L E S P O L I T I Q U E S G R O U P E POLITIQUES RESSOURCES HUMAINES

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1 L E S P O L I T I Q U E S G R O U P E POLITIQUES RESSOURCES HUMAINES

2 Hygiène et Sécurité Tous les collaborateurs travaillant dans nos sites ont le droit de travailler dans des conditions saines et sûres et le devoir d'y contribuer par un comportement responsable. Nous considérons l'hygiène et la sécurité comme des valeurs professionnelles fondamentales qui s'intègrent à la performance globale de notre activité. Tous les managers doivent s'assurer que les systèmes, les programmes et les politiques de sécurité sont en place et qu'ils sont réellement mis en application afin que nos collaborateurs travaillent dans un environnement sécurisé (Règle RH N 1). Toutes les Unités doivent observer les règles de sécurité du Groupe et se conformer aux exigences de reporting (Règle RH N 1). Chaque accident ou cas de maladie lié à l'emploi peut être évité par des conditions de travail adéquates, des équipements, des substances, une formation et une surveillance appropriés. La gestion efficace de l'hygiène et de la sécurité implique une prise en compte des risques dès la phase de conception et construction de l'usine, sa mise en oeuvre, l'organisation générale du travail et la maintenance. Toutes nos activités doivent continuellement améliorer leurs performances en matière d'hygiène et de sécurité. AU NIVEAU CORPORATE Rapport annuel au Comité Exécutif. Signalement des accidents au Comité Exécutif dans un délai de 24 heures. Compte-rendu trimestriel des performances de sécurité au Comité Exécutif. Réunion annuelle des directeurs H&S des Branches pour piloter l'échange des meilleures pratiques et développer des normes communes. Missions de la direction de l'audit pour s'assurer de la mise en place des procédures. Le cas échéant, enquête relative aux performances de la Division ou de l'unité. Des directives relatives à la gestion des Risques Pays et Voyages indiquent la façon de procéder lorsque les collaborateurs et les activités sont potentiellement exposés à différents risques liés à la sécurité. AU NIVEAU DE LA BRANCHE Les Branches disposent d'un système de gestion de l'hygiène et de la sécurité au travail qui permet d'améliorer continuellement les performances. Ce système repose sur une politique H&S reflétant celle du Groupe quant à ses principes, son cadre, ses responsabilités, sa coordination et son contrôle. Il s'applique également aux nouvelles Unités qui rejoignent le Groupe Lafarge. Des ressources spécifiques (humaines, financières) sont attribuées pour atteindre les objectifs. Rôles clefs et responsabilités Il est de la responsabilité de chaque manager, quel que soit son niveau, de garantir aux personnes qui sont sous sa responsabilité l'hygiène et la sécurité sur le lieu de travail. Le manager doit mettre en œuvre la politique et les systèmes H&S dans sa zone de contrôle et d'influence. Le Directeur Général de Lafarge assume cette responsabilité au niveau Groupe. Il prend soin de s'assurer qu'au sein de chaque Branche et de chaque Unité, les équipes dirigeantes ont l'autorité, la compétence et les ressources nécessaires à l'exercice de cette responsabilité. Le directeur Ressources Humaines et Organisation du Groupe Lafarge est responsable de la coordination et de la revue de la politique H&S globale et fait des recommandations à ce sujet au Comité Exécutif. Tous les collaborateurs sont responsables de leur propre hygiène et sécurité et de celles des personnes affectées par leurs actions.

3 Indicateurs de performance Nombre d'accidents (Lafarge, sous-traitants et tierces parties). Mise en application des meilleures pratiques, par ex. Système de gestion Hygiène et Sécurité Groupe. Nombre d'accidents avec arrêt de travail (Lafarge et sous-traitants). Taux de fréquence (collaborateurs Lafarge). Taux de gravité (collaborateurs Lafarge).

