Une fonction RH condamnée à se transformer, si elle ne veut pas disparaître!

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1 Une fonction RH condamnée à se transformer, si elle ne veut pas disparaître! 1

2 Le CSRH Paris & Ouest Francilien En quelques chiffres dossiers au 30/06/ directions régionales DR Paris DR IDF Ouest DR Hauts de Seine 28 unités clientes + Pôle d expertise détachement Fonction Publique 103 personnes sur 2 sites 207 dossiers par effectif du CSRH (cible : 196) 319 dossiers par Assistant de Gestion RH (moy : 273) 2

3 Débat IGS Un projet de reengineering de la fonction RH sur 3 ans en appui des managers 1. Contexte du projet 2. Objectifs du projet 3. Les principaux résultats Les gains de productivité Les CSRH Les outils Sommaire de la présentation Manager «1er RH» 4. Une fonction RH «business partner» 3

4 l 1 Contexte du projet 4

5 Le challenge de France Télécom Des paris audacieux Basculer l entreprise vers le service au client, le surprendre Investir l international Passer d une culture de service public à une culture d entreprise de service, devenir l entreprise de référence Développer la compétence collective pour développer nos performances Réorienter de façon ambitieuse nos collaborateurs vers les métiers émergeants Construire l entreprise de demain avec les hommes et les femmes d aujourd hui Adopter une dynamique de changement pour anticiper le rythme imposé par le marché 5

6 Le challenge de France Télécom Différenciation des activités Activités protégées Marché concurrentiel Marché très concurrentiel Capitalisme Mondial Hyper Concurrence Règles du jeu économique Appliquer la règle Optimiser l application de la règle Faire mieux que les concurrents Inventer de nouvelles règles Organisation Taylorienne Staff & Line Matricielle En réseau Evolution Rares Périodiques Fréquentes Continuelles Révolution! Equipes projets Right Sizing! Décision B.Merck - J.Bouchaud Au sommet Comité de direction Equipes de travail Réactivité / Terrain 6

7 l 2 Les objectifs du projet 7

8 Les objectifs du projet Le projet RH Demain (présentation Comité Exécutif octobre 99) Un projet sur 3 ans Mettre la fonction RH en appui des managers de terrain Sur les contributions clés qu ils attendent Avec les compétences et une organisation adéquates Réduire fortement le coût de la fonction RH, dans le cadre de l orientation FT sur la performance des fonctions support 4,1% des actifs benchmark fonction RH ( 2,4%) Allègement des structures au profit du terrain Appliquer à des process RH simplifiés des solutions techniques avancées pour rendre acteurs le management et les salariés 8

9 Situation de départ Organisation RH trop complexe, floue avec des redondance multiples (missions et valeurs ajoutées?) trop éloignée des préoccupations opérationnelles (appui insuffisant aux managers) qualité du service rendu aux salariés sur la gestion administrative, mais service trop coûteux Outils et process complexité des processus et outils, cependant bien maîtrisés par la fonction RH Culture des pratiques managériales non homogènes (responsabilités RH) une fonction RH omniprésente dans les processus de décision managériale Accélération de la concurrence des paris audacieux RH 9

10 La DRH : quelle valeur ajoutée? AUJOURD HUI CIBLE Les entrepri se s performantes Valeur ajoutée Temps (=coûts) Temps (=coûts) Valeur ajoutée Prospective Gestion courante Gestion adm inistrative 10 % 80 % À développer De l emploi 30 % 15 % À réduire 60 % 5 % Automatiser Prospective Gestion courante Administration Gestion prévisionnelle de l emploi Plan d adaptation Analyse sociale Conduite du changement Évolution organisation Veille sociale Développement management Orientation professionnelle Gestion des rémunérations Contrôle de gestion RH Recrutement Juridique Instances Process Contrôle interne Adaptation SIRH Paie Valeur ajoutée pondérée x 4! 64 minimum 10

11 l 3 Les principaux résultats Le gains de productivité 11

12 Les gains de productivité Résultat attendu Allègement à tous les niveaux de la structure RH (4,1% 1,9%) Evolution des effectifs RH depuis avril avr-99 juil-99 oct-99 janv-00 avr-00 juil-00 oct-00 janv-01 avr-01 juil-01 oct-01 janv-02 avr juil-02 oct-02 dec-02 Constat Une baisse progressive et continue dès l origine du projet Un effectif très proche de la cible Mais vigilance sur la composition des effectifs 12

