BILAN MI-PARCOURS DU PLAN STRATÉGIQUE DU COLLÈGE D ALMA

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1 BILAN MI-PARCOURS DU PLAN STRATÉGIQUE DU COLLÈGE D ALMA Version du 11 janvier 2013 pour consultation interne

2 Remerciements Un merci particulier est adressé à tous les membres du personnel du Collège d Alma. Leur implication ainsi que leur participation à des rencontres de bilan et à la relecture des documents de travail ont permis de bénéficier de leur vision et de faire de ce bilan une œuvre collective. Direction générale Février 2013 Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 2

3 PRÉSENTATION Ce document présente le bilan mi-parcours du plan stratégique réalisé par le Collège d Alma au cours de l automne 2012, à la demande de la Commission d évaluation de l enseignement collégial (CEEC). Les attentes de la Commission à cet égard sont les suivantes 1 : 1. Le Collège doit établir un devis qui précise les enjeux liés à l évaluation de l efficacité de son plan stratégique, en plus de spécifier comment se déroulera le processus d évaluation. 2. Il doit évaluer l efficacité de son plan en mettant en relation les résultats obtenus avec les objectifs visés et il doit expliquer les écarts observés. 3. Il doit porter un regard critique sur l efficacité de son plan stratégique en examinant le contexte d élaboration du plan, sa mise en œuvre, son processus de suivi, de révision et, le cas échéant, d actualisation. 4. Il doit porter une appréciation globale sur le plan, souligner les points forts, déterminer les améliorations à apporter à sa planification stratégique et élaborer un plan de suivi. 5. Il doit consulter les instances, les groupes et personnes concernés sur le devis d évaluation et sur le rapport d autoévaluation ou sur les aspects du rapport qui les concernent. Ce bilan mi-parcours comprend cinq parties : 1) Une mise en contexte pour rappeler le processus d élaboration du plan stratégique ainsi que les mécanismes de mise en œuvre et de suivi; 2) Une présentation des enjeux reliés à ce bilan mi-parcours et de la méthodologie utilisée pour le réaliser; 3) Une analyse des résultats visés par le plan stratégique et non obtenus ou non mesurés jusqu à maintenant; 4) Un regard critique sur le contexte d élaboration du plan, sa mise en œuvre et son processus de suivi; 5) Une appréciation globale du plan. Il comprend également des annexes qui en font partie intégrante, dont une version détaillée du plan stratégique telle qu adoptée par le conseil d administration en 2010 (annexe 1) ainsi que le bilan des plans d action institutionnels et (annexe 2). Ce dernier document présente une synthèse des principales actions réalisées jusqu à maintenant dans le cadre du plan stratégique ainsi qu une appréciation de l atteinte des 95 objectifs stratégiques qui y sont inscrits. Enfin, ce bilan mi-parcours s accompagne d un recueil de documents complémentaires qui regroupe différents textes évoqués tout au long des pages qui suivent, notamment des outils utilisés pour élaborer le plan stratégique et en faire le suivi ou pour réaliser ce bilan mi-parcours. 1 Source : Commission d évaluation de l enseignement collégial, Cadre d analyse Évaluation de l efficacité des plans stratégiques des cégeps, avril Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 3

4 TABLE DES MATIÈRES 1. MISE EN CONTEXTE Rappel sur le processus d élaboration du plan stratégique Brève présentation du plan stratégique Présentation des mécanismes de mise en œuvre et de suivi ENJEUX DU BILAN MI-PARCOURS ET MÉTHODOLOGIE UTILISÉE Enjeux du bilan mi-parcours Méthodologie utilisée pour réaliser le bilan ANALYSE DES RÉSULTATS OBTENUS Portrait global de l atteinte des résultats Explications sur les écarts observés pour les résultats non atteints Explications concernant les résultats non mesurés REGARD CRITIQUE SUR LE CONTEXTE D ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE, SA MISE EN ŒUVRE ET LE SUIVI Appréciation du contexte d élaboration Appréciation des mécanismes de mise en œuvre Appréciation du suivi JUGEMENT GLOBAL SUR L EFFICACITÉ DU PLAN Points forts du plan Améliorations à apporter CONCLUSION Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 4

