Atelier N 9 Missions de conseil ou traditionnelles : Comment organiser le cabinet? Durée : 1H30 Animateurs : Christophe de Brébisson Diane Berthet

Transcription

1 Atelier N 9 Missions de conseil ou traditionnelles : peut on concilier les deux? Comment organiser le cabinet? Durée : 1H30 Animateurs : Christophe de Brébisson Diane Berthet

2 Présentation des intervenants Christophe de BREBISSON 39 ans Expert comptable diplômé (non inscrit) DESS Audit juridique, comptable et fiscal, expert comptable non inscrit 14 ans d expérience en expertise, audit et conseil dont6 dansle département Middle Market de PWC Fondateur de l offre de conseil au sein de RSM Dba Diane BERTHET 33 ans HEC Mastère Management Stratégiquedes Ressources Humaines EDHEC Diplômé d École Supérieure de Commerce 10 ans d expérience en conseil dont 2 au sein de la branche conseil de PWC Co fondatrice du cabinet de Ressources Humaines «Human Sphere» Un retour d expérience de 10 ans et une vision ii pragmatique sur la difficulté de l exercice et de l existence des métiers du conseil au sein d un environnement réglementé tel que l expertise comptable et le commissariat aux comptes

3 Sommaire Introduction Objectifset et limitesde latelier l atelier Partie 1 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Partie 2 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH

4 1 Objectifs et limites de l atelier Des axes de réflexion mais pas de solution unique PREAMBULE Chaquecabinet étant spécifique, avec sa propre organisation, ses forces et ses faiblesses, nous ne pouvons définir un cadre unique. Nous proposons une démarche, des pistes de réflexion, mais pas de boite à outils Comment faire évoluer son cabinet d un cadre hyper réglementé et sécurisé (et sécurisant) vers un environnement plus concurrentiel? Comment faire évoluer les mentalitésdes professionnelsque vous êtes pour accepter les nouvelles règles du jeu?

5 1 Objectifs et limites de l atelier Des axes de réflexion mais pas de solution unique Et pour preuve. Un pré requis à ce séminaire : être convaincu que le modèle traditionnel du cabinet d expertise comptable et d audit est révolu, ET que l ouverture vers de nouveaux métiers est vitale pour l évolution et la survie des cabinets. Interview de Nicole Calvinhac, Présidente du Conseil Régional de l Ordre des Experts Comptables de Toulouse Midi Pyrénées, SIC 200, septembre 2011 «Le métier tel qu il est aujourd hui est en danger. Certes, il est protégé par la directive qualification, mais jusqu à quand? Heureusement, la modification de notre ordonnance a ouvert des portes. La possibilité d avoir des filiales l pourrait constituer une évolution. Il nous faut raisonner en termes de management, avoir une vision d entreprise et saisir cette opportunité qui nous est offerte de devenir de véritables chefs d entreprise.» Tout en tenant compte de la règlementation de nos activités, nos cabinets doivent évoluer vers un modèle beaucoup plus entrepreneurial.

6 1 Objectifs et limites de l atelier Des opportunités à saisir Trois opportunités pour développer une offre de conseil Une dérèglementation qui ouvre un champs des possibles Des clients demandeurs de prestations complémentaires et d une vision plus globale Des compétences et des opportunités déjà existantes au sein du cabinet mais peu ou pas valorisées auprès de nos clients La vision et la pensée unique n existent plus : soyons plus opportuniste, plus entrepreneur et plus avant gardiste qu avant! Faire sauter la barrière culturelle! Les professionnels que nous sommes constituent aujourd hui la dernière barrière au développement de nouvelles activités : il faut raisonner différement.

7 1 Objectifs et limites de l atelier Des opportunités à saisir Trois opportunités pour développer une offre de conseil 1. La dérèglementation ti Comprendre et maîtriser son environnement L ouverture contrôlée L assouplissement de l Ordonnance de 45 mais dans un cadre réglementé (modifications en cours du Code de Déontologie) : Les nouvelles règles èl : commercialité, iliéremise en cause du monopole, démarchage. Les nouvelles activités «commerciales» possibles Exercer / prendre position dans une activité commerciale Actes d intermédiaire / maniement de fonds Domiciliation / Administration Les activités interdites Portant atteinte à l image de la profession Portant atteinte à l indépendance de l expert lexpert

