elles supposent de véritables compétences en matière de conduite de projet. Les études présentées plus loin montre l importance à cet effet du rôle du porteur appuyé par le «système intervenant». Typologie des actions collectives Autre élément de réflexion, découlant de cette approche de l action collective et que les études présentées ci-après mettent en exergue, il n existe pas un type uniforme d actions collectives, il convient plutôt de raisonner en termes de typologie des actions collectives. L étude de Pascal Charpentier 3 évoque deux paramètres discriminants : le type de l action collective conduisant en fait à distinguer : - les actions collectives de type «professionnelles» («postule l existence d une proximité de métier») - les actions collectives de type «professionnelles» et marquée par une dimension «proximité» («où des logiques territoriales sont explicitement évoquées») - les actions collectives de type «interprofessionnelles» et de «proximité» («associant des entreprises d un même territoire et relevant de conventions collectives différentes»). une dominante identifiée de l action collective pouvant être : - une dominante «information / action» («qui traite un thème avec un public large d entreprises volontaires à qui l on souhaite donner les moyens d évoluer sur le thème en question»), - une dominante «démultiplication» (conçue dans une perspective de transfert «dans le souci de démultiplication»), - une dominante mise en mouvement («résultat attendu parmi les entreprises associées»). 3 - Rapport final étude de Pascal Charpentier «les démarches collectives de changement dans les très petites entreprises» novembre

9 L expérience du ANACT et les travaux du groupe projet «actions collectives en entreprises et territoires» permettent de proposer deux éléments de distinction complémentaires : le caractère de l action collective : selon la nature de la thématique traitée, selon l état de l art en matière d actions collectives sur la thématique à traiter, selon l acteur ou le groupe d acteurs à l origine de l action, il est possible de distinguer des actions collectives marquées par un caractère expérimental (où l on teste des éléments de contenu et/ou de méthodologie) et des actions de généralisation (ou démultiplication au sens de l élargissement des entreprises cibles en appui sur un dispositif déjà expérimenté), l origine de l élément déclencheur de l action collective en distinguant : - des actions collectives à l initiative d acteurs de types institutionnels (services déconcentrés de l état, organisations professionnelles ou chambres consulaires) et qui sont marquées par le souci d une aide à la mise en conformité avec la loi ou par une démarche de type incitative, - des actions collectives structurées en réponse à une demande issue d un groupe d entreprises dans une recherche de résolution de problème. Ainsi, à titre d exemples pour illustrer : une action collective à dominante information/action pourra être de type «professionnelle» ou «interprofessionnelle». Elle sera probablement à caractère «généralisation» et initiée par un acteur d origine institutionnelle. Une action collective sur les difficultés de recrutement sera fréquemment de type «professionnelle», à dominante «mise en mouvement» supposant une première action à caractère «expérimental» avant de songer à un caractère «généralisation» et répondra régulièrement à la demande d un collectif d entreprises ou sera réalisée à l initiative d un acteur institutionnel dans une optique d incitation ou de prévention d un risque identifié. Cette réflexion sur la typologie des actions collectives contribuera à guider la réflexion en matière de méthodologie à mettre en œuvre, de rôle du porteur et du comité de pilotage, de moyens à mobiliser, de capitalisation à envisager. II - Evaluation Un travail d évaluation conduit nécessairement à se poser 5 questions, celles de la pertinence, de la cohérence, de l efficacité, de l efficience et des impacts des actions collectives. 9

10 Pour la rigueur du raisonnement, il convient de préciser que les travaux d évaluation qualitative présentés plus loin portent sur un échantillon dont le caractère représentatif peut être discuté. Leur intérêt ne doit cependant pas être mésestimé. En effet, sont ici évaluées des actions portant sur des thématiques distinctes, initiées ou coordonnées par différents types de porteurs, avec une diversité de financements, réparties sur l ensemble du territoire national, relevant de différentes combinaisons typologiques (type, dominante, caractère et origine). Par ailleurs, les actions collectives examinées ne répondent pas nécessairement à l ensemble des critères proposés aujourd hui par le ANACT pour caractériser une action collective. Il ne s agit donc pas ici d évaluer des actions collectives «types» répondant à la définition complète proposée 4. Par contre les évaluations portent sur des actions collectives réalisées récemment. Elles permettent d éclairer le raisonnement sur les conditions à remplir pour viser des actions collectives réussies. Elles ont largement contribué à nourrir la réflexion permettant de préciser la définition des actions collectives retenue aujourd hui par le ANACT. La notion de pertinence Elle suggère la vérification que les objectifs assignés à l action collective se trouvent être en harmonie avec les attentes des différents partenaires et acteurs de l action collective (porteur, financeur, entreprises, structures ressources, prestataires et partenaires sociaux). Cette harmonie ne va pas de soit spontanément. Sa recherche constitue un enjeu fort à traiter dans la phase de conception d une action collective. Les résultats de l enquête réalisée par Multilignes conseil permettent de s interroger sur cette notion de pertinence pour les actions collectives sur le temps de travail. Ils indiquent que les entreprises impliquées dans les actions collectives sur le temps de travail venaient en premier lieu chercher de l information et des conseils. Ces dimensions étant partie intégrante des objectifs assignés à l action, la pertinence est au rendez-vous et ressentie comme telle par la majorité des entreprises interrogées. Les porteurs se sont engagés essentiellement dans une démarche de service à rendre aux entreprises. Les objectifs de l action, permettant généralement de répondre aux besoins d informations et de conseils des entreprises, croisaient donc les motivations de nombreux porteurs. Les actions collectives, permettant la diffusion d informations sur la loi et l accompagnement des entreprises pour la réduction du temps de