4 Gestion des carrières Le Groupe a la volonté d attirer les meilleurs : il recrute, dans une perspective de long terme, des profils internationaux, divers et capables d évoluer, L évolution de carrière est une responsabilité partagée entre le Groupe et l intéressé, Le Groupe, et chaque manager, doivent s efforcer de mettre chaque collaborateur en situation d améliorer ses compétences et de contribuer à la performance de l entreprise, Chaque manager a la responsabilité de favoriser le développement de carrière de ses collaborateurs, Les recommandations relatives aux décisions majeures concernant la gestion des ressources humaines, y compris les revues des nominations et des rémunérations, sont formulées par le n+1 après consultation des responsables RH de l'entité, mais la décision finale est prise par le n+2. (Règle RH N 5) A tous les niveaux, les managers doivent être évalués selon leur contribution à la fois à la performance de leur entité propre et au développement du Groupe, La gestion des carrières doit être transparente (règles compréhensibles, possibilité de connaître l appréciation de sa propre performance), et impartiale (traitement et évaluation équitables), Le principe de la mobilité géographique et fonctionnelle s applique à tous les cadres du Groupe, et en priorité aux postes clés. Description de poste. Pour les postes de direction, les qualifications professionnelles exigées doivent être clairement corrélées au "Leadership Profile" du Groupe. Classification Hay (conformément à la Règle RH N 7). Programmes de recrutement. Tous les postes inférieurs à la classification Hay 20 doivent être publiés sur la Bourse d'emploi Intranet du Groupe et attribués en priorité aux candidats internes, sous le contrôle du réseau RH du Groupe (Règle RH N 13). Entretien annuel d'appréciation (conformément à la Règle RH N 2), utilisant le "Leadership Profile" du Groupe pour évaluer les besoins en matière de développement et préparer le Plan de Développement Personnel. Evaluation à 360 Entretiens de carrière. Revues O&RH (Règle RH N 3) Rôles et responsabilités Rôle pilote pour la mise en œuvre de la politique (décision) () Rôle participatif (consultation obligatoire) ACTIVITES UNITE BRANCHE CORPORATE COORDINATION PAYS Revue O&RH Mutations Inter-branches () Mutations Inter-unités à l intérieur () d une branche Gestion des carrières dans les nouvelles Unités Constitution et développement de () «viviers» de ressources humaines Gestion de programmes spécifiques de recrutement () ()

5 Indicateurs de performance Résultats d enquête (% de satisfaction) Qualité du processus d entretien annuel d'évaluation % de managers quittant le Groupe

6 Gestion des postes clés Le Groupe s assure que les postes clés du Corporate et des Branches (HAY 20 : Dirigeants des Unités, directeurs opérationnels ou directeurs fonctionnels) sont tenus par des cadres ayant une expérience internationale, un fort leadership et un niveau élevé de performance, L'internationalisation de nos équipes de direction est cruciale pour notre leadership mondial et notre management multi-local. Les Comités Exécutifs de chaque Unité doivent comprendre au moins un membre venu d'un autre pays (Règle RH N 10). Les Branches et le Corporate suivent l'évolution de carrière des "Hauts Potentiels" pour garantir la succession des équipes de direction du Groupe (Règle RH N 4). Afin de faciliter les transferts au sein du Groupe et assurer l'équité entre les collaborateurs, chaque poste d'encadrement doit être évalué selon la même méthode. Lafarge utilisant la méthode Hay, chaque poste doit être affecté d'une classification Hay qui sera communiquée à son titulaire (Règle RH N 7). Les processus de gestion des carrières (cf fiche précédente) Les plans de succession. Rôles et responsabilités Rôle pilote pour la mise en œuvre de la politique (décision) () Rôle participatif (consultation obligatoire) ACTIVITES UNITE BRANCHE CORPORATE COORDINATION PAYS Gestion des carrières Hay 23 () Gestion des carrières Hay (sauf Ressources Humaines et Finance) () (1) Gestion des carrières Hay Postes de Ressources Humaines Postes Financiers (1) Certaines Branches peuvent également considérer que les postes Hay 19 sont des postes clés pour elles. () () Indicateurs de performance Nombre de personnes susceptibles de prendre les postes de dirigeants (Hay 23) % de recrutement externe pour des postes clés. Corporate RH &O, Octobre 2003