5 LISTE DES ANNEXES Annexe 1 Plan stratégique du Collège d Alma Version détaillée Annexe 2 Bilan des plans d action institutionnels et Annexe 3 Tableau synthèse des résultats quantitatifs du sondage sur le bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma Lien Internet pour accéder à la version résumée du plan stratégique : LISTE DES DOCUMENTS INCLUS DANS LE RECUEIL DE DOCUMENTS COMPLÉMENTAIRES 2 Document 1 Mandat Plan stratégique déposé au conseil d administration le 22 juin 2009 Document 2 Principales forces, faiblesses, opportunités et menaces, Document de travail du 9 décembre 2009 Document 3 Document de travail pour la rencontre du 11 janvier 2010 Document 4 Modèle pour l élaboration du plan d action à partir du plan stratégique Document 5 Rapport d évaluation du plan institutionnel de réussite Document 6 Plan institutionnel de réussite Document 7 Document 8 Devis Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma Questionnaire Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma Document 9 Communiqué interne diffusé à tout le personnel par la direction du Collège le 18 octobre Note au personnel du Collège : ces documents seront transmis à la Commission d évaluation de l enseignement collégial avec le présent rapport. SVP communiquer avec la direction générale si vous souhaitez avoir accès à l un ou l autre d entre eux. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 5

6 1. MISE EN CONTEXTE 1.1 Rappel sur le processus d élaboration du plan stratégique En mai 2004, le Collège d Alma déposait son 1 er plan stratégique ( ), dont la mise en œuvre a par la suite été prolongée jusqu en En , le Collège adoptait aussi un projet éducatif, puis un plan de réussite. Cette première démarche intégrée de planification s inscrivait dans la continuité des réflexions entreprises depuis les années En juin 2009, le conseil d administration du Collège adoptait un devis pour élaborer un 2 e plan stratégique (voir document complémentaire 1 : Mandat Plan stratégique déposé au conseil d administration le 22 juin 2009). La conception de ce plan misait sur l amélioration continue, la transparence et la mobilisation. L analyse de situation s est largement appuyée sur une vaste démarche d autodiagnostic qui a associé chaque membre du personnel, des élèves ainsi que des partenaires, au cours de l année , dans le cadre de 35 rencontres. Les étapes subséquentes ont aussi bénéficié d'une grande participation, notamment la réalisation d une rencontre de travail d une journée impliquant tout le personnel afin de définir des enjeux et des orientations stratégiques , puis de jeter les bases des objectifs à viser. Le mandat de départ a été ajusté et précisé au fil du processus. Au début du processus, le Collège a fait appel à un consultant externe pour accompagner la professionnelle responsable du dossier, principalement afin d animer les 35 rencontres, puis de dégager les forces, faiblesses, opportunités et menaces à partir des résultats de ces rencontres. Voici les principales étapes franchies pour élaborer le plan : 1) Lancement : juin à août Élaboration du devis (mandat) et adoption par le conseil d administration; - Vingt-trois rencontres (23) d information par le directeur général pour présenter le processus : régie administrative, unités syndicales, tous les services et départements, association étudiante; - Formation d un comité de pilotage et d un groupe témoin. 2) Autodiagnostic : septembre à novembre Trente-cinq rencontres (35) d autodiagnostic et rédaction de 35 comptes rendus validés par les groupes rencontrés : régie administrative, tous les services et départements, rencontres de groupes d élèves et rencontres de partenaires; - Réalisation par une firme externe d un sondage auprès de la population de la MRC Lac-Saint-Jean Est sur la notoriété et la satisfaction à l égard du Collège d Alma; - Recherche documentaire (voir la bibliographie à la p. 15 du document complémentaire 2) et recherche statistique (données sur la réussite, sur la clientèle, etc.). 3) Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) : novembre et décembre Analyse des 35 comptes rendus et rédaction de documents synthèses pour 10 domaines; - Rencontre de consultation «préorientations» avec les directions, des représentants des unités syndicales et les membres de la commission des études (16 décembre), Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 6

