SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE

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1 Myriam Ogier SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE Éditions d Organisation, 2003 Éditions APEC, 2003 ISBN :

2 Chapitre 1 PARCE QUE JE LE VAUX BIEN J ADOPTE UNE DÉMARCHE PROACTIVE 8 MA VIE DANS L ENTREPRISE

3 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE «Les augmentations, c est toujours pour les mêmes. Franchement, «machin», je me demande bien comment il a fait pour réussir, encore, à gratter 150 de mieux» Sous l amertume de ce témoignage, une vraie question: pourquoi certains continuent-ils de progresser sans faire preuve de talents particuliers du moins c est ce que vous croyez quand d autres voient leur carrière patiner depuis de longues années? Une question à laquelle vous allez devoir vous-même répondre si vous trouvez que votre salaire ne varie guère ou que votre promotion tarde à venir. En sachant que la seule chose que vous puissiez changer, c est vous. MA VIE DANS L ENTREPRISE 9

4 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE FAIRE PARTIE DES GAGNANTS 10 Si vous constatez que votre carrière patine, que personne ne prend en compte ce que vous dites, que les salariés les plus appréciés de l entreprise ne sont pas nécessairement les plus efficaces ou les compétents vous pouvez, bien sûr, vous lamenter sur votre sort et penser que la vie est injuste, que l entreprise ne récompense pas les plus méritants», convient Francis Girard, consultant-coach chez BPI-Leroy Consultants. «Mais vous ne changeriez rien. Et votre sentiment d injustice ne cessera de s amplifier, ajoute-t-il. La seule «chose» que vous puissiez changer, c est vous-même. Face à ce constat d injustice, il est judicieux de rechercher votre part de responsabilité dans une telle situation.» En effet: n invoquer que l ignorance de ses dirigeants à son égard, au regard de la réussite de ceux que l on considère comme moins performants que soi, n est, parfois, qu un habile détour pour s éviter de devoir faire face à sa responsabilité. «Il est plus facile de dire d une personne qui sait faire parler d elle: «Quel prétentieux!», «Quel m as-tu vu!» que de se mettre soi-même en cause et de chercher à comprendre comment et en quoi on est responsable de la situation.», assure Francis Girard. D ailleurs, si ces «autres» continuent de prendre du galon pendant que MA VIE DANS L ENTREPRISE

5 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE vous faites du sur-place, c est que «quelque part» comme on dit, ils le valent bien. Et que votre problème à vous, c est bien de passer de l état de spectateur amer, fataliste, découragé, à celui d acteur de sa carrière. Peut-être est-ce le moment de prendre le recul nécessaire pour faire le point sur votre parcours et vous persuader à votre tour, de vos qualités, de vos talents; bref, vous convaincre à votre tour, que vous le valez bien. Après, il ne vous restera plus qu à le faire savoir LES GAGNANTS ET LES AUTRES...I Vous vous en doutez: les choses ne vont pas si vite et si facilement. On peut amorcer une première réflexion professionnelle sur son parcours, en commençant par se situer par rapport à deux extrêmes: la catégorie dite des «gagnants» et celle dite des «laissés pour compte». Certes, c est un peu simple. Mais n a-t-on pas soi-même tendance à ne voir dans l entreprise, que deux catégories de salariés: ceux qui progressent régulièrement, sans être pour autant les plus compétents, et ceux «qui ne bougent pas, qui font le même boulot depuis des années, et restent à un même niveau de hiérarchie.», comme l explique ce salarié d une entreprise publique. Les premiers savent, en général, faire parler d eux, s entourer de gens utiles, compétents; ils se sont construit un réseau, connaissent les bonnes personnes, sont aux bons endroits au bon moment; ils possèdent un indéniable sens politique qui paye au moins pendant un temps. Les autres, ceux dont le salaire ne grimpe qu au rythme du coût de la vie (donc très peu) manquent souvent de confiance en eux, pèchent par excès de discrétion sur ce qu ils font ou ce à quoi ils contribuent, se fondent dans la masse, par timidité, maladresse, méconnaissance profonde de qui ils sont. Pour éviter de verser dans l une ou l autre de ces deux catégories, de ces deux MA VIE DANS L ENTREPRISE 11

