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2 SOMMAIRE REMERCIEMENTS 6 INTRODUCTION 9 1. LE PROJET SOCIAL La méthodologie La phase diagnostique La phase de déclinaison des orientations stratégiques Le contenu du Projet Social Les grands axes du Projet Social Les axes spécifiques au personnel médical * LE PROJET DE MANAGEMENT Prolonger et conforter la politique visant à associer et impliquer largement la communauté hospitalière Prendre en compte le contexte et l environnement du CHRU Le contenu du Projet de Management PROJET SOCIAL 17 ORIENTATION STRATEGIQUE N 1 : Recruter, fidéliser, développer et capitaliser les compétences 19 Objectif général 1.1 : Poursuivre une politique de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Emplois (GPEE) 19 Objectif opérationnel : Anticiper les besoins en recrutement pour améliorer l attractivité du CHRU Fiche Action : Elaborer un schéma-directeur de l emploi non médical sur 5 ans Fiche action : Donner envie de faire carrière au CHRU pour les futurs médecins * Fiche Action : Optimiser le processus de gestion du recrutement (personnel non médical) Fiche Action : Améliorer pour le personnel médical la visibilité des perspectives de carrières au CHRU et dans la région * Fiche Action : Envisager le rééchelonnement des conditions de recrutement de début de carrière des praticiens contractuels * Objectif opérationnel : Déterminer une politique d accueil et d intégration pour tous les nouveaux professionnels du CHRU Fiche Action : Mettre en œuvre un parcours d accueil et d intégration personnalisé pour tous les professionnels non médicaux Fiche Action : Améliorer les conditions d accueil et d intégration dans l établissement pour les personnels médicaux * Objectif opérationnel : Fidéliser les praticiens du CHU et les professionnels non médicaux Fiche action : Reconnaissance des praticiens investis dans les coopérations médicales * Fiche Action : Valorisation des praticiens hospitaliers investis dans les missions d enseignement Fiche Action : Envisager la modularité des parcours professionnels médicaux * Fiche Action : Développer un management plus individualisé des médecins au long de leur carrière 81 Fiche Action : Clarifier et optimiser le dispositif de mobilité interne * Axes et fiches actions spécifiques au personnel médical 2

3 Objectif général 1.2 : Développer une gestion des ressources humaines par les compétences (personnel non médical uniquement) 25 Objectif opérationnel : Poursuivre le développement de la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences Fiche Action : Etablir un référentiel de compétences partagé Fiche Action : Intégrer la GPMC dans le Système d Information de Ressources Humaines Fiche Action : Assurer la promotion de la démarche GPMC Objectif opérationnel : Mettre en place un observatoire métiers/compétences Fiche Action : Définir un processus de veille GPMC Objectif général 1.3 : Optimiser la formation des professionnels et les dispositifs existants d orientation professionnelle 29 Objectif opérationnel : Améliorer les dispositifs d orientation professionnelle Fiche Action : Renforcer les dispositifs d orientation individuelle au travers de l Espace Métiers Orientation pour les personnels non médicaux Objectif opérationnel : Améliorer la formation initiale Fiche Action : Développer un projet d institut des formations paramédicales Objectif opérationnel : Améliorer l offre de formation continue Fiche Action : Structurer une offre de formation par filière métiers et ajuster les modalités de communication autour des actions de formation Fiche Action : Mettre en place des actions d évaluation des acquis de la formation sur le terrain Fiche-Action : Mettre en œuvre une gestion déconcentrée de la formation ORIENTATION STRATEGIQUE N 2 : Préserver la santé et améliorer les conditions de travail 35 Objectif général 2.1 : Mener des actions de prévention des risques professionnels Objectif opérationnel : Consolider et développer une démarche de gestion des risques professionnels Fiche Action : Optimiser la structuration et la gestion de la démarche Objectif opérationnel : Promouvoir l utilisation des outils structurants de la prévention des risques professionnels Fiche Action : Utiliser le Document Unique comme un véritable outil de prévention des risques professionnels Fiche Action : Améliorer la coordination de l évaluation des risques et la déclinaison opérationnelle des actions à mettre en œuvre dans le cadre du PAPRIPACT Fiche Action : Poursuivre la mise en œuvre opérationnelle des fiches individuelles d exposition Objectif opérationnel : Poursuivre la mise en œuvre des actions de gestion et de prévention relatifs aux risques physiques Fiche Action : Instaurer un dispositif d accompagnement aux changements des pratiques en matière de manutention Fiche Action : Poursuivre la politique de gestion et de prévention du risque chimique Fiche Action : Organiser le management des risques d exposition aux rayonnements ionisants

4 Objectif général 2.2 : Prévenir l absentéisme et favoriser le retour au travail Objectif opérationnel : Avoir une vision claire et régulière de l absentéisme Fiche Action : Optimiser les indicateurs d absentéisme (maladie, accidents du travail et maladies professionnelles) Objectif opérationnel : Reposer les processus de gestion de l absentéisme Fiche Action : Actualiser les règles de gestion de l absentéisme Objectif opérationnel : Sensibiliser les acteurs à une gestion dynamique de l absentéisme Fiche Action : Former l encadrement de proximité aux processus institutionnels Fiche Action : Formaliser un processus d élaboration d un plan d action autour d outils génériques 47 Objectif général 2.3 : Favoriser des réintégrations pérennes pour les professionnels en situation de restrictions d aptitude Objectif opérationnel : Actualiser un processus institutionnel pour la gestion des professionnels en situation de restrictions d aptitude Fiche Action : Formaliser un protocole de gestion de la restriction d aptitude et mettre en œuvre un processus de contractualisation avec les pôles et les Départements de Ressources et Délégations Objectif opérationnel : Assurer un suivi individualisé et renforcé des réintégrations des professionnels Fiche Action : Actualiser le processus de mise en œuvre des contrats de réintégration Objectif opérationnel : Mettre à disposition des moyens d accompagnement pour faciliter la réintégration des professionnels au sein des pôles/départements de Ressources/Délégations Fiche Action : Identifier les mesures d accompagnement pouvant être proposées selon la nature des restrictions ou le handicap et le métier concerné et proposer un outil de suivi des mesures d accompagnement effectuées Objectif général 2.4 : Structurer une politique de l emploi des professionnels en situation de handicap Objectif opérationnel : Réaliser un état des lieux de l emploi des professionnels handicapés Fiche Action : Réaliser un diagnostic de situation permettant de définir les orientations attendues dans le cadre d une politique handicap Objectif opérationnel : Structurer une filière de recrutement de professionnels ayant un handicap Fiche Action : Identifier les moyens et perspectives de recrutement selon la nature du handicap et les secteurs d activité Objectif opérationnel : Accompagner l intégration et le suivi de ces professionnels Fiche Action : Proposer un programme de formation pluriannuel ciblé pour les professionnels participant à l intégration des personnes ayant un handicap