travail, répondaient aux attentes des financeurs (essentiellement les services déconcentrés du ministère de l emploi et de la solidarité) quant aux objectifs recherchés avec les entreprises participantes. Pour ces acteurs existaient également des attentes en matière de diffusion des bonnes pratiques qui n ont été que partiellement satisfaites. Les travaux de Multilignes Conseil indiquent donc que les actions collectives sur le temps de travail peuvent être qualifiées d assez largement pertinentes dans le sens où les objectifs assignés permettaient bien de répondre à l essentiel des attentes premières de ces acteurs. Nous ne disposons pas d éléments de même nature permettant la mesure de la pertinence des actions collectives réalisées sur les autres thématiques. Par contre, les trois études qualitatives soulignent la diversité des attentes des différents acteurs et l importance de leur prise en compte pour la détermination des objectifs assignés à l action. Des grandes tendances peuvent être dégagées en matière d attentes des différents acteurs et partenaires de l action collective 5. Les attentes de ces différents acteurs et partenaires ne sont pas uniformes. Elles se caractérisent cependant par deux éléments généralement partagés qui méritent d être notés : un souci commun de contribuer à la réalisation d actions collectives utiles aux différents acteurs de la petite entreprise, se traduisant notamment par leur mise en mouvement sur la problématique traitée, des compétences ou caractéristiques complémentaires considérées comme nécessaires à la bonne réalisation d une action collective. 4 - Cf. supra page 2 : «qu est ce qu une action collective»? 5 - Cf. infra page 16 : «analyse des attentes et dynamique collective». 10

11 Ce souci partagé de l utilité des actions collectives pour accompagner des entreprises de taille modeste positionne la question de la prise en compte des attentes des entreprises comme un élément important de convergence, facteur de pertinence entre les attentes des acteurs / partenaires et les objectifs assignés à l action collective. Dans cette perspective, les différentes typologies des actions collectives sont utiles pour raisonner. Le caractère expérimental d une action collective favorise la prise en compte des attentes et des particularités inhérentes au groupe d entreprises constitué. Les actions collectives visant une généralisation de l usage d une méthodologie de résolution de problème vers un nombre important d entreprises cibles laisse moins de place spontanée à la prise en compte des attentes des entreprises du groupe constitué. Une action collective d origine institutionnelle répond naturellement aux attentes du financeur et du porteur. La question de l adéquation avec les attentes des entreprises devra être vérifiée. Une action collective réalisée pour répondre à une demande d un groupe d entreprises répond d abord à la demande formulée par ces entreprises. Le type «professionnel» ou «interprofessionnel», avec une proximité plus ou moins forte entre les entreprises ciblées, favorise ou pas la prise en compte des besoins spécifiques des entreprises. Une action collective à dominante «information/action» requiert en apparence une attention moins soutenue aux attentes des entreprises qu une action collective à dominante «mise en mouvement». Cependant, le sentiment d une réponse à leurs attentes déterminera un engagement régulier des entreprises dans l action qui leur est proposée. Ainsi, le type, la dominante, le caractère et l origine de l action collective influe directement sur les motivations et l implication des différents acteurs et partenaires, sur leur latitude à participer activement à la détermination des objectifs assignés à l action collective. Ce constat sera déterminant pour travailler sur la notion de la nécessaire analyse des attentes (cf. infra) permettant de s assurer de la pertinence de l action collective. La notion de cohérence (ou de réalisme) Elle suggère la vérification d une adéquation entre objectifs assignés à l action collective et moyens (humains, matériels et financiers) mobilisés pour l atteinte de ces objectifs. La réalisation d une action collective suppose la mise en œuvre de moyens diversifiés. Les actions collectives à dominante information / action, à caractère de généralisation, à l initiative d un acteur institutionnel supposent une logistique et des moyens financiers permettant une information et une sensibilisation des entreprises ciblées : courrier d information ou d invitation à une réunion d information / sensibilisation, relance téléphonique ou par courriel, salle de réunion, matériel facilitant l animation de la réunion (sonorisation de la salle, moyens de vidéo-projection, rétroprojecteur,...) dispositif d accueil des entreprises participantes,... Les moyens engagés sur ce type d initiatives sont généralement assez bien adaptés. Les actions collectives se caractérisent régulièrement par une alternance de phases individuelles (appui en entreprises, permanences physiques ou téléphoniques, hot line) et collectives (information, formation, formation action, formation recherche action). Les phases collectives supposent des locaux adaptés. Une simple salle de réunion ne répond pas nécessairement aux besoins d une action de formation. Le formateur aura régulièrement besoin d outils pédagogiques allant du support papier remis aux participants aux moyens de vidéo-projection, en passant par le «paper board», le magnétoscope et le téléviseur,... Les phases individuelles sous formes de permanences physiques, téléphoniques ou hot line supposent également des moyens matériels adaptés, garantissant un confort suffisant et la confidentialité des échanges. Les travaux d évaluation présentés ici ne nous donnent que peu d informations sur ces éléments, mais des 11