6 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE 12 extrêmes, il faut apprendre à se valoriser, à être estimé à sa juste valeur par son entourage. Pour dépasser ce simple classement entre les «winners» et les «losers», comme les qualifient les jeunes générations, à quel baromètre peut-on mesurer le succès de sa carrière? Les critères ne sont pas si évidents, répond André Potus, directeur des ressources humaines de Nexans: «Une progression de carrière n est pas toujours verticale, c est-à-dire avec prise de responsabilité à chaque évolution. Le nombre de personnes que l on a sous ses ordres n est pas nécessairement le meilleur critère de réussite, même si cela peut être vécu ainsi socialement. L évolution peut être transversale, par un élargissement de son champ de compétences, un changement de domaine d activité qui enrichit l expérience.» Ce type d évolution est souvent celui de cadres à haut potentiel qui, souvent, ont acquis une culture de l entreprise en passant d un département à un autre. Plus généralement, la mobilité interne permet de gagner du galon en changeant de service ou de département. La progression de carrière ne se résume donc pas au passage d un échelon à un autre. «Devenir chef de projet est également un autre bon moyen pour progresser. La mission nécessite, en effet, de savoir à la fois gérer une équipe et développer un produit. C est un poste stratégique qui convient à des salariés davantage motivés par la réalisation, la production que par le management pur, au quotidien.», précise encore André Potus. Les jeunes générations abordent le monde du travail d une manière différente de celle des aînés. Leurs liens avec l entreprise se sont distendus, ils privilégient l épanouissement dans La progression de carrière ne se résume pas au passage d un échelon à un autre. MA VIE DANS L ENTREPRISE

7 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE le travail et recherchent, désormais, un certain équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle (selon l enquête Cadroscope de l Apec, même si la moitié des cadres se déclare surchargée, plus de 70% d entre eux affirment avoir trouvé un équilibre qui leur convient). Les plus âgés, après avoir s être fortement investis durant les vingt premières années de leur vie professionnelle, s interrogent, la quarantaine passée, sur leur avenir et leurs perspectives. Ils n ont souvent pas eu ou pas pris le temps d un recul nécessaire sur leur carrière. Arrivés à une période charnière de leur parcours professionnel, ils ressentent la nécessité de s interroger sur leur devenir, qu ils aient accédé ou non à des postes de management, que leur progression paraisse assurée ou, au contraire, très incertaine. On connaît les questions qu ils se posent alors: «Que vais-je faire de ma vie?», «Dans quelle activité vais-je m investir désormais?», «Que peut me proposer mon entreprise», «Que puisje lui apporter»?... Mais ces interrogations, tout comme celles des entreprises, s inscrivent aujourd hui dans un contexte nouveau. Si, hier, il n était pas rare de rencontrer des jeunes retraités de 53 ans, aujourd hui un salarié de 50 ans a, devant lui, une quinzaine d années d activité. Ce recul, nécessaire, de l âge de la retraite oblige les entreprises et les salariés à réfléchir sur la gestion des seniors. Aujourd hui, pas un cadre, pas un salarié ne peut se dispenser d interrogations régulières sur son parcours, de projections dans le futur, de remises en cause avant de passer à l action surtout si les signaux de non-reconnaissance se multiplient: promotion ou augmentation refusées, non- évolution, approche de la cinquantaine sans visibilité sur son évolution L heure est à la réflexion, à la remise en cause, puis à l action. MA VIE DANS L ENTREPRISE 13