7 afin de valider une première ébauche de la mission et des valeurs et d identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces dominantes (voir le document complémentaire 2 : Principales forces, faiblesses, opportunités et menaces, Document de travail du 9 décembre 2009). 4) Mission, valeurs, vision 2015, enjeux et orientations : décembre 2009 à mars Rédaction de propositions de «mission, valeurs, vision, enjeux et orientations»; - Journée d échange et de validation avec tout le personnel du Collège (11 janvier) à partir d un document de travail (voir document complémentaire 3 : Document de travail pour la rencontre du 11 janvier 2010), d outils d animation et de canevas pour rédiger des comptes rendus des ateliers tenus en avant-midi et en après-midi ainsi que des plénières; - Révision des «mission, valeurs, vision, enjeux et orientations»; - Trois rencontres tenues respectivement avec la régie administrative, la commission des études et l association étudiante pour présentation de la version révisée des «mission, valeurs, vision, enjeux et orientations»; - Adoption des «mission, valeurs, vision, enjeux et orientations» par le conseil d administration (30 mars). 5) Identification des cibles : mars à mai Formation d un comité d évaluation du plan institutionnel de réussite afin d évaluer l atteinte des cibles visées par ce plan institutionnel et d identifier des cibles de réussite pour ; - Rédaction de propositions d objectifs stratégiques découlant des cinq orientations retenues et identification d indicateurs avec la collaboration de la régie administrative et des services; - Dépôt d une version préliminaire du plan stratégique à tous les départements et services pour validation et cueillette des avis; - Travaux complémentaires pour documenter certains indicateurs; - Réalisation d un sondage auprès des finissantes et finissants 2010; - Révision du plan stratégique avec les modifications proposées; - Validation du plan stratégique auprès de la commission des études et nouvelle révision du plan. 6) Adoption du plan stratégique : juin Adoption par le conseil d administration (11 juin). Le plan stratégique a été largement diffusé à la rentrée Une version abrégée a été diffusée au personnel, aux partenaires et sur le site Internet du Collège (lien Internet pour accéder cette version résumée du Plan stratégique du Collège d Alma : Cependant, la version détaillée adoptée par le conseil d administration a aussi été diffusée à l interne pour préciser la teneur des résultats visés et proposer des orientations pour la mise en œuvre (voir annexe 1 : Plan stratégique du Collège d Alma Version détaillée). Le plan stratégique inclut des objectifs associés à la réussite des élèves. Comme déjà mentionnée, une première opération d évaluation du plan de réussite a été réalisée pendant l élaboration du plan stratégique, notamment pour procéder à une évaluation des indicateurs de réussite et établir de nouvelles cibles. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 7

8 Tout au long de ce document, les considérations liées au plan de réussite sont incluses dans le jugement porté sur le plan stratégique, puisque ce dernier comprend les objectifs stratégiques du Collège en matière de réussite, de persévérance et de diplomation. 1.2 Brève présentation du plan stratégique Le plan stratégique se démarque du plan à plusieurs égards. Le plan précédent comprenait cinq grands objectifs stratégiques. Pour chacun de ces grands objectifs, le plan proposait de grandes orientations qui s apparentaient à des actions. Le plan a inversé cette logique en établissant cinq grandes orientations stratégiques découlant des enjeux identifiés à la suite de l autodiagnostic. Pour chacune des orientations, des domaines ont été identifiés et pour chaque domaine, des objectifs stratégiques mesurables ont été précisés. Chaque objectif est associé à des indicateurs bien définis. Le plan stratégique précédent ne comportait aucun indicateur, aucune information sur les échéances et aucun objectif mesurable. Le plan comprend aussi des valeurs et une vision qui étaient absentes de la version précédente. Enfin, le processus d élaboration a permis de redéfinir la mission du Collège. Voici les cinq orientations stratégiques du plan et les domaines qui y sont associés : 1. Assurer la réussite du projet de formation de chaque élève en lui proposant une expérience collégiale unique. Domaines : 1.1 La réussite en formation régulière 1.2 La réussite en formation continue; 1.3 Le projet de formation des élèves; 1.4 La qualité de l intégration et de l expérience vécue; 1.5 Le milieu de vie des élèves. 2. Enrichir l offre de formation en s inspirant des besoins émergents et des particularités qui distinguent le Collège. Domaines : 2.1 Cours et programmes; 2.2 Pédagogie. 3. Élargir la clientèle et le rayonnement du Collège. Domaines : 3.1 Recrutement de clientèle; 3.2 Consolidation du positionnement; 3.3 Partenariat; 3.4 Recherche appliquée. 4. Valoriser, soutenir et développer l expertise et l engagement de chaque équipe. Domaines : 4.1 Reconnaissance du personnel; Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 8