12 expériences d actions collectives relatées par ailleurs soulignent que des manques en la matière ont pu être observés. L alternance de phases individuelles et collectives suppose la mobilisation de compétences ressources adaptées. Les travaux d évaluation et les expériences connues soulignent que tous les intervenants ne sont pas nécessairement compétents à la fois dans des postures d intervention en entreprises et des postures d animation de groupe supposant des compétences pédagogiques affirmées. Leur connaissance de la thématique et du secteur professionnel est souvent citée comme une condition favorisant la réussite de l action collective. La question du choix des intervenants et celle de leurs besoins en matière de professionnalisation est régulièrement abordée. La mise en mouvement des acteurs de l entreprise sur la problématique traitée suppose l alternance de phases collectives et de phases individuelles. Nombreux sont les acteurs qui insistent sur la complémentarité entre les phases collectives et individuelles et sur l importance de l appui individualisé en entreprise avec des objectifs allant du besoin d un diagnostic des caractéristiques des entreprises du groupe sur la thématique évoquée (particulièrement important dans des actions collectives à caractère expérimental ou dont l origine relève d une demande exprimée par un groupe d entreprises) au besoin d accompagnement des entreprises pour la mise en œuvre concrète des apports des phases collectives. Les entreprises et les intervenants évoquent souvent le sentiment que le temps en entreprise est insuffisant. Le nombre de jours budgétés pour ces temps en entreprise et ceux budgétés pour la conception et la coordination de l action sont régulièrement considérés comme insuffisants ou sous estimés. L efficacité Elle s apprécie à l aune des résultats produits par l action collective au regard des objectifs qui lui étaient assignés. Cette notion d efficacité sera traitée ici par thématique pour pouvoir tenir compte de plusieurs paramètres : le volume d actions collectives réalisées sur les différentes thématiques n est pas comparable (des milliers d entreprises concernées par les actions collectives temps de travail, quelques dizaines pour les autres thématiques), les actions collectives temps de travail évaluées s inscrivent régulièrement dans une démarche de généralisation d une méthodologie d intervention déjà expérimentée, les actions collectives sur la prévention des risques professionnels et celles sur les difficultés de recrutement n en sont plus complètement au caractère expérimental mais ne sont pas encore positionnées clairement avec un caractère de généralisation, les matériaux disponibles sont plus riches (une étude qualitative et une enquête téléphonique sur les actions collectives, des travaux d évaluation d autres modes d accompagnement) pour mesurer l efficacité des actions collectives temps de travail, des comparaisons sont possibles avec d autres modes d accompagnement pour les actions collectives temps de travail (travaux d évaluation de l accompagnement individualisé des entreprises dans le cadre du dispositif d appui-accompagnement des entreprises pour la réduction du temps de travail), des effets conjoncturels toujours présents mais qui pèsent de manière distincte pour chacune des thématiques observées. Concernant les actions collectives sur le temps de travail, l efficacité des actions collectives pour accompagner les petites et très petites entreprises qui participent directement à l action collective semble au moins comparable à l efficacité produite par l accompagnement individualisé d entreprises de tailles plus importantes. Les actions collectives évaluées par Pascal Charpentier 6 montrent que 60 à 70 % des entreprises impliquées ont réduit leur temps de travail, résultat au moins équivalent à ceux produits par l accompagnement individualisé d entreprises de taille plus importante. Parmi les entreprises ayant répondu à l enquête téléphonique réalisée par Multilignes Conseil 7, 74 % des entreprises impliquées ont réduit leur temps de travail. 6 - Rapport final étude de Pascal Charpentier «les démarches collectives de changement dans les très petites entreprises» novembre «Mesure d impact des actions collectives RTT 2001» - Multilignes Conseil - mars

13 Si l on considère que l objectif des actions collectives RTT, au moins pour le financeur, consistait à accompagner les entreprises participantes vers une réduction du temps de travail, alors cet objectif est atteint dans des proportions tout à fait satisfaisantes. Si l on considère que l objectif, croisant les attentes des structures porteuses, était également le rendu d un service aux entreprises participantes, là encore les réponses des porteurs et des entreprises à l enquête téléphonée réalisée par Multilignes Conseils montrent que cet objectif est atteint. Les entreprises participantes indiquent s être engagées pour recueillir des informations sur la loi, les aides et les conditions pratiques d une réduction du temps de travail. Un des objectif des actions collectives visait à répondre à cette attente des entreprises. Ces dernières considèrent que cet objectif a été atteint, conduisant une majorité d entre elles à réduire le temps de travail. Si l on considère que les objectifs de l action collective pour le porteur et le financeur comprenaient, outre l accompagnement des entreprises participantes dans un projet de réduction du temps de travail, un objectif de transfert vers d autres entreprises (sous forme de guide, de site internet,...), alors l efficacité de ce transfert est difficile à apprécier. Les actions collectives affichant ce type d objectif n ont pas toutes permis de produire des outils de transfert. Les outils produits sont de qualité variable. Les résultats produits dans les entreprises destinataires des guides ou autres outils de transfert n ont pu être sérieusement évalués. De nombreux interlocuteurs expriment cependant des doutes sur l efficacité de ce type d initiatives au regard du rapport qu entretiennent les dirigeants de la majorité des petites structures avec le volume conséquent d écrits qui leur sont destinés. Concernant les actions collectives sur les difficultés de recrutement, nous ne disposons pas de travaux permettant la comparaison avec d autres modes d action. Sur cette thématique, les travaux réalisés par le cabinet OBEA 8 soulignent que l efficacité ne peut être démontrée puisque les résultats en matière de dépassement de difficultés de recrutement n ont pu être atteint alors qu ils constituaient l objectif central rassemblant les porteurs, les entreprise et les financeurs impliqués dans les actions collectives évaluées. Cependant ce constat doit être pondéré pour tenir compte de l effet d un renversement de conjoncture économique percutant la problématique initiale portant sur des difficultés de recrutement. Concernant les actions collectives portant sur l évaluation et la prévention des risques professionnels, l étude réalisée par le cabinet PENNEC 9 indique des résultats intéressants quant à l association de tous les acteurs de l entreprise dans une démarche favorisant l identification des différents risques vers la rédaction du document unique. Cependant, ce constat doit être nuancé puisque la majorité des entreprises impliquées n avaient pas encore rédigé le document unique