8 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE 14 Attention, votre carrière patine... Soyez attentifs: certains signes trahissent une certaine stagnation de votre parcours professionnel et personnel. Ils peuvent émaner de vous-même, de l extérieur ou des deux à la fois. Nous avons demandé à quatre coachs, Geneviève Ardon, Francis Girard, Alain Piguet et Lucie Van de Voorde de nous en citer quelques-uns des plus courants. Les signes émanant de vous: D abord l ennui, le manque d intérêt, la démotivation: vous n apprenez plus rien dans votre poste, vous avez perdu votre enthousiasme, plus rien n aiguise votre curiosité. Du coup, vous vous sentez fatigué, irritable, sous pression sans raison. Vous multipliez les oublis et les erreurs et ne croyez plus à ce que vous faites. Vous percevez votre environnement comme complètement statique et n entrevoyez plus aucune possibilité d évolution dans l entreprise. Vous n avez plus aucune visibilité sur votre poste, votre fonction ou, au contraire, il n y a pas de vision de l avenir dans votre entreprise, vous semble-t-il. Vous vous sentez en décalage avec ce que vous aimeriez faire et ce que vous faites, entre vos aspirations et la réalité, entre la stratégie de votre entreprise et vos buts, objectifs et valeurs personnels. Vous désirez un changement de vie sans pouvoir vous en donner les moyens. Vous refusez de vous remettre en question, de vous former pour rester dans la course... Les signes émanant de l extérieur: Vous n êtes pas ou plus sollicité par votre Direction, par vos confrères pour travailler et réfléchir sur les projets transversaux. Vous n êtes pas convié aux réunions stratégiques. On ne vous propose plus rien qui vous permettrait de progresser ou d élargir votre champ de compétences. On ne pense pas à vous pour les postes intéressants. Vous voyez des collègues, plus récents que vous dans l entreprise, prendre des postes qui vous auraient intéressés. Vous ne vous sentez plus gratifié. La Direction vous refuse une augmentation, sans invoquer de motif strictement économique. Elle vous refuse également une formation et ne semble plus vouloir investir sur vous. Les chasseurs de têtes ne vous contactent plus... MA VIE DANS L ENTREPRISE

9 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE RESTER ACTEUR DE SA CARRIÈRE TOUTI AU LONG DE SON PARCOURSI «Dans un contexte général de changement et d accélération des échanges qui caractérise la post-modernité, il appartient plus que jamais au cadre de prendre en main sa carrière, même si, bien évidemment, son entreprise doit aussi jouer son rôle.», souligne Benoît Melet, consultant-coach, conseil en management et fondateur de Convergences. Il est révolu le temps où les cadres pouvaient s en remettre à leur seule hiérarchie pour assurer et penser à leur place, leur évolution de carrière. «Dans notre activité, nous nous interrogeons sans cesse sur les répercussions des évolutions technologiques, considérables et permanentes, sur les métiers et les carrières. Nous savons que de nouveaux métiers apparaîtront dans les années à venir sans pouvoir dire lesquels. Certains sont encore à inventer. Nous devons donc nous inscrire dans une logique de changement et d adaptation. Ce qui, chez IBM, est vécu comme l opportunité de vivre autre chose dans sa carrière.», explique Patrick Bomstein, directeur de l emploi chez IBM France, qui enchaîne: «Dans un contexte aussi mouvant, certains repères comme le respect des valeurs de l entreprise (intégrité, éthique, etc.), n en sont que plus importants. Pour autant, nous ne voulons pas nous substituer au cadre pour étudier, à sa place, son développement personnel et professionnel. C est à lui de réfléchir à ses perspectives à court et à plus long terme, à un projet de carrière qui prenne en compte les évolutions des métiers et des marchés. En revanche, la Direction des RH, comme sa hiérarchie, sont à sa disposition pour l accompagner dans cette démarche.» Sans compter que «Les aspirations personnelles changent avec l âge, rappelle Arnaud Brouxel, responsable du domaine de gestion MA VIE DANS L ENTREPRISE 15

10 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE 16 chez Thales Technologies et Services. C est pour cette raison qu il faut rester «acteur de sa carrière», tout au long de son parcours.» Cette aspiration à une gestion individuelle de son parcours professionnel est, aujourd hui, très présente chez chaque cadre, chaque salarié, comme le fait remarquer Jean- Claude Mathieu, directeur d une délégation cadres dirigeants chez Gaz de France: «La mentalité des cadres a profondément évolué. De plus en plus, ils revendiquent une responsabilité de leur parcours professionnel et sont moins prêts à accepter certaines contraintes de l entreprise, comme la mobilité. Notre action s est donc modifiée pour s adapter à cette nouvelle donne. Nous sommes devenus des facilitateurs de projets.» Une sorte de co-pilotage professionnel en quelque sorte. S il paraît, en effet, illusoire d affirmer, comme l ont fait certains jeunes cadres qualifiés de «mercenaires»: «Ma carrière, c est moi d abord!», il n est pas non plus du seul ressort de l entreprise de gérer le parcours de ses salariés. «La responsabilité de la gestion de sa carrière incombe en priorité au cadre, même s il peut aussi faire appel à son supérieur hiérarchique, à la DRH et compter sur son réseau, considère Monique Vincent, consultante spécialisée en conseil et formation en ressources humaines, mais il est important que l impulsion vienne du cadre lui-même. C est cette alliance entre compétences et motivations qui lui apportera toute sa puissance.» ADOPTER UNE DÉMARCHE PROACTIVEI Co-pilotage parce que, comme l explique Benoît Melet: «Le cadre doit devenir acteur de sa carrière et de son développement et trouver ce point d articulation où sa trajectoire personnelle peut venir rejoindre la trajectoire collective.» Chez EDF-GDF, par exemple, dans le cadre de la politique mobilité MA VIE DANS L ENTREPRISE