8 1 Objectifs et limites de l atelier Des opportunités à saisir Trois opportunités pour développer une offre de conseil 2. Un marché en demande Les préférences des décideurs s orientent vers les cabinets pluridisciplinaires et interprofessionnels, soit en terme d offres soit en terme de secteurs d activité. Double approche profondeur de l offre / connaissance sectorielle Adapter son offre aux besoins de ses clients Source : Le guide des cabinets d audit et d expertise comptable, Les éditions du management, L Expansion, 4 ème édition, 2008

9 1 Objectifs et limites de l atelier Des opportunités à saisir Trois opportunités pour développer une offre de conseil 3. Des compétences et des opportunités existantes Détecter et valoriser ses interventions L expert comptable fait déjà du conseil mais De manière informelle ou tout du moins sans le vendre Et donc sans le valoriser comme compétence auprès de ses clients Les opportunités existent donc la question est de savoir comment ces missions doivent être détectées et traitées : interne, partenariat, sous traitance, etc. Exemples : qui n a pas déjà eu de telles demandes? Transmission Accompagnement Optimisation d un CV de stratégie des process de RAF / DAF entreprise l entreprise Cabinet de recrutement Administrateur Cabinet de conseil en organisation

10 1 Objectifs et limites de l atelier Conseil et Audit : les points de convergence et de divergence Audit / Conseil : confusion des genres! De fréquents abus de langage et une confusion Dans l esprit des clients (ie. Appel d offres). Pas le même engagement, pas la même approche, pas la même méthodologie, pas le même objectif Dans notre esprit, tout ce qui est exceptionnel est par défaut une mission de conseil par opposition à nos missions récurrentes. Et pourtant le conseil est souvent la suite logique de missions «d audit de l existant» : on audite l existant pour faire des recommandations et conseiller le client sur leur mise en œuvre En synthèse : un socle commun à ces activités mais des approches métiers spécifiques Objectifs différents Méthodologies spécifiques Compétences particulières

11 1 Objectifs et limites de l atelier Conseil et Audit : les points de convergence et de divergence «Mission» de conseil vs «Activité» de conseil : bien appréhender les niveaux et les enjeux La mission de conseil doit être considérée comme une prestation additionnelle et exceptionnelle : pas de structuration, une démarche opportuniste, l appel à des compétences externes L activité de conseil constitue un pôle identifié et indépendant : un pôle indépendant, un fonds de commerce, une démarche, des ressources.

12 1 Objectifs et limites de l atelier Les atouts et les faiblesses de notre profession pour l exercice des métiers du Conseil L expert Lexpert comptable est le mieux placé pour conseiller ses clients : OUI mais Les autres professions (ex : conseillers patrimoniaux, banquiers, assureurs, consultants, éditeurs informatiques ), considèrent l Expert Comptable comme LE conseil du chef d entreprise. Beaucoup aimerait être à notre place pour pouvoir «vendre» leurs prestations / produits. Or cette Force est peu ou mal utilisée par les professionnels que nous sommes : pourquoi? Atouts Stabilité du fonds de commerce / clientèle Notoriété / Confiance Compétences techniques / Savoir faire Connaissances sectorielles Faiblesses Freins déontologiques Suffisance des activités existantes Absence de démarche commerciale / marketing Prise de risque / manque d appétence Politique partenariale fibl faible Peu d importance donnée à la présentation Recherche de la rentabilité à court terme

13 Conclusion 1 Objectifs et limites de l atelier Des axes de réflexion mais pas de solution unique Le cadre s assouplit et permet maintenant d exercer de nouvelles activités (dites commerciales). Les activités de conseil font appel aux mêmes compétences et mêmes clients que ceux d un cabinet d expertise comptable, seules l approche, les finalités et lagestion diffèrent. L enjeu principal réside dans la définition et la structuration de cette ou ces activités de conseil dans vos cabinets. Quelle(s) activité(s)? diversification horizontale / verticale? activité connexe ou sans lien direct avec les activités traditionnelles? activité principale ou accessoire? Comment structurer cette (ces) nouvelle(s) activité(s) au sein des cabinets au fonctionnement tsouvent «rigide»? iid

14 Sommaire Introduction Objectifs et limites de l atelier Partie 1 Organiser et structurer t l activité ité Conseil au sein du cabinet Partie 2 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH

15 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet De quelles missions / activités de conseil parle t on? «Sur le marché des entreprises, en appui de la mission i comptable» (ie. Od Ordre des expertscomptables) : Conseil à la création Conseil / opération de croissance Maîtrise des coûts / risques Optimisation des systèmes d information Conseil juridique, social et paye Externalisation Diagnostic export Contrôle interne comptables tbl et non comptables Conclusion : Des activités directement liées aux activités traditionnelles d un cabinet (excepté l optimisation des Systèmes d Information). Est ce réellement l attente du marché? Répondons nous nous aux besoins de nos chefs dentreprise, d entreprise DAF, DRH, DSI à travers cet offre? A défaut, il faut aller plus loin en développant des compétences additionnelles adressées aux mêmes cibles (ie. modèle anglo saxon)