9 4.2 Soutien et développement des ressources humaines; 4.3 Intégration du nouveau personnel. 5. Renforcer l efficacité organisationnelle, technologique et financière du Collège dans un contexte de changement continu. Domaines : 5.1 Communications internes; 5.2 Aménagement; 5.3 Technologies; 5.4 Financement. 1.3 Présentation des mécanismes de mise en œuvre et de suivi La réalisation de plans d action annuels et de bilans de ces plans est une pratique bien implantée dans les services et les départements du Collège. Depuis , l institution s est dotée d un mécanisme permanent de suivi de son plan stratégique par l élaboration d un plan d action institutionnel qui détermine les priorités annuelles en regard des grandes orientations du plan stratégique et en lien avec les plans élaborés par les équipes. En fin d année, ce plan institutionnel est évalué (bilan du plan institutionnel). Toutefois, dès le début de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique, en septembre 2010, les outils servant à la réalisation des plans d action annuels et des bilans ont été révisés pour les modeler sur les orientations, les domaines et les objectifs du nouveau plan stratégique. Il s agit de documents sous forme de tableaux, qui permettent d associer les actions prévues aux objectifs stratégiques. Les outils ont donc acquis une précision qu ils n avaient pas avant. Chaque service et chaque département travaillent maintenant à partir d un canevas commun, mais les objectifs ont été répartis selon les différentes directions et instances (voir document complémentaire 4 : Modèle pour l élaboration du plan d action à partir du plan stratégique ). Chaque année depuis l automne 2010, les services établissent leur plan d action et leur bilan à partir de ce cadre de référence modelé sur le plan stratégique. Cette intégration s est faite cette année seulement pour les plans d action des départements (août 2012). Depuis l automne 2010, le plan d action institutionnel annuel et le bilan réalisé en fin d année sont également réalisés sous forme de tableaux reposant sur les orientations et les objectifs stratégiques. Ces deux documents sont préparés par la régie administrative à partir des plans d action élaborés par les services et les départements. Tant le plan d action institutionnel que le bilan de ce plan d action sont adoptés annuellement par le conseil d administration. Par ailleurs, le plan de réussite a été élaboré après l adoption du plan stratégique. Puisque les objectifs de réussite sont inclus dans le plan stratégique, le plan de réussite constitue plutôt un plan d action centré essentiellement sur les mesures institutionnelles d aide à la réussite. À ce titre, il s inscrit dans la mise en œuvre du plan stratégique, comme les plans d action des services et des départements ou le plan d action institutionnel. Dès l automne 2010, une évaluation des différentes mesures inscrites au plan de réussite a été réalisée et le rapport d'évaluation a été adopté par le conseil d administration du Collège le 24 janvier 2011 (voir document complémentaire 5 : Rapport d évaluation du plan institutionnel de réussite Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 9

10 ). Par la suite, le Collège a rédigé le plan institutionnel de réussite en l appuyant sur les orientations du plan stratégique (voir document complémentaire 6 : Plan institutionnel de réussite ). Ce plan de réussite a été adopté par le conseil d administration le 12 décembre Chaque année, un résumé du plan de réussite est diffusé aux nouveaux élèves à la rentrée. Voici en résumé un schéma qui illustre ce mécanisme de mise en œuvre et de suivi du plan stratégique, schéma qui apparaît dans sa version détaillée diffusée à l'interne : Plan institutionnel de réussite Adoption au conseil d administration (annuelle) Plan stratégique Plans d action institutionnels (annuels) Adoption par le conseil d administration (juin 2010) Chantiers (ad hoc) Prévisions budgétaires (annuelles) Mécanismes et outils de gestion interne Plans d action des départements (annuels) Plans d action des services (annuels) Bilan du plan d action institutionnel (annuel) Toutefois, en , première année d application du nouveau plan stratégique, le Collège n a pas fait adopter son plan d action institutionnel par le conseil d administration, entre autres en raison de plusieurs bouleversements administratifs : l embauche d une nouvelle directrice des études, puis l annonce du non-renouvellement du mandat du directeur général et le processus de recrutement d un successeur, sans oublier l absence prolongée puis le départ du directeur des ressources humaines. La version détaillée du plan stratégique proposait la mise en place de plusieurs chantiers. Aucun ne fut mis en place. Malgré tout, plusieurs actions prévues au plan d action institutionnel ont été menées. L arrivée d un nouveau directeur général en août 2011 a permis de relancer la mise en œuvre du plan stratégique , notamment lors de rencontres faites auprès de tous les services et départements pour échanger sur la vision et les cinq orientations stratégiques. Le Collège a ensuite produit et adopté un plan d action institutionnel couvrant les deux premières années et incluant la réussite. Enfin, il a raffiné l outil d évaluation «bilan du plan d action institutionnel» pour y intégrer non seulement un suivi des actions, mais aussi un suivi des indicateurs quantitatifs visés dans le plan stratégique Les objectifs du plan institutionnel de réussite faisant partie intégrante du plan stratégique, les bilans du plan d action institutionnel incluent donc un suivi des résultats reliés à la réussite. Des tableaux comparatifs des indicateurs de réussite des cinq dernières années sont annexés aux bilans annuels des plans d action institutionnels. Enfin, depuis 2010, le Collège Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 10