11 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE des deux entreprises, une prestation complémentaire d accompagnement de la mobilité interne est désormais à la disposition de tous les agents. «Cette prestation, souligne Christine Moudry, responsable de l Espace Mobilité cadres, vise à faciliter l orientation professionnelle et à leur apporter appui et conseils. Elle leur permet de finaliser un projet de mobilité à court terme et de le faire connaître aux unités via une base intranet dans le cadre d une démarche proactive.» Il appartient, donc bien, au salarié d identifier ses compétences, de définir ses domaines d expertise, ses forces et ses faiblesses, de construire et développer ses réseaux, d être attentif à son apparence, à ce qu il met en scène de lui-même dans son environnement professionnel avec cette interrogation: «Est-ce que je projette une image conforme à mon identité et mon projet en devenir?»... «Cela relève d une forme de «marketing de soi-même», admet Benoît Melet. Un marketing d autant plus important que l on ne peut évacuer la dimension de la séduction dans le rapport à l autre. Surtout dans une société telle que la nôtre qui favorise le masque et le paraître.» MA VIE DANS L ENTREPRISE 17

12 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE J ENTAME UN DIALOGUE CONSTRUCTIF AVEC MA HIÉRARCHIE 18 Aussi convient-il de dépasser très rapidement l amer constat: «Les autres progressent, moi pas, pourtant ils ne sont pas plus compétents que moi», etc. et après avoir accepté d analyser son parcours, s interroger sur sa part de responsabilité comme sur celle revenant à l organisation. Pour Claire Jourdain, responsable de projets RH chez CA-Indosuez: «Être capable de se remettre en question, régulièrement, au niveau de son positionnement personnel, de ses compétences, de ses envies est une qualité essentielle. Car, plus une personne se replie, se rigidifie sur ses acquis, plus elle se met en situation précaire à terme.» Mais, s il est fortement conseillé au cadre ou au salarié de savoir se remettre en question, il faut également que ce dernier puisse entamer un dialogue constructif avec sa hiérarchie. «Les équipes RH doivent faciliter la communication, tout en s appuyant sur les agents de proximité que sont les managers, MA VIE DANS L ENTREPRISE

13 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE estime Patrick Bomstein. L instauration d un vrai dialogue avec son manager permet à ce dernier de rester à l écoute des besoins de son collaborateur. Mais, un tel dialogue n est pas toujours évident à organiser, compte tenu des contraintes matérielles, de la distance géographique qui peut parfois séparer un collaborateur de son supérieur hiérarchique.» Ces échanges se formalisent, au moins une fois l an, au moment de l entretien individuel annuel qui permet d effectuer, conjointement, un bilan sur les résultats et de préciser les objectifs pour l année à venir. Mais ce n est pas toujours suffisant, loin de là. Le directeur de l emploi, chez IBM France, souhaite que les «ressources humaines travaillent autant que possible, en étroite collaboration avec le manager dont nous voulons qu il soit impliqué dans la démarche de développement de son collaborateur.» INDÉPENDANT ET UN PEU... ASSISTÉI Les jeunes salariés même s ils entretiennent avec leur entreprise, un rapport différent de celui de leurs aînés, se montrent en même temps très attentifs à la qualité du management de proximité («indépendant oui, mais un peu assisté tout de même», reconnaissent-ils dès qu on les interroge). Ce management de proximité dont Jean-Luc Brussier, directeur de la gestion des cadres dirigeants et du développement managérial d Axa, reconnaît qu il a «un rôle important à jouer pour faciliter les évolutions et les changements professionnels des salariés. Il est vrai qu Axa possède une culture de la mobilité, du mouvement, du dynamisme... du fait même de l histoire du groupe. Ce qui nous donne des «habitudes d adaptabilité» et rend le changement plus facile et moins douloureux.» Les entreprises semblent c est leur intérêt vouloir faire MA VIE DANS L ENTREPRISE 19