7 Développement des Hauts Potentiels Recruter et développer un certain nombre de Hauts Potentiels, susceptibles de prendre à terme un poste de dirigeant, prépare l avenir du Groupe, Nous nous assurons régulièrement, au moins une fois par an à l'occasion de la Revue O&RH (Règle RH N 3), que notre Organisation et nos Ressources Humaines sont en mesure de satisfaire les objectifs stratégiques de chaque entité et que le développement de nos collaborateurs se déroule de façon appropriée. Chaque Branche doit identifier ses collaborateurs à Haut Potentiel, les suivre et s'assurer de leur développement au moyen de la Revue O&RH. (Règle RG N 4). Les «JHP» sont : ceux qui apportent la preuve par leur performance de leur très grande possibilité d évolution. Ils doivent accéder à des niveaux de management clés pour le Groupe, quel que soit leur âge. Prendre des risques avec les Hauts Potentiels leur permet d accroître leur expérience et leur savoir-faire, et facilite une évolution accélérée. Les décisions concernant les collaborateurs ne peuvent être prises uniquement dans le contexte de l'environnement local, car "les individus n'appartiennent pas à leur patron". Les recommandations pour toutes les décisions majeures concernant la gestion des collaborateurs, y compris les nominations ainsi que les révisions de salaires et bonus, sont faites par le n+1, mais la décision finale est prise par le n+2. (Règle RH N 5). Définition des «Juniors» à Haut Potentiel et des autres niveaux de potentiel Entretiens annuel d'appréciation (conformément à la Règle RH N 2) Plan de développement personnel (PDP) (à affiner) Examen des populations concernées par le Comité Exécutif du Groupe. Revue O&RH (Règle RH N 3) Rôles et responsabilités () Rôle pilote pour la mise en œuvre de la politique (décision) Rôle participatif (consultation obligatoire) ACTIVITES UNITE BRANCHE CORPORATE COORDINATION PAYS Fixation d objectifs (nombre type de compétences requises) () Revue O&RH () () Définition des PDP () () Gestion des PDP () Indicateurs de performance Nombre de Juniors à Haut Potentiel % de collaborateurs à Haut Potentiel disposant d'un Plan de Développement Personnel % de Juniors à Haut Potentiel quittant le Groupe Corporate RH & O, Octobre 2003

8 Internationalisation L'internationalisation de nos équipes de direction est cruciale pour notre leadership mondial et notre management multi-local. Le Groupe a la conviction que l internationalisation des Ressources Humaines facilite le développement de l entreprise de deux manières : la mondialisation des activités (identification des pratiques les plus performantes, développement des marchés, etc) qui exige une approche globale des problèmes, et la réussite de l intégration des nouvelles unités. Mais, comme pour tout investissement, l internationalisation doit être conduite en fonction de son coût, et du retour sur investissement que l on attend. Les critères d identification des personnes à internationaliser sont : - les collaborateurs à haut potentiel dotés d'un plan de développement personnel. Celui-ci est défini à l'occasion de l'entretien annuel d'appréciation et repose sur le besoin de développer certaines des compétences du "Leadership Profile". - les cadres supérieurs (experts et managers). Le Groupe veut également apporter une ouverture internationale à des jeunes nouvellement recrutés. La réussite de l'internationalisation dépend d'une bonne gestion de l'intégration dans le pays d'accueil. Il faut donner suffisamment de temps aux futurs expatriés, avant et après leur date de mutation, pour acquérir un minimum de connaissances de la langue, de la culture et de l'histoire du pays d'accueil. Le pays d'origine (par ex. l'unité, la Coordination Pays ou la Région de l'expatrié(e) avant son départ) est responsable de la tenue régulière d'entretiens de carrière avec l'expatrié(e) et de la gestion de son retour. L expérience internationale est une composante importante de la carrière des hauts Potentiels. Les Comités Exécutifs de chaque Unité doivent comprendre au moins un membre venu d'un autre pays (Règle RH N 10). L ensemble des conditions financières et de couverture sociale faite à tout expatrié doit suivre les orientations du Groupe de manière à assurer la cohérence et l'équité au sein du Groupe (Règle RH #11). Règles administratives des mutations internationales Distinction entre expatriation et missions de court-terme. Les entretiens de carrière et leur compte rendu écrit, les appréciations avant décision Le suivi par un tuteur (parrainage du retour dans le pays d origine) Revue O&RH par la Branche et le Corporate (conformément à la Règle RH N 3), fixant des objectifs pour les expatriés dans les plans de succession et définissant les programmes de jeunes internationaux. Rôles et responsabilités () Rôle pilote pour la mise en œuvre de la politique (décision) Rôle participatif (consultation obligatoire) ACTIVITES UNITE BRANCHE CORPORATE COORDINATION PAYS Fixation d objectifs d internationalisation (nombre, profils) () () Revue O&RH () Décision d expatriation () Suivi de l expatriation et retour () Mutations Inter-branches () Mutations Inter-unités à l intérieur d une Branche () Administration des expatriés (1) (2) (2) () Programme d'internationalisation des jeunes (3) () Corporate RH & O, Octobre 2003