5 ORIENTATION STRATEGIQUE N 3 : Favoriser la qualité de vie au travail 56 Objectif général 3.1 : Favoriser le bien-être au travail Objectif opérationnel : Mieux vivre ensemble Fiche Action : Faciliter le travail et la compréhension entre les générations Fiche-Action : Développer un outil e-rh (Personnel Médical et Personnel Non Médical) Fiche-Action : Améliorer la prestation RH dans le cadre du projet de service du Département RH 59 Fiche-Action : Faire évoluer les prestations proposées par la Direction des Affaires Médicales vers un service plus proche des praticiens et adapté à leurs besoins * 80 Objectif opérationnel : Optimiser la gestion du temps Fiche Action : Contractualiser le temps choisi et la flexibilité des horaires Fiche Action : Redéfinir de nouveaux horaires mieux adaptés à certains services de soins (ex : blocs opératoires, réanimations) Fiche Action : Expérimenter le télétravail pour certains métiers Objectif opérationnel : Utiliser l évaluation annuelle comme un levier de motivation Fiche Action : Mettre en place l entretien professionnel et supprimer la notation annuelle Fiche Action : Mettre en œuvre la Prime de Fonctions et de Résultats Objectif opérationnel : Mieux prendre en compte les risques psycho-sociaux Fiche Action : Elaborer une charte de gestion des risques psycho-sociaux Fiche Action : Développer des outils de formation adaptés (gestion du stress, gestion de crise ) Fiche Action : Mettre en œuvre un outil d objectivation des risques psycho-sociaux (repérage des situations de stress) et structurer une réponse Objectif général 3.2 : Développer des actions en faveur de la famille Objectif opérationnel : Proposer des actions en faveur du logement Fiche Action : Mener des investigations autour des bailleurs institutionnels locaux Objectif opérationnel : Développer et diversifier les modes d accueil, d éveil et de garde des enfants des professionnels Fiche Action : Augmenter la capacité d accueil en crèche Fiche Action : Recenser l offre de garde PROJET DE MANAGEMENT Formaliser et enrichir le projet de management du CHRU de Lille Valoriser et accompagner la fonction managériale au CHRU de Lille * Axes et fiches actions spécifiques au personnel médical 5

6 REMERCIEMENTS Ce projet a été réalisé avec le concours : - du groupe Volet d Accompagnement Social (personnel non-médical) : Monsieur Mathias ALBERTONE, Directeur Affaires médicales Madame Christel BERTRAND, Chargée de mission à la Direction Générale Madame Cécile BIETTE, Directrice adjointe au Département des Ressources Financières Madame le Docteur Nathalie CHEROT, Médecin du travail Madame Lineda CHERTIOUA, Chargée de Mission Direction des Affaires Médicales Monsieur Michel COLARD, Directeur délégué au Pôle des Spécialités médicales et Gérontologie Madame Marie José DELANGRE, Cadre supérieur de santé, Pôle Santé Publique Pharmacologie - Pharmacie Monsieur le Docteur Daniel DREUIL, Médecin à la Délégation de la Stratégie et des Activités Monsieur le Docteur Christian ERB, Médecin, membre du bureau de la Commission Médicale d Etablissement Madame Myriane IDZIK, Cadre supérieur de santé, Pôle Réanimation Monsieur Stéphane JACOB, Directeur du Département des Ressources Humaines Madame Carole LE MERO, Chargée de projets Ressources Humaines Monsieur Christian LETHIEN, Directeur adjoint Département Ressources Physiques Madame Corinne LORIDAN, Cadre de Santé, Pharmacie Madame Laurence MOULLART, Directrice de l Institut de Formation des Cadres de Santé Monsieur le Docteur Jean Marc RIGOT, Vice-président de la Commission Médicale d Etablissement Monsieur Dominique RIVAUX, Cadre supérieur de santé, CBP Monsieur Freddy SERVEAUX, Directeur auprès du Directeur Général Madame le Docteur Nadia SMAITI, Médecin, Pôle des Urgences Madame le Professeur Annie SOBASZEK, Membre du bureau de la Commission Médicale d Etablissement 9 représentants des organisations syndicales - du groupe Volet d Accompagnement Social (personnel médical) : Madame le Docteur Elise BLONDE, Chef de Clinique Universitaire Pôle anesthésie-réanimation Monsieur le Docteur Pascal DE GROOTE, PH - HDS Cardiologie C Pôle Cardio-vasculaire et pulmonaire Madame le Docteur Sandrine DEPRET-MOSSER, PH - Pôle Femme, Mère et Nouveau Né Monsieur le Professeur Sébastien DHARANCY, PU-PH - Consultation MADN, Pôle Médico-Chirurgical Monsieur le Docteur François DUBOS, PH Accueil orientation pédiatrique Pôle de l Urgence Monsieur le Professeur Raphaël FAVORY, PU-PH URRM Sud Pôle de Réanimation Monsieur le Docteur Pierre GUERRESCHI, PH Chirurgie Plastique et reconstructrice Pôle des spécialités médico-chirurgicales Monsieur le Docteur Sébastien HULO, Chef de Clinique Universitaire Pôle Santé Publique Pharmacologie - Pharmacie Monsieur Sébastien LYS, Interne de Spécialités Monsieur le Docteur Marco MIDULLA, PH Radio conventionnelle Cardiologie - Pôle Imagerie, médecine nucléaire et Explorations Fonctionnelles Monsieur le Professeur Christian NOEL, PU-PH Chef de service Néphrologie Pôle Médico Chirurgical Monsieur le Docteur Thierry PEREZ, PH- EFR adultes Pôle Imagerie, médecine nucléaire et Explorations Fonctionnelles Monsieur le Docteur Guillaume PIESSEN, PH Chirurgie Digestive et Générale Pôle Médico Chirurgical Monsieur le Professeur François René PRUVOT, PU-PH Chef de Service Pôle Médico Chirurgical Madame le Professeur Sophie SUSEN, Maître de conférence Pôle Biologie- Pathologie- Génétique Monsieur le Docteur Antoine TOURNOYS, PH Hémostase Générale et Urgences - Pôle Biologie- Pathologie- Génétique Monsieur le Professeur André VINCENTELLI, PU-PH Chirurgie Cardiaque Pôle Cardio-vasculaire et pulmonaire Monsieur le Docteur Pierre WILLIATTE, PH Accueil Médical - Pôle de l Urgence 6

