"Gestion de la qualité Idées du Bureau fédéral d administration" Allemagne Par son Vice-Président Giso Schütz

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1 1 "Gestion de la qualité Idées du Bureau fédéral d administration" Allemagne Par son Vice-Président Giso Schütz 1. Introduction au Bureau fédéral d administration Le Bureau fédéral d administration est une autorité fédérale supérieure indépendante sous l égide du Ministère de l Intérieur fédéral, siégeant à Cologne. Le Bureau fédéral d administration, en tant qu autorité collective, est responsable de la mise en œuvre d une grande diversité de tâches pour le compte de l ensemble des Ministères fédéraux. Il est actuellement responsable d une centaine de tâches, de la planification à des tâches de contrôle d écoles allemandes à l étranger, de procédures d accueil de rapatriés à la mise en œuvre de l administration collecte des crédits de formation. Avec un personnel supérieur à 2000 dans huit directions générales, le Bureau fédéral d administration est l une des autorités fédérales les plus importantes. Ceci lui confère le statut d autorité centrale de l administration, dans lequel des tâches administratives sont exécutées pour un coût raisonnable dans le cadre d une infrastructure moderne. 2. Vers le lancement de la gestion de la qualité La direction de l autorité décida initialement en automne 1996 de mettre en œuvre un projet "Gestion de la Qualité" dans sa direction générale, afin d utiliser cette expérience pour l ensemble de l autorité ultérieurement. 3. Objectifs de la GQ 3.1 Objectif stratégique de l autorité L objectif stratégique de l autorité a été défini, conformément auquel le Bureau fédéral d administration est un fournisseur de services moderne exécutant des tâches de manière rentable dans des structures performantes. Le Bureau fédéral d administration souhaite être un partenaire intéressant et compétitif. 3.2 Gestion de la qualité en tant que voie opérationnelle La voie opérationnelle vers la réalisation de l objectif de l autorité est la gestion de la qualité. Nous considérons la gestion de la qualité comme constituant une stratégie de gestion globale orientée uniquement en ligne avec la qualité des résultats Par conséquent, lors de la définition de la qualité à obtenir, les termes "orientation clientèle, orientation valeur, orientation processus, qualité produit et orientation du personnel" sont d une signification clé. La GQ offre tous les outils fournis par des idées de réforme modernes pour des situations spécifiques de mise en œuvre (normes ISO 9000, réorganisation, contrôle, comptabilité coût/performances et nouveau modèle de suivi). 3.3 Le modèle qualité Les objectifs de qualité sont décrits dans un modèle, en fonction des tâches. Dans le projet mis en œuvre au Bureau fédéral d administration, environ 20 employés de tous les niveaux hiérarchiques ont préparé ce modèle en à peine cinq jours. Le résultat a été présenté au personnel de la direction générale, des affiches ont ensuite été posées dans les couloirs à l'intention de l ensemble du personnel. L'accueil a été favorable, comme le montrent les résultats d une enquête du personnel.

2 2 3.4 Matérialiser les objectifs Les objectifs du modèle de qualité, qui restent abstraits, ont été répartis dans des sous-domaines et des sous-objectifs. Ce travail a été effectué dans des cercles de qualité comprenant environ 60 agents. Une "pyramide" d objectifs a été créée, pour permettre leur concrétisation. Pour déterminer de réalisation de ces objectifs, des indicateurs leur ont été associés. 3.5 Sensibilisation à la qualité en tant qu élément de culture administrative Pour sensibiliser en permanence à la qualité, les mesures suivantes ont été prises : Modules de sensibilisation pour les nouveaux arrivants, Suivi permanent du modèle de qualité pour l'ajuster régulièrement, par le biais de modifications de tâches, de nouvelles instructions, de changements réglementaires Installation d'un cercle de qualité pour étudier et actualiser chaque année le modèle Compléments pratiques permanents à l aide d objectifs définis conjointement lors de réunions du personnel, contrôle du degré de réalisation à l aide de décisions de suivi. 4. Gestion du personnel pour la qualité 4.1 l importance du facteur personnel La gestion de la qualité est assumée par le personnel à tous les niveaux hiérarchiques. Le but, grâce à des sensibilisations et des formations, et d'assurer sa participation active à l'élaboration des procédures organisationnelles et des prises de décision. L objectif est également d'instaurer une administration évolutive, en s appuyant sur des forces internes, et pas seulement sur des interventions extérieures. 4.2 Participation active du personnel Tous les niveaux hiérarchiques sont impliqués dans le processus d apprentissage de la gestion de la qualité, grâce à des opérations de communication complètes et dès l'amont. Cela concerne le développement du modèle de qualité, la pyramide des objectifs et les descriptions de produits, ainsi que la définition de procédures et de processus vers un concept final de "bureau sans papier". 4.3 Travail des cercles de qualité Les cercles / ateliers de qualité ont en grande partie été formés sur une base volontaire. Le travail en petits groupes a été appliqué conformément à la méthode "métaplan", et ensuite enseigné à une part importante de la direction générale lors de la formation de médiateurs. Certains dirigeants ont participé à une formation de formateur pour améliorer encore les initiatives de la direction générale dans ce domaine. 4.4 Présentations La technique de présentation, utilisant des graphiques, des diapositives et des supports informatiques, a également été développée grâce aux présentations nécessaires, et est devenue systématique. 4.5 Développement du personnel Un plan de développement du personnel a été préparé et est en cours d introduction.