16 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Les nouvelles activités Les activités périphériques p Les activités qui nécessitent de nouvelles compétences et/ou un nouveau modèle (management horizontal) Les activités liées aux missions traditionnelles appelant les mêmes compétences (management vertical) Conseil en organisation AMOA système d information de gestion Ingénierie en assurance Recrutement spécialisé Gestion patrimoniale Expertise métier (environnement immobilier) Droit social / fiscal Contrôle interne & Gouvernance Evaluation Financement / Transmission Gestion déléguée Les activités traditionnelles Audit Expertise comptable Consolidation Paie et social

17 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Les modalités d intégration de chaque modèle Modèles Compétences Process Client Finance Niveaude risque Activités périphériques Modèle vertical A développer : formation montée en compétences recrutement spécifique Intégration dans les process existants du cabinet Acquisition d outils limitée Portefeuille clients existant Accord avec d autres cabinets partenaires Raisonnement en «coût marginal» : peu d investissement, chiffre d affaires additionnel, gain marginal Limité. Faible développement et limitation de la création de valeur A acquérir : leader de l offre Activités nouvelles qualification, Modèle horizontal partenariat / sous traitance Effectifs Nouveaux process à définir en fonction de la typologie de l activité Acquisition des outils dédiés Démarche commerciale forte : prospection commerciale, accord de collaboration Projet financièrement structuré : business plan / investissement / ROI Moyen à fort. Création d un fonds de commerce, valorisation du cabinet Il n existe pas de «modèle unique» ou de modèle à privilégier. L un ou l autre peuvent avoir un sens dans le cadre du développement du cabinet Ils agit de bâtir une offre cohérente entre son marché et ses compétences, son réseau et ses moyens.

18 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Les étapes clés de lancement td d une activité ité de conseil Etude de marché Positionnement Stratégie Modèle économique Création Développement GO / NO GO GO / NO GO Notre démarche Etapes Objectif Moyens Ecueils & conseils

19 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet En préambule, voici les principaux écueils recensés dans le cadre de la création d une activité de Conseil au sein d un cabinet : Imaginer que cela va être simple et que le lancement d une nouvelle activité peut se faire sans réflexion amont : étude de marché / positionnement / stratégie / moyens. Penser que le modèle «Conseil» est similaire aux autres activités réglementées : non récurrence / nouveaux profils & compétences / rentabilité plus aléatoire / effort commercial & marketing Ne pas avoir identifié de porteur de projet et de l offre au sein du cabinet même si le marché et les besoins sont là Vouloir faire impérativement tout «tout seul» alors même que l effort pour le cabinet parait significatif : stratégie d alliance avec d autres cabinets (effet coût / volume) / travailler en interprofessionalité / prise de participation Ne pas intégrer la dimension «capital humain» : recrutement, management, formation continue Négliger la dimension commerciale et marketing : ressource dédiée / plan de communication / supports dédiés

20 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Etape 1 : Faire son étude de marché Analyser les composantes du marché Identifier les attentes de ses clients existants et potentiels Analyser la concurrence métier et géographique sur chacune de ses attentes Identifier les opportunités de développement / ses avantages concurrentiels Etudes Xerfi, base de données économiques Interviews professionnels du secteur Interviews de clients Vouloir développer une activité de conseil pour satisfaire les envies des associés alors que le marché n est pas là Ne pas prendre d avis externe auprès d autres professionnels GO / NO GO

21 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Etape 2 : Définir son positionnement actuel et futur Etudier l intégration d une telle activité aux côtés des activités déjà existantes et identifier les leviers / freins internes à son développement Identifier la contribution i et l imbrication i i de la nouvelle activité iiéà la stratégie éi du cabinet Définir i le projet d entreprise du cabinet à 5 10 ans en fonction de ses propres critères Valider le niveau d adhésion des associés et des principaux collaborateurs Etudier les opportunités de cross selling entre les activités Etudier l impact sur les ressources humaines : ressources existantes, nouvelles ressources, temps alloués au projet Imposer une nouvelle activité sans en expliquant le bien fondé Ne pas être cohérent par rapport au «niveau de risque» admissible par les associés du cabinet Ne pas dégager gg le temps nécessaire à la réflexion et au lancement de l activité