7 - d experts de la fonction Ressources Humaines : Monsieur ALBERTONE, Directeur des Affaires Médicales, Madame Cécile ANNEQUIN, Responsable Ressources Humaines et du Point d Accueil et de Gestion des R H Monsieur Jérémie BALAVOINE, Coordinateur Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail, gestion du temps et Gestion prévisionnelle des Métiers et Compétences Monsieur Philippe BEUVELET, Responsable Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Effectifs Madame Sylvie BONTEMPS, Responsable du service social du travail Madame Valérie BRAEM, Conseillère professionnelle Espace Métiers et Orientations Madame Aude BROSSILLON, Analyste de Gestion personnel non médical Madame Pascaline BULCKE, Responsable Carrières médicales Monsieur CADIN, Directeur Adjoint, Département des Ressources Humaines Madame Stéphanie CARY, Conseillère professionnelle Espace Métiers et Orientation Madame Laurence CARBONNEAUX, Chargée de mission Hygiène Sécurité Conditions de Travail Madame Lineda CHERTIOUA, Chargée de mission, Direction des Affaires Médicales Madame Sabine COUPEZ, Responsable Ressources Humaines et du Point d Accueil et de Gestion des R H, GPEE Madame Sabrina CREPE, Responsable Absences médicales Madame Véronique DEFRETIN, Responsable Gestion Prévisionnelle des Emplois et Effectifs (personnel médical) Madame DELALEE, Directrice Adjointe, Département des Ressources Humaines Madame Isabelle DELIEGE, Adjointe au Responsable Carrières non médicales Madame Céline DELOHEN, Adjoint des cadres, Formation Professionnelle Continue Madame Martine DEMURIEZ, Responsable Ressources Humaines et du Point d Accueil et de Gestion des R H Monsieur DUBUS, Directeur-Adjoint, Département des Ressources Humaines Madame Paule-Thérèse DUCROCQ, Adjoint des cadres, Formation Professionnelle Continue Madame Nathalie DUMARTIN, Chargée de Recrutement, CGOS Monsieur Thierry DUQUENOY, Responsable Service Carrières non médicales Madame Marie-Claude DUTRY, Responsable Ressources Humaines et du Point d Accueil et de Gestion des R H Monsieur Camille EYGELS, Chargé de mission Hygiène Sécurité Conditions de Travail Madame Nadine FLAHAUW, Coordinatrice des crèches Madame Corinne GUENARD, Responsable Service Recrutement Monsieur JACOB, Directeur du Département des Ressources Humaines Madame Audrey LAVERSIN, Responsable Ressources Humaines et du Point d Accueil et de Gestion des R H e Madame Carole LE MERO, Chargée de projets RH Madame Chantal LEBERT, Chargée de mission Hygiène Sécurité Conditions de Travail Madame Virginie LECLERC, Coordinatrice Handicap, Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences Madame Catherine LIBERT, Chargée de mission Formation Professionnelle Continue Monsieur Damien LOPEZ, Chargé de mission Hygiène Sécurité Conditions de Travail Madame Christelle MILLET, Responsable Ressources Humaines et du Point d Accueil et de Gestion des R H Madame Virginie MOTTEZ, Responsable Rémunération, gardes et astreintes, personnel médical Monsieur Jean-Marie PHILIPPE, Responsable Service Rémunération (personnel non médical) Madame Brigitte PIENS, Responsable ArCHRONOS Madame Faouzia SLIMI, Chargée de mission Hygiène Sécurité Conditions de Travail Madame Frédérique STELMASZYK, Responsable Service Recrutement Madame Christine TANCREZ, Responsable Formation Professionnelle Continue Madame Sabah VANDENHOLE, Analyste de Gestion personnel médical Madame Marie-Catherine VITEL, Responsable Ressources Humaines et du Point d Accueil et de Gestion des R H Madame Adeline YESSAD, Chargée de développement des RH médicales Madame Françoise ZUPANCIC, Chargée du Comité Technique d Etablissement et veille juridique Que chacun soit remercié de sa participation. 7