au moment de l évaluation des actions collectives observées. L efficience Elle s apprécie par la mise en rapport des moyens engagés et des résultats obtenus. Les éléments dont nous disposons ne permettent pas une mesure précise de l efficience des actions collectives évaluées. Les éléments les plus construits portent à nouveau sur les actions collectives sur le temps de travail. Les éléments exploitables collectés pour la préparation et la réalisation de l enquête téléphonique réalisée par Multilignes Conseil permettent d évaluer à l équivalent de 1,1 jour par entreprise impliquée le niveau des moyens engagés (référence : coût d une journée dans le dispositif d appui accompagnement des entreprises pour la réduction du temps de travail). Ce seul chiffre semble indiquer un mode d accompagnement assez efficient. Cependant, si cette évaluation permet d obtenir une indication sur le coût par entreprises directement impliquées, celle-ci ne permet pas une mesure rapportée au nombre de salariés concernés et encore moins une mesure du coût rapporté à des entreprises cibles, actions de transfert comprises. Par contre toutes les indications disponibles insistent sur l investissement important en temps dans les phases de conception des actions collectives, et ce pour toutes les thématiques traitées. Ces temps ne sont pas toujours mesurés et encore moins budgétés. 8 - «Rapport d analyse, évaluation des actions collectives conduites par l ANACT dans le domaine de la résolution des difficultés de recrutement» - OBEA Les monographies réalisées par le cabinet PENNEC en 2003 sont disponibles sur demande à l ANACT 13

14 Partant de ce constat, et en le rapprochant des éléments de typologie énoncés plus haut, nous pouvons avancer, sans risque majeur, le jeu d hypothèses suivant : Les actions collectives à caractère «expérimental» supposent un travail d ingénierie conséquent, consommateur de temps de conception important et souvent sous-estimé. Elles ne sont pas susceptibles d atteindre les économies d échelle régulièrement attendues des actions collectives. Par contre ces temps de conception, enrichis de temps et de dispositions permettant une réelle capitalisation des apprentissages issus de l action considérée, peuvent être envisagés comme un investissement utile : - pour permettre la reproduction d actions collectives, utilisant la même méthodologie et les mêmes connaissances enrichies de l expérience réalisée, en direction d autres entreprises, - pour la réalisation d outils de transfert vers d autres entreprises ou acteurs intervenants dans le monde de la petite entreprise. Les actions collectives, dont le caractère relève d une démarche de «généralisation» ou de transfert d enseignements tirés d actions collectives réalisées antérieurement, doivent permettre de limiter les temps consommés pour la conception et la capitalisation. Elles sont davantage susceptibles de générer des économies d échelle. Le type d action collective a des incidences sur les possibilités ouvertes en matière de capitalisation, de généralisation ou de transfert. L étude réalisée par Pascal Charpentier montre que les actions collectives marquées par un type professionnel, avec ou sans proximité territoriale, permettent plus facilement la capitalisation dans une perspective de transfert. C est particulièrement vrai sur des aspects de contenu destinés notamment aux entreprises. En revanche, l expérience réalisée sur le temps de travail, avec la production d un guide méthodologique 10 apprécié et largement utilisé, montre que des transferts méthodologiques destinés aux intervenants et aux porteurs peuvent être exploités pour certaines thématiques indépendamment des particularités bien réelles inhérentes à une profession donnée. Enfin, une démarche qui vise le réinvestissement des résultats et enseignements engrangés dans des actions collectives à caractère expérimental suppose un dispositif permettant la capitalisation et la formalisation des éléments disponibles pour pouvoir envisager un travail de transfert de ces acquis pouvant prendre des formes diverses : production d outils méthodologiques accessibles via des supports papier ou électroniques à déterminer, formation des porteurs, des personnes ressources, des intervenants, autres. Ainsi, l efficience et l atteinte d objectifs relevant de l économie d échelle ne vont pas de soi. Ils supposent un travail structuré, donc anticipé, de capitalisation des expériences et de transfert vers différents acteurs pour y parvenir sans dommage en terme d efficacité pour les entreprises ciblées. La notion d impacts Elle invite à examiner l ensemble des effets produits par l action collective. Ainsi, outre les résultats immédiats relevant clairement des objectifs assignés à l action collective et qui ont été évoqués lors du traitement de la notion d efficacité (cf. supra), certains impacts relèvent d objectifs que des partenaires engagés dans l action collective visent à plus long terme. D autres impacts relèvent de résultats inattendus obtenus à la faveur de l action collective engagée. La mesure des impacts n est donc pas simple. Ceux qui relèvent d objectifs à plus long terme ne sont donc pas, par nature, toujours observables à l issue de l action collective. Il faudra du temps pour en prendre la mesure. D autres relèvent des résultats inattendus observables. Il va de soi qu il n est pas certain que l ensemble des résultats inattendus attire l attention de l observateur. Ces précautions étant énoncées, plusieurs impacts, dépassant le cadre des seuls objectifs immédiats attendus, sont régulièrement mentionnés à l heure de l évaluation d une action collective, et ce quelle que soit la thématique considérée «Passage aux 35 heures dans les très petites entreprises» - guide de l action collective - ANACT