9 (1) Responsabilité principale de l Unité d origine (1) Services partagés avec les Branches pour la conception des contrats et la définition des principes (2) Responsabilité partagée entre le pays d'accueil et le pays d'origine Indicateurs de performance Nombre de membres du Comité Exécutif d une Unité venus d'un autre pays Nombre de collaborateurs expatriés dans le Groupe, par pays d'origine et par Branche Pourcentage de collaborateurs titulaires de poste de niveau 20 ou supérieur, ayant été expatrié 2 ans ou plus Nombre de jeunes collaborateurs intégrant le Groupe dans le cadre du Programme «Jeunes Internationaux» Corporate RH & O, Octobre 2003

10 Politique langue La langue est un élément majeur de la culture d un pays. La langue de travail normale est la langue pratiquée dans chaque pays. La langue internationale le plus largement utilisée est l anglais : tous les cadres du Groupe titulaires d'un poste classé Hay 14 et plus, ou susceptibles d'occuper ce type de poste, doivent être capables de communiquer efficacement en anglais (britannique ou américain). Dans tous les pays, en cas de recrutement, la priorité est donnée aux candidats qui remplissent ces conditions de langue. Les personnes qui intègrent le Groupe ont deux ans pour se conformer à cette règle. La langue et la culture française sont des constituants essentiels de la réalité internationale de Lafarge. C'est pourquoi, il est recommandé aux cadres supérieurs (classification Hay 23 et plus) d'être capables de suivre une discussion en français. Les documents officiels du Groupe sont publiés en français et en anglais. (Règle RH N 9). Critères de sélection pour les recrutements Programme de formation langues La grille de connaissance des langues en 4 niveaux Les tests de langue : TOEIC (Test Of English International Communication) ou TOEFL (Test Of English as a Foreign Language) TEF (Test d Evaluation du Français) Rôles et responsabilités () Rôle pilote pour la mise en œuvre de la politique (décision) Rôle participatif (consultation obligatoire) ACTIVITES UNITE BRANCHE CORPORATE COORDINATION PAYS Mise en œuvre de la politique () Indicateurs de performance Nombre de cadres capables de travailler en anglais (situés dans le premier quartile des points du TOEIC ou du TOEFL) Coordination et contrôle Revue O&RH