13 Les gains de productivité Allègement à tous les niveaux de la structure RH (< 2% effectifs) GESTION DE L EMPLOI DEVELOPPEMENT COMPETENCES (collectif) DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL DES COLLABORATEURS (individuel) CONDUITE DU CHANGEMENT RELATIONS SOCIALES GESTION ADMINISTRATIVE Avant 5710 p (4,1%) Local Central 18% 25% 1026 p 1430 p Délocalisé 57% 3254 p Cible 28% 2800 p (1,9 %) Fin Juil p Local Central 47% 25% 704 p 1304 p Mutualisé 792 p La cible d organisation RH au plus près des managers de terrain 13

14 Les gains de productivité Pour optimiser la Gestion administrative (57 % des effectif RH) et recentrer la fonction RH sur ses domaines à valeur ajoutée, 3 niveaux d action simultanés ont été nécessaires : 1. Simplification volontariste des règles de gestion RH FT (action au niveau central) 2. Concentration des compétences GA en Centres de Services RH: traitements, conseil et assistance, soutien et contrôle 3. Mise en place sur 2 ans d outils accessibles aux salariés et managers FT Libre Services sur intranet :absences, suivi des activités, situations familiales, frais de déplacement, (conception au niveau central) 14

15 l 3 Les principaux résultats Les centres de services RH 15

16 Les Centres de Services RH Concentration des compétences en Centres de Services RH (passer de 3254 RH 792 (en CSRH) Situation actuelle 10 CSRH depuis fonction conseil et assistance généralisée (outil de RH) dossiers en paie et en gestion individuelle dossiers de gestion de proximité 1 RH pour 174 dossiers gérés En cours Renforcement de l attitude de service Industrialisation des modes de traitement (qualité de service) Extension sur d autres périmètres (GRH)? 16

17 Les Centres de Services RH Centres d expertises RH fonctionnant sur une double logique logique de prestations de service RH pour des entités clientes («portefeuille clients») logique d optimisation des ressources : taille critique, rassemblement et maintien des compétences, outils et méthode, pilotage et management avec reporting et suivi de la qualité du service offert Enquête mensuelle de satisfaction client 17

18 Le CSRH Paris & Ouest Francilien Le site de Cergy, en terme d efficacité 2206 appels mails tracés RH = 3016 contacts/mois 9,1% de managers 64 % de salariés 22,5 % de RH Accessibilité de l accueil Accessibilité 15s Demandes clôturées dans les délais 90% (moy:86%) 80% (moy:79%) 95% (moy:93%) Demandes clôturées en 48H 80% (moy: 70%) 18

19 Les Centres de Services RH Offre de service «Back Office» : gestion administrative et paie «Front Office» : conseil-assistance aux managers et salariés sur les règles de gestion et les situations individuelles Contrôle interne : maîtrise, qualité et conformité des processus Soutien à la fonction RH d unité (expertise 1er niveau) 19

20 Les différents Centres de Services RH Mise en place de 10 CSRH travaillant en réseau Pôle DRAGUIGNAN FRAIS MELUN ROUEN AMIENS MONTPELLIER ASSEDIC TOULON. CERGY ORLEANS STRASBOURG LIMOGES GRENOBLE Pôle St QUENTIN Y Détachés SP&MAD Pôle BORDEAUX Pôle LYON Placés sous la responsabilité de la Division FT services RH de la DRH Groupe 20

21 l 3 Les principaux résultats Les outils 21

22 Généralisation des outils Intranet 0bjectifs du libre services salariés Impliquer le manager Améliorer la productivité de la filière RH (suppression des tâches à faible VA pour être en appui fort des managers) Apporter l'information nécessaire aux différents acteurs (manager, salarié, fonction RH) Permettre à l'ensemble des collaborateurs de FT d'être des acteurs de la «Net Compagnie» Permettre au salarié de participer à sa gestion (responsabilisation) 22

23 Simplification des processus RH Simplification volontariste des règles de gestion RH FT Productivité Situation actuelle 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % MÉTHODE TRADITION- NELLE Pas de Reengineering REFONTE PROCESS DANS UNE APPROCHE RCFI SYSTEME DE MESSAGERIE INTRANET SYSTEME DE MESSAGERIE INTRANET WORK FLOW INTRANET CENTRE D APPEL CENTRE DE SERVICES WORK FLOW SHARED SERVICE CENTER Organisation DRH inchangée Travaux réalisés sur les règles et 21 processus GA Réduction de la charge administrative et instrumentalisation de près de 10 processus Vigilance sur l avancée des INTRANET Étapes dossiers au rythme défini Sans révision des process, les NTIC seules n apportent pas de gains NB : les pourcentages sont donnés à titre indicatif. Chaque entreprise est particulière 23