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9 INTRODUCTION Etablissement de plus de professionnels, le CHRU a depuis longtemps porté une politique sociale et de management, visant à associer le plus largement possible l ensemble de la communauté hospitalière et à prendre en compte le plus possible les attentes et aspirations des personnels. Cette politique sociale et de management s est toujours voulue pour le CHRU, non un but en soi, mais le plus sûr moyen d assumer ses missions et de faire face aux contraintes externes. Le projet social et de management porté pour la période 2012/2016 s appuie sur un socle de valeurs réaffirmées : - Les valeurs de service public, en termes d égalité, de neutralité, de continuité et d adaptabilité ; - Celles de la compétence (et de la responsabilité) ; - Celles du respect et de la reconnaissance ; - Celles de l équité et de la solidarité. Il conforte la politique menée depuis plusieurs années, mais l enrichit aux éléments de contexte et d environnement : - Le contexte mouvant, incertain, contraint et concurrentiel, obligeant l établissement à faire évoluer en permanence et de manière réactive ses organisations ; - La poursuite de la très forte montée en puissance des pôles d activité, et de leurs délégations de gestion, à concilier avec le rôle des instances, et amenant à simplifier et clarifier le processus de décisions institutionnelles ; - L évolution culturelle du rapport au travail et un contexte socio-économique, qui renforce chez les professionnels, d une part un besoin de sécurité et de repères, d autre part une attente aigüe d être pris en compte dans leur personne ; ceci, quel que soit leur métier et/ou leur secteur d activité. L expression des professionnels, à travers en particulier l enquête de climat social, a conforté les priorités à prendre en compte dans le projet social et de management, à savoir en particulier : - L exigence de prendre en compte concrètement les attentes des personnels au travers de politiques concernant tous les professionnels, des réponses spécifiques aux attentes respectives des cadres et des médecins devant pouvoir être identifiées en complément. L attente des professionnels portant autant sur le contenu des politiques menées que sur la manière dont elles sont portées. - L importance de l expression des professionnels et des échanges avec eux, au plus près de leur réalité professionnelle ; - La réactivité dans les décisions institutionnelles ; - La lisibilité et la simplicité du processus de décisions institutionnelles, et la place à ce titre des différents acteurs : pôles, instances, etc ; - L association et l implication des cadres dans les prises de décisions à tous les niveaux correspondants, afin que celles-ci fassent sens et soient plus facilement portées et accompagnées ensuite ; Le projet social et de management 2012/2016 comporte ainsi la politique sociale au bénéfice de l ensemble des professionnels, les actions identifiées en complément de manière spécifique pour les professionnels médicaux, la politique de valorisation et de soutien à l encadrement, et le projet de management général de l établissement. 9

10 1. LE PROJET SOCIAL 1.1 La méthodologie La phase diagnostique de l élaboration du Projet Social s est appuyée sur trois éléments-clé : un état des lieux, un recueil des attentes des acteurs du CHRU et une réflexion prospective des experts de la fonction Ressources Humaines. La phase diagnostique Un état des lieux Cet état des lieux a été appréhendé en terme de «forces-faiblesses-opportunités-menaces» et établi à partir du bilan du Volet d Accompagnement Social , de données disponibles dans le bilan social, des perspectives démographiques, du rapport annuel de la médecine du travail, du Contrat Local d Amélioration des Conditions de Travail (CLACT ) et de l auto-évaluation menée dans le cadre de la certification V 2010 sur la référence gestion des ressources humaines (critères 3A, 3B, 3C et 3D). Le recueil des attentes des acteurs du CHRU Les organisations syndicales ont été invitées à identifier les enjeux pour la politique sociale et la gestion des ressources humaines dans les 5 prochaines années et à proposer des axes de travail L ensemble des professionnels (médicaux et non médicaux) a été sollicité au moyen d une enquête de climat social au moyen de questionnaires mis à leur disposition. Le recueil des attentes des professionnels du CHRU a eu pour objectifs de cerner la perception qu ont les professionnels de leur vécu (la perception de l institution et des valeurs professionnelles, la qualité de vie, les conditions de travail, la santé, le rythme et la gestion du temps de travail, le management et la formation, l exercice de la fonction de cadre, le management et la formation, la permanence des soins et le temps partagé) et d évaluer le niveau de satisfaction au regard des prestations de gestion des ressources humaines. L enquête avait pour support un questionnaire anonyme par cible (9 445 professionnels médicaux, non médicaux, 892 cadres), adressé au mois de juin 2011, par courrier individuel au domicile. Le taux de retour a atteint 20 % pour les professionnels médicaux, 20 % pour les professionnels non médicaux et 33 % pour les cadres. Une réflexion prospective des experts de la fonction ressources humaines Les cadres du Département des Ressources Humaines se sont réunis en séminaire les 1 er octobre 2010 et 25 mars 2011, afin de réfléchir aux pratiques de gestion des ressources humaines et aux pistes d actions ayant vocation à enrichir pour les 5 années à venir le Projet Social. Les objectifs de ces temps d échanges ont été d examiner la manière de traduire les termes «excellence, innovation, multipolarité, transdisciplinarité et attractivité» dans nos politiques de ressources humaines. Le socle commun de la gestion des ressources humaines étant la gestion des carrières, il est important d optimiser les processus de gestion pour développer ensuite nos politiques : Gestion Prévisionnelle des Métiers et Compétences, prévention et gestion de l absentéisme, réintégration des personnes en restrictions d aptitudes, développement de l offre de service RH et autres services dans un cadre à définir... 10