11 réalise en mai de chaque année un sondage auprès des finissantes et finissants pour évaluer certains indicateurs quantitatifs du plan. Tous les indicateurs quantitatifs sont intégrés au bilan annuel du plan d action institutionnel et mis à jour à cette occasion. Ces bilans annuels constituent en quelque sorte des tableaux de bord pour le suivi. 2. ENJEUX DU BILAN MI-PARCOURS ET MÉTHODOLOGIE UTILISÉE 2.1 Enjeux du bilan mi-parcours Le devis du bilan mi-parcours (voir document complémentaire 7 : Devis Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma) évoquait certains constats et enjeux que nous exposons ici, mais en en faisant une mise à jour, compte tenu de certains éléments de contexte qui ont évolué cet automne. Comme évoquées dans les pages précédentes, certaines situations ont modifié la conjoncture qui prévalait en 2009 lors de l élaboration du plan stratégique , entre autres : - Le renouvellement d une portion significative du personnel du Collège, notamment quatre titulaires de postes de direction sur cinq depuis l été Ces quatre nouveaux directeurs et directrices n ont pas participé à l élaboration du plan stratégique. - L obligation depuis le printemps 2011 d appliquer des compressions budgétaires, portant ainsi le manque à gagner du Collège à $ en La participation de nos élèves au mouvement étudiant du printemps 2012 et l obligation de composer avec la première injonction de la Cour supérieure du Québec forçant la reprise des cours. - Une diminution du chiffre d affaires du côté d EXPERTIS Formation continue ainsi que des résultats déficitaires en et en pour Agrinova, le centre de transfert technologique collégial (CCTT) du Collège d Alma. - La perte des marges de manœuvre financières dont le Collège bénéficiait encore il y a trois ans et la disparition progressive du solde de fonds au cours des quatre dernières années; - Un bilan déficitaire en , imposant la préparation d un plan de redressement financier d ici février Pour ajouter à ce tableau de défis qui se sont imposés, le Collège d Alma doit faire face, comme anticipé dans l analyse de situation en 2009, à une diminution de sa clientèle, principalement en raison des réalités démographiques régionales et nationales. Cette baisse touche plusieurs programmes du Collège et en rend certains plus vulnérables. Par contre, de nouvelles opportunités se sont également présentées au cours des dernières années, par exemple des possibilités de développement au plan sportif, au niveau des programmes en formation continue et en matière de partenariats. Outre ces nouvelles réalités, la réalisation de ce bilan mi-parcours a été associée à quatre enjeux majeurs : 1. Un premier enjeu était de poursuivre la mobilisation dans la mise en œuvre du plan stratégique, notamment en consolidant l appropriation du plan stratégique par le personnel, en particulier les nouveaux venus. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 11

12 2. Un deuxième enjeu était de préserver l esprit constructif qui a guidé l élaboration du plan stratégique et les valeurs sur lesquelles il repose, en particulier : La transparence du processus et des résultats qui en découleront; La volonté de s inscrire dans une démarche d amélioration continue; La volonté de maintenir et de consolider les forces qui démarquent le Collège; L adaptation au changement, la créativité et l audace; L implication des instances concernées par le plan; La responsabilisation individuelle et collective. 3. La nécessité de jeter un regard critique sur le plan stratégique présentait aussi une opportunité d actualiser la vision qui y est associée, ses orientations et ses objectifs. 4. Un dernier enjeu était de réaliser une démarche efficace et efficiente qui produirait des résultats utiles, dans un court laps de temps, avec des ressources limitées et en ayant un recul d à peine deux ans. 2.2 Méthodologie utilisée pour réaliser le bilan Le Collège s est donné cinq objectifs méthodologiques pour réaliser ce bilan mi-parcours : - Consulter les instances concernées; - Associer l ensemble du personnel à la réalisation du bilan; - Réaliser le bilan avec un minimum de ressources et dans un court laps de temps; - Maintenir une rigueur dans la démarche d évaluation; - Utiliser les outils de suivi déjà existants et les bonifier au terme du processus. Le bilan mi-parcours a été réalisé sous la responsabilité de la Direction générale et la coordination du processus a été confiée à l adjointe à la direction générale. Le suivi du plan stratégique étant sous la responsabilité du comité de direction (qui regroupe les cinq directrices et directeurs), cette instance a agi comme comité de pilotage. Toutefois, la mise en œuvre du plan repose sur la participation de tout le personnel. Le processus d autodiagnostic pour élaborer le plan stratégique ayant aussi fait appel à chaque département ou service, ce sont ces équipes qui ont été interpellées de nouveau pour porter un regard critique sur ce plan. Ainsi, la démarche a permis à toutes les équipes de communiquer leurs perceptions et leur analyse. À certaines étapes-clés, le conseil d administration la commission des études, les responsables de la coordination départementale (RCD), les instances syndicales ainsi que l Association étudiante du Collège d Alma ont été informés ou consultés (référer à la dernière page du devis, document complémentaire 7). Le processus s est réalisé selon les grandes étapes suivantes qui sont expliquées de façon plus détaillée dans le devis : 1) Préparation et validation du devis : août et septembre Rédaction d une proposition; Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 12