14 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE 20 preuve de transparence dans la gestion de leurs ressources humaines. Mais, cette relative ouverture dans les échanges n est pas toujours évidente pour les salariés qui, souvent, «croient leur entreprise plus rigide qu elle n est, regrette Claudine Duvivier, responsable du pôle RH chez Paul-Émile Taillandier. D où, parfois, une certaine crainte de sortir des sentiers battus, de se montrer tel qu on est, d être force de proposition. Certains salariés n osent même pas dire qu ils ne se sentent pas bien dans leur poste. Mais, s ils sont parfois bien inspirés par tant de prudence, bon nombre de Directions attendent, tout de même d eux, qu ils s expriment pour pouvoir organiser des mobilités en interne ou confier des responsabilités.» Et c est «Aujourd hui, la relation avec l employeur est moins professionnelle.» bien normal: pour être toujours plus performantes, les entreprises doivent investir sur leur capital humain. Et, quand cet investissement doit être réalisé à grande échelle, comme c est le cas dans des multinationales, il nécessite de mettre en œuvre les moyens nécessaires à une véritable gestion des ressources humaines. Aussi, les entreprises ont-elles besoin de ces relais que représentent les supérieurs hiérarchiques, le management de proximité, mais aussi de l action des salariés eux-mêmes dont elles attendent qu ils adoptent une attitude «proactive», qu ils fassent preuve d initiative. Une exigence qu ils sont, aujourd hui, en mesure de satisfaire, comme l explique Isabelle Haret, responsable développement des ressources humaines de la Compagnie des Wagons-Lits: «Les cadres se montrent de plus en plus exigeants sur le sens donné au travail, sur l équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Les liens avec l entreprise ne sont plus indéfectibles, surtout chez les jeunes. La rela- MA VIE DANS L ENTREPRISE

15 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE Identifiez votre système de valeur (1) La plupart des projets que nous souhaitons réaliser, des décisions que nous prenons, des actions que nous menons, sont influencées par les valeurs auxquelles nous nous référons, auxquelles nous souscrivons. Nous vous proposons une série de valeurs qui, dans un premier temps, vous permettra de mieux définir votre propre système. Valeurs de type économique : intérêt dominant pour les aspects pratiques du monde économique: la production, le marché, la rentabilité, le profit, etc., se traduit essentiellement par le sens des affaires. Valeurs de type esthétique : intérêt dominant pour la forme, le beau, les arts. Se traduit par une forte sensibilité à l harmonie de son environnement, les l homme s intègre. Se traduit généralement par des références à un système de croyances religieuses ou philosophiques. Valeurs de type politique : intérêt dominant pour le pouvoir, sans le limiter au strict plan de la politique, valorisant la notion de puissance. Se traduit essentiellement dans la recherche de l influence, de la renommée, du pouvoir personnel. Valeurs de type social : intérêt dominant pour les personnes, l individu étant considéré comme une fin en soi. Se traduit par des attitudes de compréhension, de sympathie, d altruisme, des actions d aide, de développement de personnes et des groupes. Valeurs de type théorique ou scientifique formes d expression artistique. : intérêt dominant pour la Valeurs de type hédoniste : intérêt dominant pour la recherche du bienêtre personnel, du plaisir, la satisfaction des besoins vitaux et sensuels. Valeurs de type métaphysique : intérêt dominant pour la recherche d une compréhension de l univers auquel recherche du savoir, goût pour l observation, le raisonnement, l explication logique. Préférence pour les démarches scientifiques, rationnelles et celles qui consistent à systématiquement organiser, ordonner les informations ou les données. (1) Source : «Méthode Déclic» Apec MA VIE DANS L ENTREPRISE 21

