Quel management dans un collectif de travail en télétravail?

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1 Quel management dans un collectif de travail en télétravail? Le passage au télétravail s accompagne de transformations importantes en termes d organisation et de pratiques. Comment faire évoluer le management dans un contexte innovant? A quelles conditions faciliter l adoption de nouveaux modes de coopération et de reporting? Quels nouveaux usages développent les télétravailleurs et comment organisent-ils leur relation avec leur écosystème? Retour d expérience après quelques années de pratique. Les difficultés Faute de supervision directe rendue impossible, le contrôle des résultats de l activité ne peut être effectué qu à partir d un système de reporting collectant les informations pertinentes nécessaires. Faute de contact direct entre les membres des équipes et leur manager, les relations utilisent un media qui fait disparaître tout l aspect informel (expressions, non-verbal, ) qui fait la richesse et souvent l efficacité de la communication interpersonnelle. Faute d échanges directs rendus possible par la proximité des lieux de travail, les encouragements, remarques, régulations,, rarement planifiées et souvent informelles, très utiles dans la vie quotidienne d un collectif de travail ne peuvent être développées. Faute d unité de lieu et de langue dans un environnement international, la communication s effectue en général en anglais, avec tous les risques d incompréhension que cela peut comporter ; s y ajoutent les différences culturelles difficiles à prendre en compte. Les risques Faute de stimulants collectifs directs, la motivation individuelle non soutenue peut s étioler dans un ressenti d isolement destructeur d énergie. Faute de compréhension réciproque provoquée par l absence de méthodes de travail acceptées unanimement car intégrant les diversités culturelles repérées, les acteurs peuvent se disperser dans des modes d action mal compris et des logiques stériles. Faute de proximité géographique, l esprit d équipe, fondé sur la solidarité du groupe dans l action, peut se diluer au point de perdre de vue l objectif commun. Faute de pouvoir maîtriser les délais liés à la distance et aux décalages horaires, les décisions visant à régler des problèmes ou à ajuster des paramètres importants du management peuvent être décalées et devenir sans effets. Responsabilité complexe comme devant intégrer de nombreux principes et méthodes dans une variété de situations, le mangement à distance doit s appuyer sur un ensemble de points forts d ordre organisationnel, managérial et comportemental. Il est est capital que le manager démontre ses compétences : son leadership ne repose que très peu sur le titre mais bien plutôt sur la manifestation de ses compétences. Loin de ses collaborateurs, il doit constamment démontrer ses compétences et être actif. Référent des règles et des valeurs de l'entreprise il doit gérer et régler les conflits de tous ordres. Les exigences organisationnelles La qualité de la programmation et du suivi

2 Il appartient au manager de fixer les règles du jeu de façon claire et compréhensible par tous. Si les équipes distantes ont reçu une feuille de route précise, le suivi des résultats sera grandement facilité : ce qui compte, c'est ce qui sera «livré». La qualité du suivi nécessaire repose sur la mise en place d indicateurs rendant compte régulièrement de la situation locale et permettant au manager d intervenir en cas de besoin. Il faut noter qu il est presqu aussi important de savoir pourquoi et comment telle cellule a dépassé les objectifs que pourquoi elle ne les a pas atteint. Il y a des leçons à tirer par tous. La collaboration des cellules Alors que le management de proximité est souvent plutôt pyramidal, le management à distance doit transférer du pouvoir au niveau local. Il est nécessaire de s'appuyer sur des relais de manière à réduire le nombre d'interlocuteurs directs à quelques acteurs locaux, des personnes porteuses de projets qui peuvent participer à des rencontres périodiques (parfois seulement annuelles) et centralisent les informations La gestion du temps Le management à distance ne peut vivre sans prévoir des points de contact réguliers. Ce sont des rendez-vous véritablement rituels : ce peut être, par exemple, au téléphone une fois par semaine, une réunion une fois par mois ou une fois par trimestre, le temps d'un week-end ou d'un séminaire. Il n-a pas d autres moyens de créer un pont avec des collaborateurs distants : la technologie ne remplace pas les repas pris ensemble ou les discussions informelle qui doivent être organisés autant que possible ne serait-ce qu en s'appuyant sur le management local : ces relais locaux sont à même de porter le projet de l'entreprise et ses valeurs s ils les ont bien compris et en sont convaincus. La qualité de l organisation du travail du manager à distance Mal maîtrisé, le management à distance peut rapidement se traduire par une baisse des résultats de l ensemble : le risque est de perdre de vue la réalité du terrain. Livrées à ellesmêmes ou soumises, au contraire, à des injonctions intenables, les équipes finissent par se démotiver. Pour garder le contrôle, le manager doit disposer d un bon outil de pilotage, un logiciel qui indique en temps réel les différents paramètres à suivre et les écarts par rapport aux objectifs,, est nécessaire, mais pas suffisant. Pour être efficace, le management à distance exige de mettre en place des rendez-vous réguliers (téléphoniques en général) et assez fréquents (un par semaine). Ces entretiens n ont pas besoin d être longs, à condition qu ils soient très structurés. Les exigences managériales La convergence sur des objectifs communs Il est nécessaire que chacun des membres des équipes distantes connaissent les buts et objectifs à moyens termes, les buts et objectifs intermédiaires, les rôles et les missions de chaque cellule. De même, chacun doit pouvoir se situer et évaluer la situation pour en tirer éventuellement des conséquences, quitte à modifier les perspectives initiales. S il existe des outils évolués qui élaborent rationnellement des processus de programmation, de gestion ou d évaluation, il n en demeure pas moins que les membres des équipes doivent en avoir une vision d ensemble et une compréhension commune.