13 - Validation auprès de la régie administrative et des unités syndicales; - Adoption par le conseil d administration (17 septembre). 2) Finalisation du bilan des plans d'action institutionnels et identification des écarts dans l'atteinte des résultats : septembre Compilation à partir des bilans institutionnels existants des actions réalisées depuis la mise en œuvre du plan et des résultats obtenus; - Rédaction d un document synthèse de 36 pages intitulé «Bilan des plans d action institutionnels et », également présenté en tableaux sous la même forme que les plans d action et les bilans institutionnels (voir la version révisée suite au processus de consultation à l annexe 2); - En collaboration avec la régie administrative, évaluation préliminaire de l atteinte des résultats à partir du bilan des plans d action institutionnels et classification du niveau d atteinte, à l aide d un code de couleur; - Finalisation d une version préliminaire du bilan des plans institutionnels à des fins de consultation, car ce document devient alors un outil de base pour procéder à la deuxième étape visant entre autres à expliquer les écarts entre les résultats obtenus et ceux visés. 3) Diffusion du bilan, rédaction du questionnaire et lancement de l'opération autoévaluation : fin septembre à la mi-octobre Présentation du processus et planification des rencontres de départements avec l assemblée des RCD (27 septembre); - Rédaction d un questionnaire d évaluation (voir document complémentaire 8) et validation avec la régie administrative; le questionnaire comprend des questions fermées (échelles d évaluation de 1 à 10) pour exprimer une appréciation des grands éléments de contenu suggérés par le cadre d analyse de la Commission d évaluation de l enseignement collégial afin de faire l évaluation de l efficacité des plans stratégiques des cégeps chaque question comprend également un espace pour inscrire des commentaires; - Élaboration de questionnaires personnalisés à l intention des services et des départements pour leur permettre d analyser certains objectifs non atteints ou non mesurés dont ils étaient maîtres d œuvre ou responsables et de justifier les écarts observés; - Diffusion à tout le personnel d un communiqué interne (voir document complémentaire 9), du Bilan des plans d action institutionnels et (sous forme de document de travail) ainsi qu une version PDF du questionnaire d évaluation à des fins de préparation aux rencontres (18 octobre); - Planification des rencontres de services avec les gestionnaires concernés. 4) Évaluation par les départements et les services : entre le 23 octobre et le 30 novembre - Rencontres spéciales de chacun des départements (14) et services (9) afin de remplir en équipe le questionnaire d évaluation et de recueillir les commentaires sur le Bilan des plans d action institutionnels et ; - Invitation à tout le personnel à adresser à la direction générale des avis personnels en sus de ceux exprimés en équipe (anonymes ou non). 5) Mise en commun et rédaction d un rapport : décembre Rédaction d une première version de ce rapport et validation avec la régie élargie; - Révision du Bilan des plans d action institutionnels et à partir des commentaires reçus. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 13

14 6) Diffusion, bonification et finalisation du rapport : janvier Diffusion de la version préliminaire du présent rapport à tout le personnel et invitation à émettre des avis; - Cueillette de commentaires, validation du rapport avec différentes instances (voir le devis) et la Commission des études (30 janvier). 7) Adoption du rapport : février Adoption par le conseil d administration (17 février). 3. ANALYSE DES RÉSULTATS OBTENUS 3.1 Portrait global de l atteinte des résultats Comme évoquée préalablement, l atteinte des résultats est mesurée annuellement dans les bilans faits en fin d année par les services et les départements. Ces bilans sont colligés chaque année de façon plus globale dans le bilan du plan d action institutionnel. Le Bilan des plans d action institutionnels et , réalisé en octobre 2012 et mis à jour suite à la consultation réalisée dans les semaines suivantes, présente une appréciation de l atteinte de chacun des 95 objectifs stratégiques inscrits au plan (voir annexe 2 pour le détail de l appréciation). Le tableau qui suit est extrait du bilan des plans d action institutionnels (p. 4). Il résume de façon très sommaire l atteinte des résultats en fonction de chacune des cinq orientations du plan stratégique. Un code de couleur a été utilisé afin de classifier les objectifs selon leur niveau d atteinte : - En vert : les objectifs atteints qui sont finalisés et ceux atteints qui sont à maintenir en continu; - En jaune : les objectifs en voie d être atteints ou qui sont partiellement atteints, avec parfois une échéance à réviser; - En rouge : les objectifs non atteints parce que l échéance n a pas été respectée et à réévaluer à la fin de l année en raison des travaux en cours; - En noir : les objectifs dont les données d évaluation ne sont pas disponibles, généralement parce que les mesures ne seront prises qu en 2015 par sondage et que l évaluation formelle serait coûteuse et prématurée. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 14