15 Les entreprises, comme les porteurs et les intervenants, insistent sur la richesse et les apports des temps collectifs. Les entreprises découvrent à cette occasion qu elles ne sont pas les seules à être confrontée à une problématique donnée. Cette découverte tend à favoriser une déculpabilisation individuelle, à favoriser ainsi une disponibilité élargie pour la recherche de solutions et la mise en mouvement. Si ce constat vaut pour la problématique traitée par l action collective, il vaut souvent aussi pour aborder d autres problématiques auxquelles les entreprises sont sensibles. De cette dynamique naît une forte disponibilité des entreprises à s engager dans d autres actions collectives portant sur d autres sujets (8 entreprises sur 10 interrogées par Multilignes Conseil). Elle favorise la poursuite d échanges entre les entreprises au-delà du cadre de la seule action collective. Cette poursuite est d autant plus forte qu une réelle proximité ressentie (professionnelle et/ou territoriale) entre les entreprises impliquées existe avant l action collective. L action collective peut ainsi contribuer à renforcer des x d entreprises existants. Quand ces x existent au travers d une structure porteuse ayant pris l initiative de la réalisation de l action collective, ce porteur se trouve renforcé dans sa légitimité et sa crédibilité auprès des entreprises et de ses autres interlocuteurs partenaires de l action collective. Les actions collectives mettent en rapport différents partenaires (porteurs, financeurs, x ressources, intervenants, entreprises, organisations syndicales) qui apprennent à mieux se connaître, à travailler ensemble ouvrant ainsi la voie à d autres initiatives conjointes. Plusieurs actions collectives connues dans le ANACT ont contribué directement à renforcer ou structurer un dialogue social de proximité sous des formes plus ou moins formalisées, allant de la mise en place de CPHSCT dans le secteur de l agriculture 11 à des formes informelles qui perdurent au-delà du terme de l action collective en tant que telle. III - Eléments de réflexion vers une dynamique collective Une dynamique collective à construire par une conduite de projet efficace favorisant l implication des différents acteurs Les différentes études réalisées soulignent que les actions collectives constituent un système complexe réunissant plusieurs partenaires et acteurs dont les attentes ne sont pas nécessairement spontanément convergentes pour la détermination d objectifs clairement identifiés et partagés. Toutes les expériences relatées insistent, d une manière ou d une autre, sur l importance du rôle du porteur 12 pour : fédérer les énergies et les compétences, créer les conditions d une définition partagée des objectifs assignés à l action, identifier, solliciter, mobiliser les entreprises ciblées, s assurer des bonnes conditions de la réalisation matérielle de l action, coordonner l intervention des différents partenaires, créer les conditions d un travail régulier du comité de pilotage, s assurer de la collecte des matériaux nécessaires à la capitalisation, favoriser l utilisation de ces matériaux dans une perspective de transfert éventuel, gérer les ressources financières disponibles pour la réalisation de l action. Le rôle du porteur est donc déterminant pour la construction d une véritable dynamique partenariale et ne va pas nécessairement de soi. Son accompagnement par des personnes ou des structures ressources, compétentes en matière de conduite de projet, peut être nécessaire. La question de la réflexion à mener sur son besoin en formation est parfois évoquée Monographie réalisée par le cabinet PENNEC en 2003, disponible sur demande à l ANACT 12 - Multilignes Conseil : «le porteur de projet est le maître d œuvre et le pivot de l action collective» ; OBEA : «un des partenaires institutionnels doit avoir suffisamment de crédibilité pour jouer auprès des destinataires un rôle moteur d entraînement» ; Pascal Charpentier : «l impulsion dépend de l engagement du porteur» 15

16 Autre question régulièrement abordée par les travaux disponibles, celle de la mobilisation des entreprises engagées dans le processus. Par mobilisation, il est souvent fait référence à la mobilisation initiale (identification des entreprises cibles, sollicitation, information, engagement) et à la mobilisation dans la durée (présence jusqu au terme du processus, participation aux phases collectives). Cette question se pose dans des termes différents selon la typologie de l action collective, la mobilisation des entreprises étant évidemment plus simple à réaliser dans la durée quand les entreprises sont à l origine de l action ou quand des actions initiées par un partenaire institutionnel croise un besoin (existant ou révélé lors de la sollicitation) des entreprises. Les caractéristiques des entreprises ciblées par les actions collectives interviennent dans leur mobilisation. Il s agit généralement de petites ou très petites entreprises. Le rôle du dirigeant est central. Il est régulièrement directement impliqué dans le processus de production tout en assumant des fonctions de gestion et des fonctions commerciales. Son implication dans l action collective est nécessaire pour la mise en mouvement des autres acteurs. Cependant, la multiplicité de ses tâches contrarie sa disponibilité pour participer à l action collective. Son engagement dépendra directement de l intérêt ressenti par le dirigeant pour les objectifs de l action collective. L étude de Pascal Charpentier suggère que ce niveau d intérêt et d implication peut être favorisé par une sollicitation plus forte de l engagement des entreprises aux niveaux collectifs et individuels. Si la question de l adéquation entre les objectifs de l action collective et le besoin ressenti par le dirigeant est essentielle, les études réalisées montrent également que l implication des dirigeants de petites structures peut être facilitée par : le sentiment d appartenance au groupe d entreprise ciblé pour l action collective (proximité professionnelle ou territoriale), le choix des lieux accueillant les phases collectives de l action avec une attention particulière à la proximité géographique, le choix des horaires ou des jours pour la réalisation des phases collectives de manière à ne pas les positionner en concurrence trop forte avec des moments décisifs de l activité des dirigeants des entreprises ciblées. La question de la place des partenaires sociaux, en particulier celle de l implication des organisations syndicales représentatives des salariés mérite également d être évoquée. Elle se pose dans des conditions particulières compte tenu des spécificités des rapports sociaux dans les petites et très petites entreprises 13. Elle se pose en ayant à l esprit que le changement dans les entreprises de petites tailles, comme dans les autres entreprises, ne peut se concevoir efficacement sans la mise en mouvement de l ensemble des acteurs de l entreprise. Le changement ne se conduit pas efficacement sans une participation active des salariés aux processus de changement. Cependant, les études indiquent que la place des salariés dans les différentes phases de l action collective reste souvent modeste, quasi inexistante dans les phases collectives, et à géométrie variable dans les phases en entreprises. Cette question de la participation des salariés se pose dans des conditions particulières