11 La phase de déclinaison des orientations stratégiques Après la phase diagnostique qui s est déroulée jusqu en juin 2010, la phase proprement dite de déclinaison des orientations a débuté en septembre 2010 pour s achever en mai Le Projet social se décline en : 3 orientations stratégiques : 9 objectifs généraux : 1. Recruter, fidéliser, développer et capitaliser les compétences 2. Préserver la santé et améliorer les conditions de travail 3. Améliorer la qualité de vie au travail 4. Poursuivre une politique de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Emplois (GPEE) 5. Développer une gestion des ressources humaines par les compétences 6. Optimiser les dispositifs existants d orientation professionnelle et la formation des professionnels 7. Mener des actions de prévention des risques professionnels 8. Prévenir l absentéisme et favoriser le retour au travail 9. Favoriser des réintégrations pérennes pour les professionnels en situation de restriction d aptitude 10. Structurer une politique de l emploi des professionnels en situation de handicap 11. Favoriser la qualité de vie au travail 12. Développer des actions en faveur de la famille 26 objectifs opérationnels 52 fiches-action détaillant le libellé du plan d actions, les enjeux, objectifs et bénéfices attendus, les étapes de mise en œuvre, le calendrier, les ressources nécessaires, les indicateurs et modalités d évaluation du projet. 1.2 Le contenu du Projet social Les grands axes du Projet Social Le Projet social s inscrit dans la perspective des actions déployées dans le cadre du précédent volet d accompagnement social Il a pour ambition de conforter les actions entreprises et de développer certains thèmes d une gestion dynamique, qualitative et performante des ressources humaines, pour une organisation des soins et un meilleur service rendu aux patients. Dans sa politique de gestion des ressources humaines, le CHRU doit s adapter à un contexte démographique, économique, social, sociétal et réglementaire en profonde mutation, anticiper et préparer au mieux les professionnels. L enjeu prioritaire est de valoriser les ressources humaines : créer les conditions favorables à l engagement des professionnels, développer les compétences, améliorer les conditions de travail et favoriser la qualité de vie au travail. Ce projet social comprend pour la première fois des actions à destination des médecins. De nombreuses problématiques interdépendantes auxquelles doit répondre une politique de gestion des ressources humaines sont communes aux personnels médicaux et aux personnels paramédicaux : attractivité, accueil et intégration, fidélisation, parcours professionnels, gestion prévisionnelle des emplois, prévention des risques et qualité de vie au travail... Les modalités de gestion des carrières et les modalités de formation différentes conduisent toutefois à retenir, pour chaque grande catégorie, des approches et des outils adaptés aux objectifs poursuivis. Il a vocation à articuler l ensemble de ces actions dans le cadre d une politique porteuse de sens poursuivant les objectifs d excellence, d attractivité et de performance. Il définit une politique en soutien 11

12 de l ensemble des professionnels de santé concourant à la mise en œuvre des projets médicaux des pôles. Autour d une approche globale structurée autour de trois grandes orientations stratégiques, il poursuit l objectif de mettre en place des actions concrètes et pragmatiques, visibles par chacun. Disposer d outils efficaces pour une gestion éclairée des trajectoires professionnelles et mettre en œuvre les accompagnements appropriés en sont des exemples. Ce Projet social s organise autour de trois grandes orientations stratégiques déclinées en neuf objectifs généraux. Recruter, fidéliser, développer et capitaliser les compétences Comme bon nombre d établissements de santé, le CHRU est confronté à des enjeux démographiques importants des professionnels de santé. Les constats réalisés sont souvent troublés par les réformes successives des retraites ou des réformes statutaires. Pour relever ces défis, le CHRU entend développer des outils de gestion prévisionnelle des emplois pour chaque spécialité médicale ainsi que pour chaque métier paramédical, afin de maintenir un niveau de compétences élevé en proximité du patient. Ces mesures mettent en œuvre à la fois des outils de prévision et ont vocation à s articuler avec les processus de formation initiale et continue. Cette démarche s accompagnera, par ailleurs, d une réflexion autour de l accueil et de l intégration plus particulièrement des personnels médicaux dans notre institution. Cette orientation a aussi vocation à développer des mesures visant à fidéliser les professionnels, notamment, en développant l intérêt des fonctions exercées pour les médecins et, en considérant la mobilité comme une source de richesse pour les professionnels, au-delà de sa dimension purement procédurale. Tous les métiers présents au CHRU ont été cartographiés. Il est désormais fondamental de s attacher à mieux définir les compétences mises en œuvre pour chacun des métiers afin de conserver les compétences nécessaires aux prises en charge. Un observatoire des métiers, en favorisant les échanges internes mais aussi externes permettra de mieux envisager les impacts des évolutions du soin ou des fonctions support sur nos métiers. Enfin, il convient de permettre à chacun de construire son projet professionnel et de le développer au sein du CHRU. Il s agit de conforter les mesures mises en œuvre pour les professionnels paramédicaux en termes d orientation professionnelle, en travaillant notamment l articulation avec les dispositifs de formation continue et d évaluation. Il s agit aussi de proposer une offre de formation structurée, prenant mieux en compte la notion de métier. Promouvoir une culture de la formation dans les pôles et mesurer les bénéfices des actions de formation sur le terrain sont d autres axes à développer. Pour les personnels médicaux, il importe de construire un accompagnement pour permettre à chaque médecin d envisager son évolution au sein du CHRU. Préserver la santé et améliorer les conditions de travail L allongement des carrières, le vieillissement de la population et la pénibilité de certains métiers conduisent le CHRU à anticiper les impacts sur la santé de la vie professionnelle en favorisant la prévention des risques. Ces questions appellent une approche globale. Dans cette perspective, les actions développées auront pour vocation de renforcer la dynamique mise en œuvre autour de la prévention de certains risques professionnels auxquels les professionnels de santé sont les plus exposés, de structurer et d organiser ces mesures de prévention. Tous les secteurs n étant pas touchés de la même façon, il convient encore d avoir une vision claire de la nature des absences, afin de dégager des solutions à même de répondre le plus efficacement aux problématiques rencontrées dans les secteurs de soins, comme pour les différents secteurs des fonctions support. La gestion des absences est l affaire de chacun. Un accompagnement particulier sera défini afin que les questions de gestion des absences soient au sein du CHRU, approchées de façon homogène. Cet accompagnement doit permettre à chacun des intervenants l appropriation d une méthode. Le Projet social est aussi l occasion de définir une politique autour de la gestion de la restriction d aptitude et du handicap (axe de travail innovant). Mieux accompagner les professionnels souffrant d un déficit est un enjeu fort du CHRU au cœur de l ensemble des politiques de gestion des ressources humaines. L objectif est de mobiliser chacun des acteurs pour favoriser une intégration ou une réintégration réussie. Ce travail 12