22 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Etape 3 : Définir sa stratégie de développement Identifier les ressources qui piloteront l activité Phaser le développement de l activité Identifier les leviers externes et internes de développement : clients, prescripteurs, partenaires, etc. Nommer un leader / porteur du projet jt Réfléchir au modèle de développement : création / acquisition Définir sa politique commerciale & marketing : actions / coûts Identifier les canaux de distribution et les actions à mener auprès de chacun d entre eux Identifier les cibles : acquisition, compétences. Partir sans leader / porteur de projet disposant du TEMPS nécessaire Ne pas valider avec le porteur du projet son positionnement et ses modalités d intéressement Sous estimer la phase de lancement / développement Ne pas phaser le projet : création, développement, maturité

23 Etape 4 : Ecrire son business plan 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Traduire son modèle et ses analyses en hypothèses économiques Valider les moyens à mettre en oeuvre Calculer le point mort de lactivité l activité et la rentabilité attendue Définir le / les modèle(s) de facturation des prestations Construire des scénari en fonction du modèle retenu (création / acquisition) et de l investissement de départ Valider la capacité de financement / d investissement Bâtir les scénarii économique Nepas se fixer dobjectifs d objectifs chiffrés dans le temps Ne pas phaser le projet : lancement, croissance, maturité Rechercher la rentabilité à court terme Vouloir faire impérativement «tout seul» GO / NO GO

24 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Etape 5 : Créer la structure (juridique ou non) Définir le cadre juridique et la gouvernance Identifier les ressources qui gèreront l activité Doter le projet de moyens Définir les procédures de gestion Formaliser les process de suivi, de gestion et de pilotage de l activité Acquérir les outils : technique / CRM. Formaliser des règles de management et de gouvernance par rapport aux autres activités : utilisation du portefeuille / apport daffaires d affaires Ne pas valider la gouvernance du projet surtout tsi intégration ti d un nouvel associé Ne pas investir en moyens humain et financier, temps, formation Faire uniquement avec les ressources existantes ne pas s adosser les compétences expertes de ressources externes

25 Etape 6 : Développer l activité 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet Communiquer en interne sur la nouvelle activité Construire son réseau de prescripteurs (internes, externes) Se doter de ressources et de compétences techniques Mettre en place le plan de communication / actions marketing Faire un reporting régulier de l activité afin de mesurer l efficacité des actions engagées et d ajuster les priorités Mettre en place un plan de développement glissant à «6 mois / 3 ans» Mtt Mettre en place un plan de recrutement, t formation, suivi iides consultants t Considérer cette nouvelle activité comme accessoire et en marge des activités Considérer cette nouvelle activité comme accessoire et en marge des activités traditionnelles Déployer l activité en fonction des disponibilités des équipes et du planning Ne pas recruter d autres compétences type «consultant» et gérer ces ressources comme les autres du cabinet.

26 2 Organiser et structurer l activité Conseil au sein du cabinet En conclusion, un projet réussi de création d une activité de Conseil au sein d un cabinet c est : Un projet mûrement réfléchi Un ou des homme(s) clé(s) dédié(s) Des partenariats et des relais de croissance identifiés Un plan commercial et marketing établi Un financement et une rentabilité associée

27 Sommaire Introduction Objectifs et limites de l atelier Partie 1 Organiser et structurer t l activité ité Conseil au sein du cabinet Partie 2 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH

28 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Etude de marché Positionnement Stratégie Modèle économique Création Développement De novembre 2008 à février 2009 Juillet 2009

29 Un contexte et une idée de départ. Contexte : Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Développement du groupe d audit, d expertise comptable et de conseil (RSM Dba) sur une stratégie de pluridisciplinarité. p Nos clients sont des DG, DAF, DRH, DSI Quelles autres prestations pouvons nous leur proposer en lien avec les métiers du chiffre (fil conducteur)? La croissance des groupes passera par le développement d activités de conseil : nous sommes des prestataires de services intellectuels. Une idée de départ Relationnel intuitu personae extrêmement fort entre l expert comptable et son client Fine connaissance de l activité et de l organisation du client Forte présence en temps des collaborateurs comptables chez le client Nous recrutons pour nous même, pourquoi pas pour les autres?