3 Il est essentiel de souligner l importance d une vision partagée sans laquelle il n y a pas de projet commun, de compréhension commune, d identité commune et par suite de cohérence au sein des équipes, de cohérence entre les équipes, de cohérence avec leur environnement. La mise en œuvre de méthodes de travail communes adaptées Il n y a pas lieu de trop se préoccuper de la façon de travailler des collaborateurs parce qu il est indispensable de donner et de faire confiance à ses équipes. En respectant le style de chacun et en lui donnant l'occasion de s'exprimer à sa manière, naîtra un esprit de corps et un sentiment d'appartenance au groupe. En revanche, le manager doit aussi mettre en place des indicateurs qui rendent compte régulièrement de l'état d'avancement des dossiers et servent à prendre la température. Les visites programmées, les déjeuners informels, les coups de fil, les échanges de mails et le respect des heures de travail donnent la possibilité d apporter les corrections et ajustements nécessaires à l efficacité. Dépasser la seule coordination et promouvoir la coopération Une coopération efficace entre les acteurs représente par tous comme une évidente clé du succès bien qu elle constitue dans le même temps une difficulté majeure dans les entreprises. Les situations dans lesquelles surgissent préjugés, méfiance, inertie ou blocages sont nombreuses et variées et celles qui impliquent des acteurs de cultures différentes ne font que renforcer les résistances. La coopération est une affaire de volonté et de pouvoir. Au commencement elle possède des attraits (la nouveauté, l apprentissage, des progressions espérées) mais aussi des inquiétudes. Le manager se doit de connaître ces perceptions en les faisant s exprimer pour suivre ensuite leur évolution. L usage d un «baromètre social» fondé sur un questionnaire proposé périodiquement Mettre en place un processus d évaluation fiable Du fait de la distance avec ses collaborateurs, le manager a besoin de s'appuyer sur des règles et des objectifs clairs et explicites qu il lui appartient de fixer. La mise en place d un système de réunion virtuelle ou réelle et de reporting périodique (souvent hebdomadaire) est fondamentale. Utilisant les outils ainsi mis en place, le manager doit savoir évaluer l'essentiel des situations avec pertinence sans tomber dans les pièges tendus par un sentiment d'urgence réelle ou imaginée, savoir à quel point son intuition est fiable, jauger la part de risque acceptable, afin de prendre rapidement de bonnes décisions. On notera qu il est très souhaitable de féliciter les collaborateurs quand ils le méritent et de faire connaître les motifs de satisfaction pouvant servir d exemples aux autres. Si contrôler fait partie des missions du manager, il doit le faire dans un esprit de mesure bien plus que de «flicage», contrôler les moyens autant que les résultats, rechercher l efficience plus que l efficacité. Il s agit d»améliorer plutôt que sanctionner tout en surveillant la tension du système. Assurer une information continue et de qualité et optimiser les échanges d information.