13 est collaboratif : les processus associant notamment les pôles d activités cliniques et médicaux-techniques doivent être repensés. Améliorer la qualité de vie au travail Notre société semble prise dans un paradoxe : le travail reste un vecteur de socialisation fort dans un contexte de chômage important et durable. Pourtant, il semble ne plus suffire à produire un bien être «transportable», «transmissible». Par ailleurs, la réduction du temps de travail au début des années 2000 a transformé en profondeur notre société : les loisirs, le temps passé en famille ont pris une place plus importante sinon dans les faits au moins dans les esprits. La conciliation de la vie personnelle et de la vie professionnelle est une source de préoccupation pour l ensemble des professionnels. Le CHRU doit veiller à réduire ce paradoxe en développant un modèle de gestion respectueux de chacun. Cette orientation stratégique poursuit donc l objectif de rendre la vie au travail plus harmonieuse notamment en permettant à chaque professionnel de s approprier les projets du CHRU, d améliorer la communication au sein des équipes, de permettre à chacun de planifier son organisation en temps. En matière de reconnaissance des professionnels, il faut poursuivre la politique d évaluation individuelle mise en œuvre et évoluer vers l entretien professionnel et la suppression de la notation, au travers d un dialogue constant, parallèlement à la mise en œuvre de la prime de fonction et de résultat. Il faut encore mieux prendre en compte les difficultés rencontrées par les professionnels à l occasion de leur exercice. Les risques psycho-sociaux doivent faire l objet d une prise en charge spécifique, être détectés sur la base d éléments objectivables et être traités collectivement ou individuellement. Enfin, le CHRU poursuit l objectif de compléter son offre en accompagnement des familles : gardes des enfants au premier chef, mais aussi logement. Il convient de développer une offre nouvelle et d assurer une meilleure lisibilité aux actions déjà en place dans ce domaine. Les axes spécifiques au personnel médical Ces axes ainsi que les fiches actions sont détaillés dans la partie Projet Social Axes complémentaires à destination du personnel médical. 2. LE PROJET DE MANAGEMENT 2.1 Prolonger et conforter la politique visant à associer et impliquer largement la communauté hospitalière Le CHRU de Lille a depuis de nombreuses années porté la conviction que seules l implication et la responsabilisation des acteurs, en particulier médicaux, dans un processus de concertation, permettaient dans la durée à l établissement de faire face aux enjeux qui sont les siens et d assumer ses missions au service du public. Le CHRU s appuyait ainsi déjà largement sur une politique de management, favorisant la co-construction Direction Générale/Communauté médicale, la responsabilisation des pôles d activité, et l implication du management. Cette politique de management s est caractérisée très positivement au cours des dernières années par : - un socle de valeurs partagées par l ensemble de la communauté hospitalière, définies dans le cadre du projet d établissement 2004/2008 ; - une parfaite clarté des orientations stratégiques de l établissement (nécessité surtout à la taille du CHRU) et une capacité à les mettre concrètement en œuvre sur la durée du projet d établissement ; - une gouvernance partagée entre la direction d une part, la communauté médicale et soignante d autre part ; cette gouvernance partagée se traduisant notamment par un directoire très actif, par un 13

14 dialogue important entre Direction générale et Présidence de la CME, par un co-portage systématique direction/médecins des projets stratégiques de l établissement ; - une volonté de responsabilisation et d implication des acteurs, et l affirmation du principe de subsidiarité ascendante au bénéfice des pôles d activité, avec toutefois à ce jour un sentiment mitigé des pôles concernant la réalité de ce principe dans le fonctionnement quotidien. Une contractualisation entre l institution d une part, les pôles d activité d autre part, avec, pour préserver l unité institutionnelle, l élaboration d un contrat interne type et d un règlement intérieur type des pôles. Le choix d une démarche expérimentale et longue de déploiement de la contractualisation favorisant son enrichissement progressif et postulant que les projets doivent précéder les contrats (et non l inverse) et faire l objet d un vrai dialogue approfondi ; - la mise en place d un dispositif d intéressement collectif des pôles, fondé sur l atteinte des objectifs globaux, et non seulement sur les aspects médico-économiques ; - un positionnement fort du management en responsabilité des pôles, avec les trios managériaux ; - une organisation de direction en conséquence, avec en particulier l instauration des directions déléguées auprès des pôles d activité et un ajustement du rôle des directions supports vers de l expertise et du soutien ; - une expression des professionnels, avec les conseils et les bureaux de pôle au sein des pôles d activité, de même que les conseils d expression au sein des secteurs non soignants ; et un dispositif formatif d accompagnement au fonctionnement de ces structures ; même si force est de constater que ceci a été assez inégal, et dans le fonctionnement formel de ces structures, et dans le contenu réel des discussions y ayant lieu ; - un équilibre et une complémentarité à trouver entre cette montée en puissance des pôles et l expression des professionnels d une part, le plein fonctionnement des instances statutaires d autre part (CME, CSIRMT, CTE, CHSCT). Un sentiment mitigé des uns et des autres sur ce sujet, les organisations syndicales jugeant en particulier que les prérogatives des pôles soient parfois trop importantes, alors que les pôles considèrent parfois dans le même temps que les instances sont un frein à leur capacité d action ; - une prise en compte des attentes des professionnels au travers du volet d accompagnement social. Si celui-ci concernait en 2004/2008 par définition tous les professionnels, l attente des médecins d une démarche spécifique pour eux ne s étant pas dans les faits vraiment concrétisée. De même que la volonté de prendre en considération les attentes spécifiques des cadres et ayant amené à la mise ne place d un espace d échange, de concertation et de communication cadres, s étant au final soldé par un échec. Cette politique de management général s est toujours voulue pour le CHRU, non un but en soi, mais le plus sûr moyen d assumer ses missions et de faire face aux contraintes externes. Elle reste totalement pertinente à ce jour, et a même vocation à être enrichie. 14