3 3 4.6 Participation du personnel La participation et le développement du personnel doivent devenir un processus permanent. Cet objectif est atteint par la communication, par la formation, par les cercles de qualité, par toutes les mesures de développement du personnel et par le système de suggestions. Il faut cependant veiller à ne pas surcharger le personnel par ce type de mesures. Les phases de changement doivent alterner avec des phases de réflexion, de consolidation et de travail normal. 5. Optimisation des processus 5.1 Approches Les processus de gestion de la qualité doivent être structurés pour assurer au mieux la réalisation des objectifs de qualité, en étant particulièrement souples et aptes à saisir les opportunités d'une situation. Le processus d amélioration permanente résulte en fait de propositions d amélioration et d'évolutions légales ou ponctuelles. Il en va de même pour atteindre diverses normes (DIN EN ISO 9000, etc. Enfin, des modifications techniques ou de nouvelles considérations stratégiques peuvent entraîner un "reengineering" plus complet. 5.2 Critique et optimisation des processus Les agents, les organisateurs, les experts, les "communiquants" doivent avoir l'occasion d'émettre des critiques. Il n'est pas question d'élaborer des modifications "en laboratoire" puis de les imposer comme des faits accomplis 5.3 Développement de processus permanents Plusieurs approches sont adoptées pour assurer l ajustement permanent des processus dans le sens d'une amélioration de la qualité : Un système de "suggestions actives" avec des incitations matérielles et immatérielles, conçu par un responsable d idées si nécessaire (Idée de projet 21) Une veille technique permanente assurant l'usage que pourront faire les spécialistes de certaines initiatives (bureau sans papier, gestion des déplacements) Une étude permanente de la législation, de la jurisprudence et de la réaction du public au besoin d évolutions des processus Une adaptation des processus en fonction des objectifs de qualité. 6. Contrôle Le contrôle est aussi complet que la gestion de la qualité, dont l'ensemble est soumis à un contrôle. Cela inclut donc non seulement les produits décrits, mais aussi les autres caractéristiques du modèle: "orientation client" (et proximité avec l'usager), "orientation personnel", "orientation valeur" et "orientation processus". Le contrôle n est donc pas limité aux calculs de type coût/avantage ou aux audits de procédures. D autres instruments (études personnel/client, évaluation d opinions écrites ou verbales exprimées par des clients, statistiques...) fournissent des informations sur le degré d'achèvement des objectifs dans l unité organisationnelle, dans des sous-unités ou auprès d'agents individuels. Cela engendre des mesures à plus ou moins grande échelle, comme des corrections d objectifs, des actions de développement du personnel ou encore l optimisation de processus. Un contrôle complet et cohérent est donc le moteur et le garant de la pérennité de la gestion de la qualité.

4 4 7. Institutions de support 7.1 Manuel Qualité Le "Manuel Qualité" est considéré, dans le cadre de la gestion de la qualité au Bureau fédéral d administration, non seulement comme une description du processus de production, mais aussi comme une assurance documentée de la norme de qualité atteinte dans chaque cas. Il contient des informations sur chacun des éléments individuels de la gestion de la qualité, en d autres termes - un modèle actualisé avec une "pyramide d objectifs," - des bases spécialisées et des aides à la prise de décision, - l état du développement de l organisation et des procédures, - des structures de processus, - des manuels IT, - un concept de gestion et de développement du personnel, - des principes et des recommandations de leadership, - un système et des instruments de contrôle. Le Manuel Qualité concerne à la fois "l'apprenant" et le formateur. Il sensibilise les nouveaux en servant de référence sur le lieu de travail. Il doit être actualisé en permanence, intégré à la gestion de l information et de la communication, et rendu disponible via l Intranet. 7.2 Gestionnaire qualité De très longues discussions ont eu lieu pour savoir s'il convenait de nommer un gestionnaire qualité à titre permanent. A ce jour, la décision n'a pas été prise. En effet, la gestion de la qualité est considérée comme partie intégrante des fonctions de management. Cependant, en un sens, le contrôleur peut assurer les responsabilités d un gestionnaire qualité. Il a en effet pour mission, comme lui, d'évaluer l'évolution de la gestion qualité et d'impulser des décisions et de mesures supplémentaires. Tous deux s appuient sur la masse d informations fournies par le contrôle. Il serait donc raisonnable de regrouper les deux fonctions dans un même poste. 8. Leadership 8.1 Capacité de leadership La gestion de la qualité dans le Bureau fédéral d administration est reconnue comme une stratégie de leadership globale. Elle exige des responsables qu ils apportent des modifications drastiques à leur mode de management. Etre le meilleur spécialiste d'une tâche donnée devient secondaire par rapport aux exigences de la gestion du personnel opérationnel, du développement organisationnel, du déploiement des IT, de l utilisation d instruments de contrôle et des décisions de conseil qui en émergent. Les compétences méthodiques, sociales et personnelles prennent autant d'importance que les compétences spécifiques. 6.2 Conseil de Leadership 47 membres du personnel du Bureau fédéral d administration, de tous niveaux hiérarchiques,ont défini des recommandations de management lors d un atelier organisé pendant un week-end. Ces recommandations exigent autant des responsables que des subordonnés, dans l'objectif d'un management coopératif. Acceptées par la direction, elles seront mises en œuvre dans le cadre d une véritable conduite du management.

5 5 Pour davantage d informations, veuillez contacter : Mr. Giso Schütz Vice-président du Bureau fédéral d administration Barbarastr Köln Téléphone: (00 49) Fax: (00 49) giso.schuetz@bva.bund.de