15 Orientation du plan stratégique Nombre total d objectifs Objectifs atteints ou à maintenir Objectifs en voie d atteinte Objectifs non atteints Données quantitatives non disponibles présentement 1. Assurer la réussite du projet de formation de chaque élève en lui proposant une expérience collégiale unique. 2. Enrichir l offre de formation en s inspirant des besoins émergents et des particularités qui distinguent le Collège. 3. Élargir la clientèle et le rayonnement du Collège Valoriser, soutenir et développer l expertise et l engagement de chaque équipe. 5. Renforcer l efficacité organisationnelle, technologique et financière du Collège dans un contexte de changement continu. TOTAL Après seulement deux ans, la majorité des objectifs (64 sur 95) sont atteints ou en voie de l être (vert ou jaune). Voici ces 64 objectifs regroupés par orientations : Orientation 1 : Assurer la réussite du projet de formation de chaque élève en lui proposant une expérience collégiale unique Chaque année, la mise en œuvre du plan institutionnel de réussite permet au Collège d Alma de compter sur des taux de diplomation qui se situent encore au-dessus de la moyenne québécoise Chaque année, le taux global de réussite aux cours à la 1 re session se situe à au moins 5 points de pourcentage au-dessus du taux global du réseau collégial Chaque année, le taux global de persévérance (réinscription à la 3 e session) se situe à au moins 4 points de pourcentage au-dessus du taux global du réseau collégial Chaque année, le taux d obtention d un diplôme dans un programme de formation préuniversitaire se situe au-dessus du taux du réseau collégial Chaque année, les taux de réussite des élèves du Collège aux épreuves uniformes de français se sont améliorés par rapport aux résultats obtenus en 2009, tout en continuant de ne pas sélectionner les élèves qui s y présentent En 2012, la mise en place d un service adapté aux clientèles avec des besoins particuliers est complétée, avec l ajout de ressources et d aménagements physiques. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 15

16 1.1.8 En 2015, les élèves de 50 % des programmes de formation régulière participent à un processus pour développer leurs compétences informationnelles En 2011, le Collège s est doté d une stratégie pour mieux encadrer les élèves des programmes d intégration À partir de 2012, les mécanismes d encadrement et d accompagnement ont été révisés pour permettre à chaque élève en formation régulière de faire le point sur son projet de formation avant la fin de sa première année d études Chaque année, les élèves en formation régulière qui ont manifesté l intention de se désister d un cours ont été rencontrés et ont été dirigés vers la ressource appropriée s il y a lieu Chaque année, les élèves en formation régulière qui ont abandonné leurs études ou qui ne se sont pas réinscrits ont été contactés individuellement et ont pu, s ils le désiraient, redéfinir un nouveau projet de formation Chaque année, les élèves en formation continue ont été rencontrés pour faire le point sur leur projet de formation Chaque année, les élèves en formation continue qui remettent en question leur choix en début de programme ou qui ont manifesté l intention de se désister ont été rencontrés et ont été dirigés vers la ressource appropriée s il y a lieu En 2015, les montants du fonds de secours à l aide financière en formation régulière ont augmenté de 20 % En 2015, le nombre d élèves qui ont posé leur candidature au programme de bourses du Collège a augmenté de 20 % En 2015, le taux d élèves interrogés qui ne savent pas où s adresser lorsque se présentent des difficultés avec leur projet de formation a diminué En 2015, le taux d élèves interrogés qui se disent très satisfaits de l accueil reçu lors de leur entrée au Collège s est maintenu à un niveau aussi élevé qu en En 2015, 50 % des élèves en formation régulière ont participé à au moins une activité parascolaire culturelle, sportive, environnementale ou sociale En 2015, le taux d élèves en formation régulière qui se disent très satisfaits de l offre parascolaire d activités artistiques au Collège s élève à au moins 50 % En 2015, le pourcentage d élèves en formation régulière inscrits à une activité sportive parascolaire régulière de compétition s est maintenu par rapport à l année Le nombre de finissantes et de finissants qui participent à la Cérémonie de fin d études 2015 a augmenté de 5 % par rapport à l année En 2015, le taux d élèves interrogés qui se disent très satisfaits de la qualité des services qui leur sont offerts au Collège s est maintenu à un niveau aussi élevé qu en En 2015, des lieux de rencontre attractifs pour l ensemble de la clientèle ont été aménagés (ou réaménagés) pour consolider l appartenance et les échanges En 2015, le Collège a obtenu sa certification «Cégep Vert niveau Excellence» et sa certification Recyc-Québec En 2015, le Collège a obtenu le statut d école Forêt et bois. Orientation 2. Enrichir l offre de formation en s inspirant des besoins émergents et des particularités qui distinguent le Collège En 2015, deux programmes de formation régulière ont été actualisés pour les démarquer de l offre des autres cégeps du Québec. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 16