11 Rémunération et couverture sociale Le Groupe veut attirer, motiver et fidéliser des hommes et des femmes de talent, en offrant une situation matérielle globale compétitive (salaire de base, rémunération variable, couverture sociale). La politique de rémunération du Groupe a pour objectif de positionner la rémunération totale "espèces" (salaire de base et bonus) entre la médiane et le 3ème quartile des rémunérations espèces d'entreprises comparables. Les performances individuelles et collectives sont rémunérées par les augmentations du salaire de base et par le bonus, selon des critères en relation avec la création de valeur, la réalisation d'objectifs économiques et d'objectifs de management. La récompense de la performance doit être cohérente dans l'ensemble du Groupe et conforme aux politiques du Groupe relatives aux plans de bonus et à la rémunération des dirigeants (Règle RH N 6). Tous les plans de bonus destinés aux membres des Comités Exécutifs des Unités et aux échelons supérieurs doivent suivre les règles du Groupe (50 % sur les objectifs personnels et 50 % sur des critères financiers) et utiliser l'eva comme mesure de la performance financière (Règle RH N 6). Le Groupe veut que tous ses membres puissent participer à la réussite de l'entreprise grâce à l'acquisition d'actions et / ou à l'adhésion à des plans d'intéressement. Tous les salariés doivent se voir offrir une couverture sociale conforme aux pratiques locales, de manière à ce que chacun se sente protégé. Tout changement significatif dans les régimes de retraite doit être approuvé au préalable par la direction RH de la Division ou du Groupe. Selon l'importance de l'impact financier, un accord de la Direction financière du Groupe peut être également nécessaire (Règle RH N 14). L'ensemble des conditions proposées à tout expatrié doivent suivre les orientations du Groupe, afin d'assurer la cohérence et l'équité au sein du Groupe (Règle RH N 11). Les décisions concernant les collaborateurs ne peuvent être uniquement prises dans le contexte de l'environnement local. Les recommandations faites pour toutes les décisions majeures concernant la gestion des collaborateurs, y compris la révision des rémunérations, sont faites par le n+1, mais la décision finale est prise par le n+2. (Règle RH N 5). La classification Hay et les niveaux de salaire : chaque poste de cadre doit se voir attribuer une classification Hay, qui sera communiquée au titulaire du poste. L'utilisation de la même méthode d'évaluation facilite les échanges de postes au sein du Groupe et contribue à assurer l'équité entre tous les collaborateurs (Règle RH N 7). Enquêtes sur les rémunérations et la couverture sociale (concurrence externe). Les modes de fixation d'objectifs et d'évaluation des performances (basés sur l'entretien annuel d'appréciation Règle RH N 2) La révision des rémunérations (Règle RH N 5) Les plans de bonus (conformément à la Règle RH N 6) Les plans d'épargne d'entreprise et d'intéressement Les couvertures sociales : maladie, invalidité, assurance vie, décès, accident, retraite, conformément aux Règles RH N 11 (Expatriation) et N 14 (Gestion du régime de retraite) Les programmes d'acquisition d'action et les plans de stock-options Le benchmarking interne entre les révisions des rémunérations et les bonus des Unités et des Branches, dans le cadre de la revue O&RH annuelle (Règle RH N 3) Rôles et responsabilités () Rôle pilote pour la mise en œuvre de la politique (décision) Rôle participatif (consultation obligatoire)

12 ACTIVITÉS UNITÉ BRANCHE CORPORATE COORDINATION PAYS Classification Hay - Niveaux de < Hay 20 Hay 20-22(1) Hay 23 salaires Enquêtes de marché () (2) Plans de Bonus Plans de couverture sociale () (3) () Décisions d'augmentation de salaire < Hay 20 Hay 20-22(1) Hay 23 Programmes d'attribution d'actions Programmes d'attribution de stockoptions (1) Postes clés des Branches (peut également concerner les postes Hay 18 et 19) (2) Responsabilité du Corporate Center pour les Hay 23 (3) Appui de la Direction Ressources Humaines du Corporatif Center pour les classes Hay supérieures ou égales à 23 Indicateurs de performance Mesure de la compétitivité externe - Comparaison de positions de référence similaires dans un groupe d'entreprises sélectionnées - Analyse de 2 (minimum) enquêtes de salaire distinctes Mesure de la satisfaction des salariés - Taux de démissions dues à des problèmes de situation matérielle - Enquêtes internes auprès des salariés Coordination et contrôle Un reporting cohérent entre les Unités, les Branches et le Groupe Des audits conduits par la Direction «Compensation et Benefits» du Groupe