16 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE tion à l employeur est plus distante, moins fusionnelle qu auparavant. Ce qui les incite donc à mieux piloter leur carrière que ne l on fait leurs aînés.» D où la nécessité, pour chacun d entre nous, de savoir ce qu il veut, ce qu il sait faire, de bien appréhender son environnement immédiat et plus lointain, de cerner ses forces et ses faiblesses, de maintenir un bon niveau de compétences techniques et donc de prendre le temps de les évaluer, de s interroger sur ses compétences relationnelles, d anticiper son évolution au sein de son entreprise et, pourquoi pas, de se tester sur le marché de l emploi. Car pour rester dans la course, il faut à tout prix éviter de se laisser anesthésier par une position et un environnement confortable, veiller à ne pas se laisser enfermer dans un type de poste, d activité, d entreprise, dont il peut être difficile, par la suite, de sortir... un risque que Vincent Lenhardt, coach et fondateur de Transformance, illustre, volontiers, par cette métaphore de la grenouille: «Une grenouille plongée dans une casserole d eau tiède dont la température monte progressivement s endort et meure sans réagir. À l inverse, une autre jetée dans de l eau trop chaude aura un réflexe de survie et sautera hors de la casserole.» 22 OBTENIR DES RETOURS SUR SON IMAGEI «L erreur, lorsque l on souhaite évoluer au sein de son entreprise, serait de partir du principe qu on n a pas à se faire connaître, souligne Michel Gibert, consultant chez BPI-Leroy Consultants (1). Or, bien souvent, les gens se font une fausse idée (1) Michel Gibert est l auteur de deux ouvrages publiés aux Éditions «Rebondir» : «Faire un bilan de compétences» et «Les tests de recrutements». MA VIE DANS L ENTREPRISE

17 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE des autres, leur collant rapidement une étiquette réductrice, voire fausse, dont il devient rapidement difficile de se débarrasser. D où la nécessité non seulement de se faire connaître, mais aussi d obtenir des retours sur son image.» Les salariés qui se connaissent parfaitement, qui sont conscients de leur valeur ajoutée, qui sont en accord avec eux-mêmes dans leur activité, n ont pas besoin d entreprendre une campagne de marketing pour être connus et appréciés à leur juste valeur. Ceux-là sauront communiquer sur eux-mêmes, se positionner. À l inverse quand l identité est floue, il faut parfois se livrer à une véritable mise en scène:«la noix est creuse, explique Olivier Devillard, consultant-coach, formateur en coaching. C est comme peindre la vitrine pour allécher le client et ne rien avoir à l intérieur de sa boutique. Un salarié dans son entreprise a toujours intérêt à communiquer l image la plus proche de ce qu il est, même si un «masque social» est parfois nécessaire. La difficulté vient, essentiellement, de ce qu il est difficile d accepter de se laisser voir. Mais, plus une personne est authentique, plus elle attire l autre. Cela ne dispense pas de réfléchir à ce qui peut donner envie à l autre de travailler avec soi, et réciproquement. Enfin, le fait d être ou non choisi dépend également de l autre, de son désir, d éléments sur lesquels il n y a aucune prise...» Même appréciation de la part de Benoît Melet: Longtemps, les salariés ont pensé qu être reconnu allait de soi, qu il suffisait de s investir dans l organisation pour obtenir, en retour, les signes correspondants. Mais ce raisonnement, fondé sur une relation de dépendance, n est pas judicieux. Une démarche proactive, établie sur un projet personnel incarné et responsable, témoigne d une maturité plus grande. Il se révèle donc plus efficace.» MA VIE DANS L ENTREPRISE 23

18 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE ANTICIPER LES SITUATIONS DÉLICATES OU DIFFICILES 24 Ce besoin de se connaître, de bien savoir qui l on est et ce que l on veut, devient une nécessité dans des contextes de transition comme une fusion, une restructuration, un rachat, une internationalisation, etc. qui contraignent les entreprises à faire évoluer leur structure et leurs hommes, plus rapidement encore. Lorsque les équipes changent, lorsque les directions se succèdent, le rôle, les missions d un cadre deviennent plus ardus, car il doit se faire connaître ou reconnaître par de nouveaux patrons, de nouvelles équipes, de nouveaux collaborateurs et trouver sa place dans une nouvelle organisation. Impossible de tout anticiper. Mais, plus ses choix professionnels apparaîtront clairs, plus son réseau à l intérieur comme à l extérieur de son entreprise, sera solide, plus ses chances de trouver une place attractive dans la nouvelle structure seront grandes. MA VIE DANS L ENTREPRISE