24 Outils de Libre Service RH Mise en place sur 2 ans d outils accessibles à l ensemble des salariés et managers FT Libre Services sur intranet Situation actuelle Succès (portail accessible par Intranet) en quelques chiffres salariés ont activé leur espace personnel managers déclarés (espace «manager») +10 millions de connexions enregistrées depuis avril

25 Outils de Libre Services RH Souhaits d autres fonctionnalités... Des impacts considérables accroissement de la transparence et de la visibilité des informations et des actions (ou des non-actions) impact sur l organisation, sur les rôles des acteurs et sur les pratiques (y compris locales) raccourcissement des «temps» de gestion (accroissement des exigences de réactivité) responsabilisation des acteurs directs salarié et manager sur des actes RH diminution des flux papiers circulant dans l entreprise Une révolution dans la façon de travailler, une économie de temps et d argent, tout en rendant le meilleur service au client 25

26 l 3 Les principaux résultats Le manager «1er RH» 26

27

28 Manager «1er RH» Pour accompagner les changements nécessités par un marché fortement concurrentiel, la mobilisation de nos Ressources Humaines est un facteur clef pour la réussite de France Télécom Les responsabilités du manager «1er RH» vis à vis de son équipe sont... Expliquer, donner du sens et en être le porteur Soutenir, accompagner et enrichir ses collaborateurs Faciliter la vie de ses collaborateurs Décider 27

29 Manager «1er RH» Les managers de proximité sont-ils acteurs sur les processus RH? Comme dans le choix de ses collaborateurs (mobilité) «Pas consulté du tout et placé devant le fait accompli. C est très gênant» 28 «je souhaiterai être entendu «Je décide si le candidat est sur les perceptions et avis formulés» bon, et je suis suivi par mon responsable»

30 Manager «1er RH» Suppose une vigilance sur les freins 1er frein lié à la volonté managériale de donner le pouvoir social jusqu au N+1 (notamment le chef de groupe) Difficulté de mise en œuvre de la décision à 2 (bons et seuls) niveaux (sur le principe «on est tous d accord», mais la réalité peut être différente) Culturellement il faut convaincre les managers de la réelle plus value de leur rôle à côté de leurs collaborateurs en terme d efficacité, relation client (# super-technicien) «et pour quelle reconnaissance»? 29

31 Manager «1er RH» Suppose une vigilance sur les freins 2ème frein lié à la fonction RH elle-mêmelié Notre historique, nos habitudes (faire différemment) : il s agit d animer # «faire à la place de» ce qui n est pas toujours le cas Fonction RH trop naturellement tournée vers l administration et insuffisamment pro-active (encore trop «back office») Les managers de 1er niveau sont-ils bien acteurs sur les processus RH? La fonction RH a-t-elle «donné la main»? Diagnostic processus par processus de qui fait quoi -> nouvelle répartition des rôles -> nouveau positionnement et compétences RH -> plan d accompagnement 30

32 Manager «1er RH» Pour ne pas rester sur un «slogan», cela nécessite de vérifier que la réalité du quotidien ne soit pas décalée/discours (rôle de chacun des acteurs dans les processus RH ) Cela suppose 1. De travailler concrètement sur la répartition des rôles : qui fait quoi entre fonction RH/ management? entre acteurs de la ligne managériale (principe de la décision à 2 niveaux)? 2. D accompagner les managers et RH dans leurs nouveaux rôles (plan de montée en compétences) 3. Et sans doute, dans certains cas de faire des choix d acteurs différents. 31

33 Exemple de cadrage des rôles Primes exceptionnelles N+1 N+2 DRH UO DUO DRH DR DR La politique et les orientations sont connus des DUO 1 Définition des orientations locales et des critères d'attribution en CODUO 2 propose les bénéficiaires et les montants 3 valide les propositions et informe RH conseille, alerte (cohérence, respect des orientations ) informe les bénéficiaires donne les éléments au CSRH pour mise en paiement contrôle de gestion RH contrôle de gestion RH Rôles propose et informe valide les propositions conseille et alerte et contrôle de gestion sur l'uo définit les orientations locales avec le CODUO contrôle de gestion RH sur le périmètre DR 32

