Le développement managériale

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1 Le développement managériale Comment et pourquoi le manager est au centre du processus

2 Le concept managériale: «Business & People Partner partner: Business partner : participer à l efficacité et à la qualité du produit de son équipe en amenant chacun à être une ressource contributive People partner : permettre aux collaborateurs de se développer en apprenant de ses expériences grâce à une écoute attentive et un accompagnement Doc. G.Zara 2

3 Dans les prochaines années, et même en ce moment, les entreprise seront sont confrontés à de nombreuses sources d'incertitude Organisation & processus - les organisations sont devenues plus complexes - les processus sont multiacteurs et nécessitent de nombreux points de coordination Complexité Temps & cycles - la vitesse d'obsolescence des produits s'est accrue - les stocks doivent tendre vers zéro - la réactivité devient vitale - l innovation est une nécessité Vitesse Clients & marchés - les comportements client évoluent de plus en plus rapidement - le coût d'acquisition de nouveaux clients s'accroît - les menaces permanentes de la concurrence s'intensifient (fusions - acquisitions) Risques Incertitude Incertitude Incertitude Doc. G.Zara 3

4 Le réengineering des processus a développé l efficacité opérationnelle mais a également réduit la capacité à gérer les aléas Les projets de réengineering ont permis : - la réduction des coûts - l optimisation des cycles de mise sur le marché - l assurance qualité - le pilotage économique à travers des outils de reporting orientés business... mais ils ont généré : - la passivité résultant des processus "d alignement" (moins d'entrepreneurs) - moins d apprentissage à cause des politiques du "zéro défaut" - moins d innovation par l'alignement systématique sur les "meilleures pratiques" - une pression accrue sur les résultats financier les les organisations au au plus plus juste juste et et efficaces sont sont plus plus difficilement capables de de s'adapter à l'incertitude permanente Doc. G.Zara 4

5 Pour tirer parti de l incertitude, il faut s'appuyer sur les HOMMES en associant les logiques complémentaires d'alignement et d'apprentissage Réduire l incertitudel Manager l incertitudel Les hommes sont des ressources (imprévisibles) "Alignement" Réduire Formaliser Contrôler Optimiser la chaîne de valeur Les hommes sont l'actif clé de l'entreprise "Apprentissage" Encourager Faciliter Créer des marges de manœuvre Accroître la valeur des réseaux Coordonner +/ou & Faire Faire collaborer Doc. G.Zara 5

6 Le besoin de changement est d'autant plus important que l'environnement se fait plus menaçant résultats "Le temps, c'est de l'argent" acquisitions sortie du marché perte de confiance des actionnaires time Nous Nous devons aider aider nos nos équipes à changer quand quand c'est c'est encore encore possible Doc. G.Zara 6

7 Construire la vision managériale Doc. G.Zara 7

8 La grille de Cohérence Enjeux Stratégiques Objectifs Opérationnels VISION NON NEGOCIABLE STRATEGIE Objectifs Individuels MOYENS Doc. G.Zara 8

9 La première étape consiste à analyser les besoins des équipes EQUIPE Quel est le contexte concurrentiel? Quelles sont les capabilités actuelles de l équipe? Quels sont les besoins de changement de l équipe? Ces questions sont elles traitées de manière cohérente dans l'entreprise? Y a-t-il des différences de perception au différents niveaux hiérarchiques? La La réponse réponse à ces ces questions questions est est nécessaire nécessaire pour pour identifier identifier les les capabilités capabilités que que l équipe l équipe a besoin besoin de de construire construire ou ou de de développer développer Doc. G.Zara 9

10 Un point de départ: les 6 actions type Exemple Orientation client : prise en compte des besoins des clients et du marché dans la définition de stratégie et comme moteur des comportements individuels Excellence process et maîtrise technologique : efficacité dans l adaptation continue et le maintien au plus haut niveau des processus en mobilisant les systèmes d information adaptés Innovation : capacité à générer de l innovation rentable Alignement : capacité à construire une vision partagée et degré d engagement des différents niveaux de l'entreprise vis à vis de la stratégie Réseaux, coopération et connections : capacité à fournir des réponses créatives en mobilisant les réseaux Management des actifs & apprentissage : excellence du management des ressources et des compétences, capacité à augmenter le niveau des compétences L'assemblage cohérent des des capabilités de de l'entreprise est est un un facteur facteur clé cléde de succès Doc. G.Zara 10

11 Pour aller plus loin, la vision de l équipe peut se construire autour de 5 domaines de capabilités Concevoir Opérer Changer Relier Livrer Les Les capabilités,, c'est c'est ce ce qu'une qu'une entreprise doit doit apprendre à bien bien faire faire et et savoir savoir bien bien faire faire dans dans la la durée durée Doc. G.Zara 11

12 Le travail d'identification peut être conduit sur cette base en recherchant les éléments constitutifs d'un réel avantage concurrentiel de l équipe Appréciation des besoins de changement Innovation Capacité à penser différemment Capacité à apprendre Compréhension des dynamiques marché Compréhension sectorielle Compréhension fonctionnelle Opérer Concevoir Changer Livrer Style entrepreneurial Moteurs et détermination Mesure et atteinte des résultats Compréhension et utilisation des actifs - stratégie et vision Prise de décision / résolution de problèmes Planification et organisation Style de management Relier et leadership Communication implication et participation Sensibilité / empathie - conscience de l impact des actions Doc. G.Zara 12

13 Composante métier 10 Composante partenariale Composante entreprenurial 10 Composante management Doc. G.Zara 13

14 Intervention du manager sur le Facteur Humain La recherche de l unité La projection dans le futur Équipe La gestion des ressources Un manager gère avant tout des personnes au sein d un groupe. Le facteur humain constitue l élément fondamental et primordial qui peut être appréhendé sous trois angles Doc. G.Zara 14

15 Co-Création d un processus collectif de décision stratégique Clarification du Sens et des valeurs 1 Mise en ouvre suivi et Contrôle 11 Clarification du processus de décision 2 Décision Stratégique 10 Choix des objectifs Stratégiques 3 Analyse Stratégique 9 Définition des besoins en information Stratégiques 3 Diffusion et Partage 8 Cadrage du processus de recherche 4 Recherche de l information Stratégique 5 Analyse de l information 7 Doc. G.Zara 15

16 LE CYCLE DU CHANGEMENT Transformation Négation Acceptation Négociation Doc. G.Zara 16

17 LE CYCLE DU CHANGEMENT Deuil Négation Transformation Performance Négociation Acceptation Temps Doc. G.Zara 17

18 Le Cycle du Changement Acceptation Transformation Engagement Intégration Performance Deuil et Négation Résistance Négociation Confusion Temps Doc. G.Zara 18

19 Le Cycle de la Découverte Enthousiasme Aboutissement Naïf Réveil Brutal! Doute Second Souffle Espoir / XX Doc. G.Zara 19

20 Le Cycle du Changement Engagement Refus Colère Tristesse Crainte Négociation Choix Recentrage Les aspects émotionnels du changement Tourné vers le passé Les étapes rationnelles du changement Tourné vers l avenir / XX Doc. G.Zara 20

21 Comment inciter le changement chez l être humain Toute personne est susceptible de changer et de s adapter à de nouvelles idées/méthodes de travail si: A + B + C > D A = Insatisfaction avec la situation actuelle B= Vision des améliorations apportées par le changement C = Identification des premières étapes concrètes qui mèneraient à l amélioration D = Coût et dérangement liés au changement Doc. G.Zara 21

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