15 2.2 Prendre en compte le contexte et l environnement du CHRU Le contexte et l environnement du CHRU viennent renfoncer la nécessité d impliquer les acteurs dans la concertation et le partage sur les enjeux et les orientations stratégiques de l établissement et réinterroger la politique à ce jour à l œuvre. Le contexte se caractérise par trois dimensions principales. Tout d abord, dans un fonctionnement financier en T2A et un contexte mouvant, incertain, contraint et concurrentiel, les établissements sont dans l obligation de faire évoluer en permanence et de manière réactive leurs organisations, les changements n ayant plus à être vécus comme anormaux, mais comme inhérents au fonctionnement des structures, l institution devant de fait plutôt favoriser leur anticipation et leur accompagnement. Il est dés lors encore plus nécessaire que les enjeux et contraintes fassent l objet du plus grand partage, de sorte que les changements fassent sens pour les professionnels. Ce, d autant plus que les valeurs traditionnelles de service public doivent aujourd hui être confrontées à des concepts comme ceux de la performance ou de l attractivité. La question du sens vaut tout particulièrement pour les cadres, qui sont eux-mêmes les acteurs essentiels des évolutions d organisation et les porteurs de sens pour les équipes. Le contexte se caractérise ensuite par la mise en œuvre des déclinaisons HPST et la poursuite de la très forte montée en puissance des pôles d activité, et de leurs délégations de gestion, certes moins une rupture qu une continuité au CHRU mais qui doit faire se reposer la question de la réalité au quotidien de la subsidiarité et du sens que chacun donne à ce principe. Ceci est une très forte attente des pôles, d autant plus dans un contexte relativement contraignant, où il leur est demandé de partager et de co-assumer ces contraintes, ce qu ils sont tout à fait prêts à faire, à la condition d avoir cette capacité d action. Cette attente va de pair avec celle d une nouvelle réflexion sur les dispositifs d intéressement collectif, ou plus globalement sur leur intérêt à agir. Le poids des pôles est enfin renforcé par le nouveau découpage depuis un an en 15 pôles hospitalouniversitaires, effectué au regard des enjeux HU et de la volonté de promouvoir des filières globales de prise en charge des patients. Ceci renvoie donc à la nécessité de revisiter le contrat interne type sur les délégations et l intéressement, préalable indispensable à la nouvelle vague de contractualisation interne qui débutera courant 2012 ; de même qu à la nécessité de renforcer tous les dispositifs d accompagnement en soutien du management des pôles d activité. Ceci renvoie également au fonctionnement des instances, avec un centre de gravité des décisions institutionnelles s étant déplacé vers le Président du directoire et la contractualisation avec les pôles, une volonté d autant plus forte des instances de continuer à pleinement jouer leur rôle : CME, CTE, CHSCT, et la nécessité de bien clarifier le processus de décisions institutionnelles. Le contexte se caractérise enfin par une évolution culturelle du rapport au travail et un contexte socioéconomique, qui renforce chez les professionnels, d une part un besoin de sécurité et de repères, d autre part une attente aigüe d être pris en compte dans leur personne ; ceci, quel que soit leur métier et/ou leur secteur d activité. Ceci renvoie donc à la capacité du CHRU à favoriser et à concrétiser cette expression, cette prise en compte et cette reconnaissance. 15

16 Et le contexte démographique impose d autant plus de le prendre en considération qu il y aura aussi concurrence entre les établissements pour attirer et fidéliser les professionnels. La politique de management général du CHRU doit prendre en compte l ensemble de ces dimensions. On peut enfin rappeler que plus de 3000 professionnels ont répondu à une enquête de climat social coordonnée par un organisme externe et, que l expression des professionnels ne fait que confirmer ces attentes générales. 2.3 Le contenu du Projet de Management Il s agit donc de formaliser et d enrichir la politique de mangement du CHRU, visant à favoriser le partage des enjeux et contraintes de l établissement, le partage de ses orientations stratégiques en conséquence, la concertation et l association aux décisions, afin que celles-ci fassent sens et prennent au maximum en considération les professionnels et leurs attentes. Cette politique de management confortera en particulier : - le socle des valeurs partagées par l ensemble de la communauté hospitalière, celles-ci innervant par nature l ensemble du projet d établissement ; les valeurs de service public, en termes d égalité, de neutralité, de continuité et d adaptabilité ; celles de la compétence (et de la responsabilité) ; celles du respect et de la reconnaissance ; celles de l équité et de la solidarité. - la poursuite de la gouvernance partagée entre direction d une part, communauté médicale et soignante d autre part ; - une nouvelle étape, en termes de nature et de degré, des pratiques de délégation et de subsidiarité au bénéfice des pôles d activité ; - une nouvelle étape dans les dispositifs d intéressement et plus globalement d intérêt à agir pour les pôles d activité ; - les dispositifs d accompagnement en soutien du management des pôles : formations, outils de pilotage, etc ; - la clarification et la simplification du processus de décisions institutionnelles, avec notamment la clarification de la place respective des instances statutaires et des pôles ; - une simplification et un ajustement de l organisation de direction en conséquence ; - la vie des structures d expression et/ou de représentation des professionnels au sein des pôles d activité et directions ; - la politique de valorisation et de soutien aux cadres ; avec le plein fonctionnement de l Espace cadres, comme voie officielle de la communauté cadre et comme acteur essentiel dans la définition et le suivi de cette politique ; - un projet social se déclinant en politiques transverses, mais complété d une politique spécifique de soutien aux cadres d une part, d accompagnement des médecins d autre part ; avec en complément du suivi général, un portage institutionnel de l Espace de veille sociale associant organisations syndicales et DRH, et assurant un suivi particulier de quelques thématiques qui auront été identifiées comme majeures. 16