30 Etude de marché Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Positif Pour atteindre l objectif Négatif Pour atteindre l objectif Origine int terne Organisation nelle Forces Expertise technique comptable, fiscale, sociale, SI et RH Expériences du recrutement de profils, comptables, RH et SI Compétences en ressources humaines Faiblesses Tous les outils sont à créer ne t Orig gine exter Env vironnement Opportunités Relationnel & proximité clients Menaces Crise économique et financière Marché fortement concurrentiel GO / NO GO Étude de marché peu réjouissante, mais tout dépend de son positionnement

31 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Positionnement Interrogation sur le modèle de cabinet de recrutement : généraliste ou spécialisé? Qu est ce qui nous rendrait légitime sur cette activité? En interne : enjeu de cohérence au sein du groupe Une offre de service appuyant la stratégie de pluridisciplinarité et de diversification du groupe Une offre de service qui soit acceptée par les collaborateurs À l externe : mise en avant d avantages concurrentiels / différenciants Enjeu de reconnaissance des clients Le fait d être des experts des chiffres et donc de pouvoir évaluer les aptitudes techniques des candidats Minimisation de l engagement contractuel et financier Différents niveaux de prestations en fonction du souhait du client : entre 14% et 20% de la rémunération brute annuelle fixe Au success, sans exclusivité, donc sans aucun engagement pour le client Cible de clientèles : En priorité, les experts comptables Les directions financières Les directions de ressources humaines Les direction de système d information

32 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Stratégie À court terme (3 ans) : Cabinet de recrutement spécialisé sur les fonction financière, comptable, RH et système d information de gestion Année 1 :» Test du modèle économique» Développement de réseaux de prescripteurs Année 2 : investissement sur les ressources humaines» Fidélisation des clients» Approche de réseaux extérieurs À moyen terme (3 à 5 ans) Cabinet plus généraliste Diversification : lancement d une offre de conseil en RH Bilan des 2 premiers exercices Une année 1 à l équilibre validant le modèle économique Une année 2 bénéficiaire, en forte croissance et diversifiée Pour les années 3 à 5, un effort d investissement sur les ressources humaines

33 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Modèle économique Chiffrage de l investissement temps du porteur de projet : Année 1 : 60% de son temps Année 2 : en fonction des résultats de l année 1 Logique de minimisation des risques et de transfert tde compétences Traduction en hypothèses économiques de l étude de marché, du positionnement et de la stratégie Évaluation réaliste du nombre de mandats de recrutement sur les trois premières années et estimation des honoraires moyens Évaluation financière des compétences nécessaires Calcul du point mort Définition de règles de commission d apport d affaires pour les collaborateurs et les associés identifiant un besoin chez leur client Définition des règles de gouvernance GO / NO GO

34 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH On a beau cadrer le projet en amont, rien ne se passe comme prévu Au terme de l année 2, atteinte desratios normatifs du secteur : CA / équivalent temps plein : Moyenne du secteur : 110 k Human Sphere : 140 k Résultats au dessus et Rentabilité nette : Moyenne du secteur : 8.9% (avant la crise) Human Sphere 2011 : 10% Les réunions trimestrielles ont permis de réajuster la stratégie et le positionnement éloignés du modèle économique d origine Cible de clientèle : abandon de la clientèle des experts comptables, car trop versatile Réajustement t des actions de communication : Abandon de la plaquette Abandon de présence sur des salons Réajustement de l investissement temps Année 1 : 60% du temps effectué mais pénalisant le développement de l activité i Année 2 : 80% du temps effectué mais canalisation sur les projets RH Réajustement de la rémunération Une gouvernance nécessaire pour réajuster le modèle

35 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Création Le temps passé est proportionnel à la valeur ajoutée dégagée 100% Juridique & Financement Création de la société : statut, capital social Banque : emprunt Commercial Communication Site internet Plaquette Promotion interne de la nouvelle activité 3 50% Commercial Prospection des clients du cabinet pour expliquer cette nouvelle offre 2 Communication 15% Proposition d essais de recrutement 1 Juridique

36 Cas concret Création d un cabinet de recrutement et de conseil en RH Développement Deux constats majeurs > 50% du CA Forte fidélité des clients Les clients connaissent eux aussi une mobilité externe, ce qui permet d élargir le portefeuille client sans actions commerciales Lebouche à oreille des clients Nos clients font tous partie de clubs professionnels et échangent sur les postes vacants Le recrutement test un levier de développement d autres offres Le cabinet de recrutement porte ainsi toutes les offres de service du groupe à > 20% du CA destination des DRH. Le relationnel intuitu personae étant important, nos compétences sont sollicitées sur d autres projets RH : Mise en place d une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Efficacité des processus RH

37 En synthèse À notre sens, 5 facteurs clés de succès interdépendants qui ont contribué au succès de ce modèle : La légitimité de l activité par rapport au marché et aux autres activités du groupe La qualité de la prestation L entourage et la gouvernance La communication Les ressources mises à disposition