13 Développement des personnes Lafarge souhaite que chaque collaborateur puisse développer pleinement son potentiel dans son travail. Le développement des personnes au sein de Lafarge est un ressort clé de la performance et du changement, contribuant à la réalisation de nos défis majeurs et de nos stratégies. C'est la raison pour laquelle le développement des collaborateurs et des équipes est une responsabilité fondamentale de tous les managers de Lafarge. Dans tous les domaines du développement des personnes compétences professionnelles et développement des capacités de leadership, amélioration du comportement, perfectionnement du savoir et du savoir-faire Lafarge encourage une diversité de pratiques de développement à tous les niveaux de l'organisation : - le développement dans la fonction : il offre aux personnes des opportunités d'emploi nouvelles et motivantes (expérience internationale, management d'équipes disposant de compétences complémentaires ), - le développement via l'action : elle aide les collaborateurs, qui se voient confier des attributions ou des projets spécifiques, à travailler efficacement et à réussir leurs missions, - la formation en groupe ou l'apprentissage en ligne : des stages sont proposés dans l'ensemble du Groupe ou des formations extérieures sont recommandées, ou bien des stages sont organisés au niveau d'une entité (Unité/ Branche/ Pays) pour les besoins spécifiques d'un métier, - le coaching : il favorise, suite à l'évaluation d'un individu ou d'une équipe, l'amélioration continue des comportements au moyen de ressources internes ou externes, - le partage des connaissances : pour transférer les meilleures pratiques et construire le savoir et le savoir-faire à travers le travail d'équipe, les projets transversaux et les réseaux. le processus de gestion de la performance (fixation des objectifs, revue de la performance, développement de la performance) et les outils, dont le formulaire d'entretien annuel/ guide d'évaluation, le guide d'utilisation du Leadership Profile, l'évaluation à 360 et autres outils d'évaluation. La revue de la performance et la fixation des objectifs, obligatoires pour tous les managers *. Le Plan de Développement Personnel, obligatoire pour tous les managers *, les formulaires et les standards Groupe, obligatoires jusqu'au niveau des membres des Comités Exécutifs des Unités, les processus et outils de développement individuel, incluant des expériences d'enseignement, de développement dans la fonction, developpement via l'action, de coaching, de formation : format du Plan de Développement Personnel, parrainage des stages Meet the Group, attribution de projets, orientations pour le coaching interne, etc. Initiatives de développement collectif comme performance d' équipes / les ateliers efficacité, la gestion des connaissances, les programmes de formation : Université Lafarge et/ ou formations spécifiques par Branche/ Unité/ fonction ; bases de données par Branche/ fonction ; portails Intranet, bibliothèque Leadership Lafarge etc. Programmes d'intégration dans le Groupe **, alignement des objectifs stratégiques et des actions de formation collective dans la revue O&RH *** *Règle RH N 2; ** Règle RH N 12; *** Règle RH N 3 Rôles et responsabilités Chaque individu est responsable de son propre développement, ainsi que de celui de son équipe. Les représentants de la fonction RH sont responsables de la mise en œuvre de la politique au sein de l'organisation pour l'ensemble des collaborateurs. Corporate RH & O, Oct 03

14 La direction des Ressources Humaines du Groupe et les directions des Ressources Humaines des Branches apportent leur soutien à la mise en œuvre des procédures en développant des outils communs, en organisant le partage des meilleures pratiques et en les testant pendant les revues O&RH. L'Université Lafarge favorisera l'unité globale en assurant la promotion des valeurs d'organisation au sein d'une population culturellement diverse et en créant des opportunités pour les réseaux, le partage et la gestion efficace des connaissances dans l'ensemble de l'organisation. Indicateurs de performance % de collaborateurs disposant d'un Plan de Développement Personnel par rapport aux objectifs et % d'actions engagées par rapport aux prévisions. Corporate RH & O, Oct 03

15 Développement de l Organisation La fonction de Développement de l'organisation du Groupe a pour mission de pour développer simultanément l'efficacité de l'organisation et les capacités des collaborateurs. Nous avons la conviction que la performance résulte de l'effet combiné des hommes et des femmes (compétences individuelles, comportement et style de management) et de l'organisation (structures, procédures et technologie) C'est pourquoi nous encourageons une organisation qui : o est multi-locale, fondée sur la confiance et l'initiative, testée durant tout le cycle de management du Groupe et particulièrement dans la revue O&RH, o est au service de la stratégie du Groupe et de l'amélioration des performances tout en respectant les individus et en leur permettant d'exprimer au mieux leurs compétences, o apporte des performances économiques tout en respectant les valeurs du Groupe, o favorise le partage des meilleures pratiques et des expériences par la mise en place de réseaux et de formes de travail inter-fonctionnelles et internationales. Pour développer ce type d'organisation au sein de Lafarge il faut : Trouver les moyens de s'adapter au changement de l'environnement tout en maintenant et en renforçant l'intégrité du Groupe et l'intégration interne. Établir des structures, des processus et un climat qui permettent de gérer efficacement les sujets importants et urgents (i.e. projets, crises, etc..) tout en apportant une attention appropriée aux questions stratégiques (i.e. le développement à long terme et le renouvellement, la planification et la prospection, l'exploration de nouvelles opportunités ) Accroître constamment notre capacité à aborder des sujets comme : o l'élaboration d'une vision, notamment la définition de l'identité, des objectifs, des valeurs, de la culture d'organisation (les d'action) et des programmes et activités liés, o le renforcement des compétences et de l'engagement individuel, o la création d'un alignement, d'une concordance entre les différents aspects de la vie de l'organisation. Accroître notre capacité à nous adapter aux conditions nouvelles, résoudre les problèmes et apprendre par l'expérience (capacité de renouvellement personnel). Les objectifs stratégiques et les priorités commerciales du Groupe/ des Branches/ des Unités (les priorités du Groupe sont décidées par la Direction Générale et pilotées par la Direction Générale et le Comité Exécutif). Les programmes de formation pour accompagner le développement de l'organisation Les services internes et externes au groupe pour le développement de l'organisation et la formation Le Leadership Profile et les modèles de compétences Les revues O&RH (Règle N 3) Les orientations pour l'intégration post-acquisition. Corporate RH & O, Oct 03