34 l 4 La fonction RH «business partner» 33

35 En conclusion Un projet global sur 3 ans, ambitieux pour la fonction RH Les managers qui affirment leur rôle dans les RH La fonction RH qui contribue à la stratégie de l entreprise en appui des managers et qui participe à la réduction des coûts des fonctions support Les salariés responsables des actes de gestion les concernant Manager 1er RH Fonction RH en UO CSRH RH autres L ensemble des acteurs qui contribuent au développement de la Net Compagnie 34

36 RH Business Partner Une équipe dédiée à la GRH avec 3 grands rôles Rôle d architecte stratégique de l efficacité organisationnelle en cohérence avec les enjeux de l entreprise face à son environnement : Quelles sont les adaptations nécessaires aux enjeux stratégiques définis par l entreprise? Quelles seront les compétences de demain? Comment préserver ou développer le savoir de l entreprise, notamment en terme de postes clés? Comment développer la capacité à changer? 35

37 RH Business Partner Une équipe dédiée à la GRH Rôle d expert en soutien technique auprès du management dans la mise en œuvre des décisions : Rôle trop longtemps associé à la mise en œuvre d outils Aujourd hui se situant plus sur l analyse et la résolution de problématiques opérationnelles Rôle d agent de changement : Sorte de catalyseur (sa seule présence devant favoriser rapidement un meilleur fonctionnement de la GRH) «Le champion des salariés» (au carrefour des intérêts de l entreprise et des aspirations du personnel) 36

38 La «maison des rôles» Agent de changement Expert en soutien technique Architecte stratégique Expert en soutien technique à l image du soutien logistique de l armée (transport de troupe et ravitaillement). L intendant militaire ne participe pas directement au combat (sauf en cas de nécessité). Les soldats quant à eux attendent un soutien de qualité et «juste à temps» à l image de l architecte qui se préoccupe d abord de l intégration de la maison par rapport à l environnement extérieur, puis de l harmonie intérieure 37

39 RH Business Partner Une fonction RH créatrice de valeur par Sa maîtrise de ses coûts, dégagement de valeur financière (workflow congés de FT : investissement de 2m pour 20m d économies ) Sa capacité à innover pour permettre à l entreprise de gagner en compétitivité, en différenciation et surtout pour mieux servir les clients : 4 convictions 1. Sa contribution concrète aux ambitions de l entreprise en opérant les ruptures nécessaires (internalisation des ressources, règles RH/marges de manœuvre managériale ) 2. Son rôle dans la valorisation du capital immatériel («dépenser aujourd hui pour gagner demain») Inscrire les politiques ou pratiques dans la durée 38

40 RH Business Partner Une fonction RH créatrice de valeur par Sa capacité à innover pour permettre à l entreprise de gagner en compétitivité, en différenciation et surtout pour mieux servir les clients (suite 4 convictions) 3. Son rôle dans la motivation et l implication du personnel : «le champion des salariés» J.M.Peretti Témoin de la relation des salariés/managers # défense des intérêts des salariés 4. Son rôle dans l analyse de la réduction de valeur Rôle dans la remise en cause sur tout ce qui ôte de la valeur au niveau de l organisation, des procédures et des comportements Exemplarité commençant par soi 39

41 RH Business Partner, une gamme de compétences maîtrisées La «maison des compétences» Architecte stratégique Compétences spécifiques Expert en soutien technique Agent de changement Compétences génériques Compétences ++ pour une parfaite maîtrise du rôle joué Intégrité personnelle (sens de l éthique, de la confidentialité habileté intellectuelle du jugement ) Qualités personnelle (enthousiasme, dynam ism e, autonomie, esprit d initiative, ténacité, créativité, sens de l organisation, esprit critique,confiance en soi, pro activité ) Qualités relationnelles (écoute, empathie, contrôle de soi, force de persuasion, animation communication, coopération, capacité d influence ) Compétences nécessaires pour jouer l ensemble des rôles(non spécifiques à la fonction RH) 40

42 l 4 Conclusion 41

43 «L annonce de ma mort a été considérablement exagérée» voilà comment Mark Twain s amusa de sa propre mort imprimée par erreur dans la rubrique nécrologique d un grand quotidien de New York Martine.fabre2@francetelecom.fr co-auteur d un ouvrage, sous la direction de Bernard Merck, ouvrage publié aux Editions d Organisation (2002 ré-édition en cours): «Equipes RH acteurs de la str@tégie : l e-rh mode ou révolution?» 42

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