17 PROJET SOCIAL 17

18 18

19 Orientation Stratégique 1 Recruter, fidéliser, développer et capitaliser les compétences Objectif général 1.1 : Poursuivre une politique de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Emplois (GPEE) Ce projet répond à quatre problématiques majeures : un marché de l emploi en tension sur certains métiers, la gestion des populations dans certaines disciplines médicales, des départs à la retraite massifs et enfin une technicisation du soin (exigence forte du génie biomédical en proximité des patients, développement de prise en charge spécifique et technique des différentes pathologies). Ce projet vise donc à poursuivre une politique de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Emplois (GPEE), notamment dans le cadre d un schéma-directeur de l emploi médical et non médical, permettant de développer les flux de ressources en particulier lorsqu elles sont rares sur le marché du travail. Il satisfait également à un critère de la certification concernant l intégration des nouveaux recrutés médicaux et non médicaux. Enfin, il cherche à mettre en œuvre des actions relatives à la fidélisation des praticiens et des professionnels non médicaux du CHRU au travers d une démarche d attractivité et de marketing, dans un contexte de plus en plus concurrentiel. Ce projet concerne aussi bien les professionnels médicaux que les professionnels non médicaux. Objectif opérationnel : Anticiper les besoins en recrutement pour améliorer l'attractivité du CHRU Ce premier objectif consiste à anticiper les besoins et à optimiser le processus de recrutement. L effort portera à la fois sur l élaboration d un outil tant pour le personnel non médical que pour le personnel médical permettant d avoir une vision des mouvements afin de mieux les anticiper et de pouvoir s y préparer. Un autre axe de travail portera sur l optimisation du processus de recrutement : modalités de publicité et mesures d accompagnement. Pour le personnel médical, il convient d organiser une réflexion au-delà même du CHRU à l échelle de la région. Fiche action : Elaborer un schéma-directeur de l'emploi non médical sur 5 ans Fiche action : Donner envie de faire carrière au CHRU pour les futurs médecins * Fiche action : Optimiser le processus de gestion du recrutement (personnel non médical) Fiche action : Améliorer pour le personnel médical la visibilité des perspectives de carrières des praticiens contractuels * Fiche action : Envisager le rééchelonnement des conditions de recrutement de début de carrière des praticiens contractuels * Objectif opérationnel : Déterminer une politique d'accueil et d'intégration pour tous les nouveaux professionnels du CHRU Ce second objectif porte sur l élaboration d une politique d accueil et d intégration. Le précédent volet d accompagnement social avait porté la création des journées d accueil et la réalisation d un livret d accueil. Il est désormais nécessaire de développer une matrice d intégration commune et déclinable dans les pôles et départements. Cette préoccupation d accueil des nouveaux arrivants doit aussi à l avenir concerner les personnels médicaux. Fiche action : Mettre en œuvre un parcours d'accueil et d'intégration personnalisé pour tous les professionnels non médicaux Fiche action : Améliorer les conditions d accueil et d intégration dans l établissement pour les personnels médicaux * * * Axes et fiches actions spécifiques au personnel médical 19

20 Objectif opérationnel : Fidéliser les praticiens du CHU et les professionnels non médicaux Ce troisième objectif cherche à fidéliser les professionnels : les praticiens, en reconnaissant les particularités de l exercice de chacun notamment au regard de l investissement au sein des coopérations, de la recherche, de l enseignement ou de la vie institutionnelle et les personnels non médicaux, en leur offrant la possibilité d évolution au sein d un processus de mobilité interne rénové. Fiche action : Reconnaissance des praticiens investis dans les coopérations médicales * Fiche Action : Valorisation des praticiens hospitaliers investis dans les missions d enseignement * Fiche Action : Envisager la modularité des parcours professionnels médicaux * Fiche Action : Développer un management plus individualisé des médecins au long de leur carrière * Fiche action : Clarifier et optimiser le dispositif de mobilité interne * * Axes et fiches actions spécifiques au personnel médical 20

21 Action n : Schéma-directeur de l'emploi non médical Elaborer un schéma-directeur de l'emploi non médical sur 5 ans consistant, par l analyse des flux entrants et sortants de professionnels par métier, à assurer une prévision des besoins en recrutement et en compétences. 2/ Enjeux, objectifs, bénéfices attendus : Obtenir une meilleure lisibilité de l ensemble des flux sortants de professionnels pour un métier donné. Savoir identifier et prévoir les situations de tension afin de mettre en place des plans d actions spécifiques. Etre en mesure d optimiser le recrutement dans le cadre de nouvelles contraintes liées notamment à l universitarisation des formations paramédicales et à une sortie unique d étudiants. Prévoir la charge en matière de recrutement et être en capacité de l échéancier dans le temps Mieux définir les besoins concernant la promotion professionnelle en fonction des flux sortants et des différents flux entrants (recrutement direct, entrée par voie de mutation, etc.). Produire des schémas pour les grandes cohortes et les populations sensibles en termes de recrutement Fiabiliser le processus d actualisation des données de schéma directeur en interface avec les différentes secteurs contributeurs (retraite, formation, recrutement, carrière) Assurer le partage de l information entre les différents opérateurs du département dont les RRH pour un dialogue avec les pôles. 4/ Calendrier : Sem 1 Sem 2 Sem 1 Sem 2 Sem 1 Sem 2 Sem 1 Sem 2 Sem 1 Sem 2 Humaines : néant Matérielles : néant. 6/ Indicateurs et modalités d évaluation du projet : Réalisation de schémas directeur pour les grandes cohortes (IDE, AS) et les métiers en tension (IADE, MER, masseurs-kinésithérapeutes). 21

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