4 Tous les acteurs doivent pouvoir accéder à une ressource d informations communes (en tenant compte des confidentialités requises). Les informations doivent être rassemblées, tenues à jour et accessibles. Les facilités offertes par les NTIC ne doivent pas se traduire par le dispersion des sources et la surabondance des informations. La recherche de cette pertinence fait partie des responsabilités du manager à distance. Assurer la formation de ses collaborateurs Au premier niveau de préoccupation, il est important que tous se servent correctement des outils et des technologies mises à disposition tels que messagerie, forum de discussion, chat, plate-forme collaborative, Web conférence, calendrier partagé,... Chacun doit bien connaître l usage en faire et comment s en servir. Tout ne peut pas se régler par mail et le téléphone, les téléconférences ou les réunions face à face restent parfois indispensables. L'un des rôles principaux du manager est de faire évoluer ses collaborateurs en favorisant leur accès à la formation, aux connaissances et aux compétences que ce soit par autoapprentissage ou mise à disposition d'experts internes ou externes suivant les besoins. A distance, alors que le manager ne peut plus assurer son rôle d'expert comme il le ferait s'il côtoyait son équipe, le collaborateur à distance a besoin d'autonomie : il nécessaire de le pourvoir en moyens et ressources nécessaires pour pouvoir atteindre des objectifs de compétence bien définis en rapport avec sa mission et son environnement. Les exigences comportementales A la difficulté de manager à distance s ajoute celle de gérer une équipe composée de personnes de cultures, voire de nationalités et de langues différentes. Or les collaborateurs attendent de leur manager soutien, règlement des problèmes et, paradoxalement, proximité. Le manager à distance doit à la fois faire face aux contraintes d'une équipe géographiquement éclatée et intégrer les nouvelles technologies dans son fonctionnement quotidien sans devenir un manager entièrement virtuel pour maintenir l équilibre relationnel avec ses équipes. Donner du sens au travail et développer le sentiment d appartenance En même temps que des objectifs, le manager à distance doit donner du sens au travail : ce qui peut se faire naturellement au quotidien doit être explicité très clairement à un collaborateur à distance. Il s agit de montrer à chacun l intérêt de sa contribution et de son rôle dans l'activité et la performance de l'entreprise. C est un élément reconnu de motivation : le collaborateur éloigné doit se sentir appartenir à l'entreprise, au projet, à l'équipe. Ce qui suppose une écoute très attentive et une bonne perception de son ressenti. Piloter les relations interpersonnelles A titre d'exemple, il arrive que, lors d'échanges d' s, les tensions entre personnes peuvent se détériorer : ce support a le défaut d'être porteur d un style lapidaire estimé nécessaire pour une communication rapide : les mots peuvent alors prendre une importance qu'ils n'ont pas dans une discussion directe ou par téléphone et les situations risquent de s'envenimer facilement et prennent des dimensions anormales. Le manager

5 doit réagir rapidement à ce type de dérives et pour cela décrocher son téléphone et tenter de comprendre la situation afin, le cas échéant, de recadrer son collaborateur. Il doit faire respecter les valeurs et les règles de l'entreprise, ne rien laisser passer. Faire preuve de disponibilité physique Pour créer du lien et de la cohésion, le manager à distance ne peut faire l'économie de rencontres et d'échanges en face à face, en particulier avec ses relais. Il est tout à fait insuffisant de se reposer uniquement sur les NTIC : toute collaboration doit rapidement démarrer par une rencontre face à face, même s'il ne s'agit que d'une réunion de quelques heures. C'est la seule façon de se connaître et de se reconnaître dans les rôles et les responsabilités que l'on va avoir. L'équipe à distance doit connaître la direction à suivre, qui fait quoi, quels sont les objectifs, comment les atteindre, quels seront les obstacles. C'est le minimum pour créer un sentiment d'appartenance à l'entreprise et créer du sens. Asseoir son autorité sur sa compétence Lorsqu'il se trouve loin de ses équipes, le manager doit donner l'exemple : il est impensable que sa crédibilité et ses compétences professionnelles soient mises en cause. En cas de conflit, il perdrait toute légitimité et serait dans l'impossibilité de désamorcer la situation. En revanche, si le manager bénéficie d'une solide réputation, les éventuels désaccords avec les acteurs éloignés, se résoudront dans le dialogue et grâce à l'échange argumentés de points de vue.