liées à plusieurs facteurs à prendre en compte : l absence récurrente d organisations syndicales, de représentants des salariés, dans les petites et très petites entreprises, la nature particulière des rapports sociaux, en particulier des rapports entre employeurs et salariés, dans les entreprises de petite taille, qui pose de manière spécifique la question du rapport au mouvement syndical et celle des conditions favorisant la participation des salariés. Dans ces conditions, l implication des organisations syndicales dans les phases en entreprises semble difficile à concevoir, puisqu elles ne sont que très peu présentes à ce niveau. Leur présence dans les phases collectives ne va pas non plus de soi, puisque les organisations syndicales ne sont pas structurées dans les entreprises présentes. C est donc au niveau du comité de pilotage de l action collective que leur présence peut être facilitée. Cela dit, à ce niveau là non plus, leur présence n est pas automatique pour plusieurs raisons : La structure porteuse n entretient pas nécessairement des rapports réguliers avec les structures syndicales qui couvrent le champ professionnel ou interprofessionnel sur lequel intervient le porteur. L invitation des organisations syndicales ne va alors pas de soi Cf. «Très petites entreprises, stratégies, relations sociales et 35 heures» - Pascal Charpentier et Benoît Lepley

17 Les petites et très petites entreprises, leurs représentants au sein de l organisation professionnelle ou de la chambre consulaire, n ayant pas de rapports réguliers avec les organisations syndicales ou leurs représentants, ressentent souvent une forme de crainte à l idée d une participation syndicale au comité de pilotage. Les moyens matériels et humains dont disposent les organisations syndicales ne permettent pas toujours leur implication dans les multiples lieux de concertation auxquels elles sont conviées. Cette réalité est d autant plus forte que les coûts liés à cette participation (transport, temps) ne sont que rarement compensés. Par contre, favoriser la participation active des organisations syndicales au comité de pilotage peut présenter plusieurs intérêts : Elle est de nature à favoriser une prise en compte ou un questionnement plus construit sur les effets pour les salariés des questions traitées dans le cadre de l action collective. Elle peut contribuer à ce que ne soit pas sous dimensionnée la question de la participation des salariés à la réflexion à mener à tous les niveaux, y compris à l échelle des entreprises. Cet aspect est d autant plus important que les études présentées plus loin montrent qu il n y a pas d automaticité à ce que les salariés soient impliqués dans la réflexion à mener à l échelle de l entreprise et qu ils sont généralement absents des phases collectives. Or, un processus de changement réussi passe généralement par une implication active des salariés. Leur présence au comité de pilotage permet une meilleure connaissance réciproque entre acteurs divers intervenant sur un même territoire géographique ou professionnel, et contribue à une réflexion syndicale plus construite sur les réalités du monde de la petite entreprise. Elle ouvre parfois la voie à une activation d un dialogue social de proximité dans des formes plus ou moins structurées. Les expériences réalisées en la matière témoignent de l intérêt de cette forme de dialogue de proximité pour l ensemble des partenaires sur des thématiques allant de la prévention des risques professionnels à l action sur les difficultés de recrutement en passant par des actions visant la professionnalisation et la stabilisation des salariés dans des entreprises et/ou des bassins d emplois. Analyse des attentes et dynamique collective Le moteur de l action collective et de la dynamique partenariale réside dans l assurance, pour les différents acteurs, que l atteinte des objectifs assignés à l action collective permettra de satisfaire leurs attentes à l égard de l action considérée. Il a été indiqué plus haut l intérêt partagé par les différents partenaires pour une recherche de mise en mouvement des acteurs de l entreprise sur la thématique traitée et la place particulière que requiert en conséquence la prise en compte des attentes de l entreprise. La question de l adéquation entre attentes des différents acteurs et objectifs de l action collective, la question donc de la pertinence des objectifs assignés à l action collective est centrale. Multilignes Conseil observe que «la diversité des attentes semble difficile à gérer et à coordonner pour les porteurs». OBEA précise «Si les acteurs se sont rassemblés autours d une problématique... chacun possédait des attentes qui lui sont propres et des objectifs plus stratégiques». Pascal Charpentier confirme «l essentiel des opérations se noue très tôt, dans les phases d émergence du projet et de conception. D où la nécessité de regarder plus précisément quels acteurs y ont été associés, leurs attentes et motivations ainsi que le rôle qu ils ont joué dans la construction de l orientation repérée.» Un travail rigoureux d analyse des attentes est donc indispensable en préalable à la stabilisation des objectifs qui guideront les choix méthodologiques. Il tiendra compte des particularités typologiques de l action considérée. Les études réalisées et l expérience du ANACT soulignent la diversité des registres d attentes et des constantes en la matière pour les différents acteurs et partenaires des actions collectives. Les porteurs de l action collective se positionnent volontiers dans une dynamique de service à rendre aux entreprises. Ce positionnement de base peut être complété par le souci d agir sur un problème partagé, présent ou à venir, pouvant affecter l efficacité des entreprises de leur secteur. Le souci de nourrir des rapports constructifs avec d autres acteurs présents à l échelle du territoire sur lequel ils interviennent peut renforcer leur intérêt à s engager dans un processus d action collective. Les financeurs, partageant régulièrement le souci d un accompagnement adapté des petites structures, sont souvent positionnés dans une logique incitative visant les entreprises : incitation à la réduction du temps 17