16 Rôles et responsabilités Chaque manager est responsable de l'alignement de son organisation sur les objectifs stratégiques de son activité. Les représentants de la fonction RH, à tous les niveaux de l'organisation, sont responsables de l'alignement des compétences des collaborateurs sur les besoins de l'activité. Les experts en développement de l'organisation apportent leur soutien aux managers et aux généralistes des Ressources Humaines. La direction RH Groupe et les directions RH des Branches garantissent la mise en œuvre des procédures au moyen des revues O&RH, développent des outils communs concourrant aux priorités du Groupe, et organisent l'échange des meilleures pratiques. Indicateurs de performance Ratios d'internationalisation et de diversité. Ratio de mise en œuvre du Leadership Profile pour des populations ciblées. Qualité du processus de revue O&RH % de collaborateurs ayant participé aux programmes de formation du Groupe. Les Branches peuvent avoir des Indicateurs de Performance liés à la mise en œuvre de programmes de changement spécifiques. Corporate RH & O, Oct 03

17 Politique de l'emploi Parce que nous plaçons nos collaborateurs au cœur de notre entreprise et que nous sommes concernés par l'impact de nos décisions sur les communautés locales, nous considérons la question de l'emploi comme un élément majeur de notre responsabilité sociale. Nous excluons d'employer des personnes contre leur volonté et œuvrons pour la non-discrimination au travail. Nous nous engageons à respecter trois principes : la performance : exposés à la concurrence internationale, notre première obligation est d'assurer notre niveau de compétitivité pour développer des emplois durables, l'anticipation : développer la diversité des cultures et des genres, développer les compétences des personnes et des équipes, maintenir l'aptitude à l'emploi, prévenir les problèmes en interne et dans les communautés locales, la solidarité/ l'interdépendance : personne ne devrait être livré à lui-même avec un problème d'emploi en cas de licenciement. L'impact négatif potentiel sur les communautés locales doit être réduit. Les portails Intranet RH pour partager les outils, les cas pratiques et développer le réseau. Les mutations entre Unités à l'intérieur d'un pays (publication des offres d'emploi/ suivi des candidatures, conformément à la Règle RH N 13). La publication des offres d emploi internes et externes au niveau du Groupe, des Branches et des Pays, avec suivi des candidatures. Les programmes d'intégration pour les handicapés, les chômeurs et autres populations ciblées. Les missions locales de développement économique. Rôles et responsabilités La direction de l'organisation et des Ressources Humaines du niveau Corporate (direction des politiques sociales) est responsable de la coordination et de la revue de l'ensemble de la politique de l'emploi. Elle est chargée du benchmarking interne et externe et du développement des outils. Les managers des Branches et des Unités sont responsables de la mise en œuvre de la politique de l'emploi dans leur domaine de contrôle ou d'influence. Les questions liées à l'emploi sont inscrites dans les revues Organisation et Ressources Humaines au niveau des Branches et du Corporate ("Revues O&RH"), conformément à la Règle RH N 3. Les orientations et les méthodologies sont mises au point aux niveaux Corporate, Branches et Pays. Indicateurs de performance Répartition de la main d'œuvre par région/ pays/ statut Ratio de diversité, dont diversité par genre, et autres ratios lorsqu'ils sont culturellement pertinents. Mobilité interne : recrutement interne/ publication des offres d'emplois. Création nette d'emploi et taux moyen de remplacement segmenté par région/ pays. Programmes pour les handicapés, chômeurs et autres populations ciblées. Mutations intra-groupe de collaborateurs, et aide au replacement externe en cas de restructuration. Emplois créés quand des initiatives de développement économique local sont en place. Nombre d'emplois créés dans les communautés/ nombre d'emplois détruits en cas de restructuration.