19 SAVOIR SE VENDRE EN 1INTERNE «La roue tourne, remarque Marie-Hélène, directrice commerciale d un groupe agroalimentaire. Je pense souvent à l équipe des Bleus. La France entière leur vouait un culte. Et puis, après leur cuisant échec lors de la dernière coupe du monde, les critiques ont fusé.», explique-t-elle. On connaît les reproches qui leur furent adressés: salaires démentiels, victoire quasi acquise avant même que les jeux ne soient commencés, pub omniprésente Bref, on ne reproduit pas l histoire et, pour les Bleus, 2002 ne ressembla pas à «On est sous une bonne étoile parce que l on se sent soutenu par un patron, une équipe, son entreprise et puis, il suffit qu un homme change pour que les difficultés apparaissent et que vos soutiens d hier deviennent vos détracteurs. Rien n est jamais définitivement acquis, poursuit la directrice commerciale. Aussi, conseilleraisje à chacun d évaluer et d enrichir ses compétences, de soigner ses relais, ses réseaux, dans l entreprise comme à l extérieur, pour résister le mieux possible dès que le vent tournera.» Et, il n y a pas que les contextes exceptionnels, comme les fusions, les rachats d entreprise, pour fragiliser des salariés. Une longue absence, loin de l entreprise, peut y suffire: expatriation, formation longue, année sabbatique, congé maladie, maternité, parental là encore, la prudence et l anticipation sont de mise. LE DIFFICILE RETOUR D EXPATRIATIONI Le cas des expatriés est particulier car, tout en appartenant à leur entreprise, ils sont cependant éloignés des centres de décision et des sources d information concernant la vie du groupe. Une situation aux conséquences parfois douloureuses comme l explique Christophe F., expatrié au Moyen-Orient, à un moment crucial, celui de la fusion de son entreprise avec deux autres entités. Aussitôt ce rapprochement d entreprises réalisé, MA VIE DANS L ENTREPRISE 25

20 1 SAVOIR SE VENDRE EN INTERNE 26 Christophe est rapatrié au siège sans qu on lui laisse le choix. «Le retour fut dur, se souvient-il. Plus personne ne me connaissait, les structures ayant été profondément modifiées. Je me suis trouvé soudainement propulsé dans un univers professionnel qui ne m était plus familier. Alors que, des années durant, on m a fait comprendre que j étais trop jeune pour tel ou tel poste. À mon retour, j étais considéré comme un senior presque en fin de carrière à 47 ans! Mais il est vrai, que la moyenne d âge des salariés de l entreprise avait considérablement rajeuni.» Pour un expatrié, ce n est pas partir qui pose problème, c est revenir. Et tout expatrié qui n a pas préparé son retour en a fait l expérience. «Quand ils rentrent, les expatriés manquent souvent de réseau en France, explique André Potus, directeur des ressources humaines de Nexans. Ils sont déconnectés. Aussi, tout le temps qu ils sont éloignés du siège de l entreprise, ils doivent s obliger à garder le contact avec d anciens collègues.» C est ce contact permanent entre le salarié expatrié et son entreprise, ses collègues, ses collaborateurs, sa hiérarchie, qui lui permet de ne pas se faire oublier, de se tenir informer, de pressentir les changements, de les anticiper. Plus l expatrié continue à afficher ses motivations, son intérêt pour la structure, plus son retour en est facilité. Même éloigné, un salarié ne peut se dispenser d une gestion de son parcours professionnel: «À mon retour que pourrai-je apporter à mon entreprise pour éviter de me retrouver dans un placard?»; «Comment gérer ou préparer les changements?»; «Comment renouer avec mes collaborateurs et m imposer à nouveau?»; «Comment me remettre dans le bain?», etc. Des interrogations qui valent, également, pour le «À mon retour, j étais considéré comme un senior presque en fin de carrière.» MA VIE DANS L ENTREPRISE

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