18 de travail, incitation à des mesures de prévention des risques professionnels, incitation à des mesures ou initiatives de prévention ou d action pour renforcer l attractivité économique d un territoire, etc. Le souci d un renforcement de rapports constructifs avec d autres acteurs agissant sur le même territoire peut être source de motivation à répondre positivement à des sollicitations de financement d actions collectives. La recherche d économies d échelle motive de plus en plus souvent une orientation de la réflexion vers des dispositifs d accompagnement sous forme d actions collectives. Les entreprises sont généralement, et avant tout, positionnées sur un registre de recherche de solutions et de résolution de problèmes concrets pouvant affecter l efficacité de leur activité. Il a été montré que leur engagement dans la durée dépend directement du sentiment d une utilité concrète de l action collective dans cette perspective. Les organisations syndicales, bien que peu implantées dans le monde de la petite entreprise, sont soucieuses de la prise en compte des intérêts des salariés dans une perspective d amélioration de leurs conditions de vie et de travail. Cette motivation première peut être complétée par des enjeux en matière de connaissance des réalités des petites entreprises d un secteur professionnel ou géographique donné, par des enjeux d implantation dans un secteur ou elles sont peu structurées, par des enjeux d activation d un dialogue social de proximité. Les structures ou x «ressources» pouvant intervenir dans un rôle d appui à la conduite de projet sont généralement mobilisés à partir du souci d une efficacité renforcée en direction des petites entreprises sur les sujets qui relèvent de leurs missions (amélioration des conditions de la réalisation du travail, développement des initiatives de formation,...). Cette motivation première peut être renforcée par des enjeux économiques. Les intervenants souhaitent se rendre utiles auprès des entreprises et des différents partenaires de l action collective à partir de leurs domaines de compétences. Leur intervention est source de revenus leur permettant de pérenniser leur activité. Ces différents registres d attentes ne sont pas antagonistes, loin s en faut. Cependant, sans travail d analyse plus pointu des attentes des différents partenaires et acteurs pour définir les objectifs de l action collective, des incompréhensions, des dysfonctionnements, des insatisfactions peuvent voir le jour. A titre d exemple, la recherche d économie d échelle pour un financeur ou un porteur peut venir s opposer au besoin d un travail individualisé pour la mise en mouvement dans les entreprises ou contrarier la recherche de revenus plus conséquents pour un intervenant. Il faudra alors être bien clair sur la dominante de l action collective, les besoins d accompagnement individualisé n étant pas les mêmes dans une perspective d information des entreprises ou dans une perspective de mise en mouvement des acteurs de l entreprise. Dans tous les cas, la détermination des objectifs assignés à l action collective suppose au moins trois moments d analyse et de vérification de la pertinence de l action collective à partir des attentes des différents acteurs : une analyse dans la phase d émergence de l action ou au moins deux acteurs se rencontrent pour esquisser le projet de réalisation de l action collective, une analyse dans la phase de sollicitation d autres acteurs pour la construction du projet, une analyse lors de la structuration du groupe des entreprises participantes. L identification qu il sera nécessaire de raisonner à plusieurs reprises sur cette notion de pertinence, pour vérifier l adéquation entre attentes des partenaires et objectifs assignés à l action, pour ajuster en conséquences les objectifs et la méthodologie de l action collective, souligne le besoin d un travail régulier du comité de pilotage de l action collective. Les études disponibles soulignent qu il n y a pas d automaticité en la matière et qu à cet égard aussi, le rôle du porteur est déterminant. Composé des principaux partenaires de l action (porteur, financeur, partenaire ressource, intervenants, organisations syndicales) le comité de pilotage précise la problématique de l action collective, stabilise les objectifs en amont, définit en conséquence les entreprises cibles, se prononce sur le choix d un groupe homogène ou hétérogène d entreprises, 18

19 adopte les modalités méthodologiques permettant l atteinte de ces objectifs, fixe les objectifs en matière de capitalisation pour d éventuels travaux de transfert, détermine les éléments et la méthode qui permettront l évaluation des résultats produits par l action collective. Il convient de noter qu à défaut de réflexion initiale sur les objectifs en matière de capitalisation et sur les objectifs et outils de l évaluation, ces deux dimensions nécessaires de l action collective risquent d être difficiles à réaliser dans de bonnes conditions. Le comité de pilotage devra ensuite prendre la précaution de revisiter ces différents registres de l action pour prendre en compte les attentes exprimées par les entreprises, en ajustant si besoin les objectifs et la méthodologie à mettre en œuvre. Ce travail de vérification de la pertinence des objectifs de l action au regard des attentes des entreprises sera d autant plus indispensable que la mise en mouvement des acteurs de l entreprise constitue un objectif fort fixé par le comité de pilotage. A ce stade, une clarification permettant d indiquer sans ambiguïté aux entreprises en quoi les objectifs de l action sont conformes ou diffèrent avec tout ou partie des attentes exprimées par les entreprises est nécessaire pour éviter des déceptions ultérieures. Ce même travail devra se poursuivre régulièrement, à un rythme à déterminer (au moins une fois en cours d action), pour pouvoir apporter les ajustements utiles découlant des résultats produits par l action collective et de l évolution des attentes des différents partenaires et acteurs de l action collective. Le comité de pilotage aura enfin à tirer les enseignements utiles à l issue de l action, dans une logique d évaluation et pour une dernière précision sur les éléments à capitaliser et l usage qu il sera opportun d en faire. Actions collectives et dynamique territoriale Les actions collectives sont initiées et coordonnées par un porteur qui est en général une organisation professionnelle ou une chambre consulaire. De cette caractéristique découle que les entreprises qui constituent le groupe sont issues régulièrement d un même secteur professionnel et quasiment toujours d un secteur géographique en rapport avec l aire de rayonnement de la structure porteuse. Cette réalité structure une première dimension territoriale partagée par les entreprises constitutives du groupe. Une action collective suppose encore l engagement de moyens financiers. Pour la majorité des actions collectives, le financement intervient dans le cadre de moyens déconcentrés mobilisés par des financeurs dont le rayonnement territorial englobe ou chevauche le rayonnement territorial de la structure porteuse. Les autres partenaires, qu il s agisse des structures ressources et du système intervenant ou encore des organisations syndicales, sont également généralement implantées ou impliquées sur l entité territoriale couverte par la structure porteuse. La mise en synergie de ces différents partenaires dans une optique de réalisation d une action collective structure donc un lien positionné dans une dynamique territoriale. Une fois cette constante identifiée, les deux questions complémentaires méritant d être évoquées sont : Est-ce que cette réalité territoriale est facteur d efficacité accrue dans le cadre de l action collective? Est-ce que cette réalité territoriale sort renforcée et/ou structurée par la réalisation de l action collective? Concernant la première question, deux facteurs semblent jouer un rôle déterminant : la nature de la problématique traitée sous forme d action collective, le sentiment d appartenance à un groupe, ce que l étude de Pascal Charpentier traduit par le sentiment de proximité ou l existence d une proximité. La nature de la problématique n est pas neutre. Une problématique de type mise en œuvre de la réduction du temps de travail, si elle ne croise pas d autres problématiques communes aux entreprises du groupe, convoque moins fortement une dimension territoriale qu une problématique portant sur les actions à mener pour dépasser les difficultés de recrutement rencontrées par un groupe d entreprises d un même bassin d emploi. L acuité de la dimension concurrentielle entre les entreprises du groupe ne joue pas avec la même intensité selon la nature de la problématique à traiter. Certaines problématiques traitées sous forme d actions collectives peuvent déboucher sur des solutions supposant des initiatives communes aux 19

20 entreprises du groupe, solutions dont l identification et la mise en œuvre seront facilitées par la proximité des entreprises dans une dynamique territoriale. Ainsi, si la proximité -notamment territoriale- ne joue pas le même rôle selon la problématique, son existence facilite la dynamique de groupe, peut ouvrir la voie à des solutions conjointes et se traduire alors par des prolongements de l action dépassant le cadre de la seule action initiale. En réponse à la deuxième question, à savoir les effets possibles d une action collective sur une dynamique territoriale, la construction de réponses communes aux entreprises et partenaires engagés dans l action, qui perdurent au-delà du terme initialement prévu de l action, participent évidemment de la structuration plus durable d une dynamique territoriale. Ce n est pas la seule conséquence identifiée en la matière. Des partenaires qui apprennent à se connaître et à travailler ensemble dans le cadre de l action collective auront plus de facilités à se retrouver pour d autres initiatives conjointes. Plusieurs actions collectives se caractérisent par des impacts en matière de structuration plus ou moins formalisée d un dialogue social de proximité qui participe aussi à l activation d une dynamique territoriale. Pour conclure Comme l ensemble des entreprises, celles de taille modeste peuvent avoir besoin d un accompagnement dans une perspective de résolution de problèmes et de conduite du changement. Elles peuvent devoir procéder à des ajustements ou à des évolutions stratégiques. Elles peuvent devoir prendre des initiatives leur permettant de se mettre au diapason d évolutions réglementaires ou législatives. Elles sont concernées par l évolution des sciences et des techniques avec leurs impacts sur les processus et l organisation du travail. Leur besoin d un accompagnement est potentiellement d autant plus important que la taille des petites entreprises ne leur permet pas de disposer en interne de l ensemble des compétences pouvant être utiles dans une perspective de conduite du changement. Pour ce qui relève du champ d intervention du ANACT, les petites et très petites entreprises sont particulièrement concernées par les problématiques liées aux conditions de travail et au besoin de leur amélioration comme un des éléments pouvant contribuer à la croissance de leur efficacité économique. Dans ces entreprises aussi, la conduite du changement, pour une efficacité accrue, suppose la participation de l ensemble des acteurs de l entreprise. Cependant, la question de l accompagnement des petites et très petites entreprises se pose en des termes particuliers à plusieurs égards : ces entreprises n ont que rarement l expérience du recours au conseil externe, elles ne perçoivent pas spontanément l utilité d un tel accompagnement, leurs dirigeants cumulent de nombreuses fonctions et ont du mal à se rendre disponibles, l encadrement intermédiaire y est souvent inexistant ou peu structuré, elles se caractérisent par une absence d organisations syndicales et de représentants des salariés, la structuration d un dialogue social diffère des formes connues dans des entreprises de tailles plus importantes. L ensemble de ces particularités implique des formes d accompagnement adaptées se distinguant des schémas traditionnels développés pour des entreprises de plus grande taille. Les différentes expériences d accompagnement réalisées sous forme d actions collectives montrent l intérêt de ce mode d accompagnement pour toucher et mettre en mouvement les acteurs de la petite entreprise. Il conviendra cependant de tenir compte des enseignements issus de la réflexion sur les résultats qu il est possible d attendre selon la typologie de l action. L analyse des attentes pour la détermination des objectifs et de la méthodologie à mettre en œuvre constitue une charnière de la dynamique collective. Des besoins en matière de stabilisation méthodologique et de formation de différents acteurs et partenaires de l action sont nécessaires pour progresser en efficacité. C est l objet du travail engagé par le groupe projet ANACT «actions collectives en entreprises et territoires» qui produira prochainement des outils méthodologiques et des formations. L alternance de phases collectives (favorisant l apport ou la construction de connaissances et l échange utile à bien des égards entre pairs) et individuelles (pour un diagnostic de la réalité du travail et un accompagnement dans la mise en œuvre des apports reçus en phase collective) est souvent nécessaire quand la réalisation des objectifs de l action passe par une mise en mouvement des acteurs de l entreprise sur la thématique traitée. 20