17 2.1.3 En 2015, cinq programmes de formation régulière ont été améliorés en fonction des besoins émergents et des particularités qui démarquent le Collège Entre 2010 et 2015, le Collège a maintenu au même nombre son offre de programmes menant à des attestations d études collégiales (AEC) à la formation continue Au cours de l année , 5 % des élèves en formation régulière ont vécu une expérience de mobilité étudiante En 2015, le Collège a obtenu l autorisation d offrir un nouveau programme menant à un diplôme d études collégiales (DEC) En 2015, le Collège a renforcé, bonifié et diversifié son offre de formation créditée ainsi que son offre de formation sur mesure Chaque année, les taux d admission dans les universités se sont maintenus au-dessus de la moyenne québécoise pour les finissantes et finissants des programmes préuniversitaires du Collège d Alma À partir de 2011, le Collège effectuera une relance annuelle des finissantes et finissants en formation continue pour connaître leur taux de placement En 2015, le taux d élèves interrogés qui se disent très satisfaits de la qualité d enseignement au Collège d Alma s est maintenu à un niveau aussi élevé qu en En 2015, tous les programmes ont adopté des stratégies pédagogiques qui placent les élèves en situation concrète d apprentissage et les amènent à mieux intégrer leurs savoirs (approche terrain dans le projet éducatif) En 2015, tous les programmes ont adopté des stratégies pédagogiques qui placent les élèves en situation concrète d apprentissage et les amènent à mieux intégrer leurs savoirs (approche terrain dans le projet éducatif) Chaque année, des projets reliés aux activités péripédagogiques continuent de se réaliser en fonction d événements marquants pour les programmes de formation régulière. Orientation 3. Élargir la clientèle et le rayonnement du Collège En 2015, le Collège a maintenu son attractivité auprès de la clientèle de Lac-Saint- Jean Est en formation régulière En 2015, le Collège a aussi maintenu son attractivité auprès de la clientèle régionale pour les programmes de formation régulière dont il a l exclusivité au plan régional En 2015, la clientèle de provenance extrarégionale en formation régulière a augmenté de 20 % depuis En 2015, la clientèle internationale en formation régulière a augmenté par rapport à Entre 2010 et 2015, la clientèle adulte inscrite dans une démarche de reconnaissance des acquis et des compétences (RAC) s est maintenue par rapport à la période située entre 2003 et En 2011, le site Internet a été renouvelé et constitue une «porte ouverte virtuelle» constamment mise à jour En 2013, les priorités de communication externe ont été établies dans un plan de communication En 2015, le nombre de membres à l Association des diplômées et diplômés du Collège d Alma (ADDCA) a doublé par rapport à Chaque année, la contribution des employeurs qui accueillent des élèves en stage est soulignée. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 17

18 3.3.2 En 2013, des partenariats durables sont établis avec la Commission scolaire du Lac- Saint-Jean et les cinq écoles secondaires du territoire Lac-Saint-Jean Est En 2015, le Collège d Alma est encore perçu comme un partenaire majeur par les représentants des organisations rassemblées autour d Équipe Alma-Lac-Saint-Jean En 2015, le nombre de partenariats durables établis avec des collèges et universités a augmenté En 2015, le Collège a conclu et rendu publiques de nouvelles ententes avec des partenaires reliés à ses créneaux d expertise et à ses programmes En 2015, le chiffre d affaires du centre collégial de transfert de technologie (CCTT) du Collège d Alma, Agrinova, a augmenté de 20 % depuis Orientation 4. Valoriser, soutenir et développer l expertise et l engagement de chaque équipe En 2013, le Collège a procédé à une évaluation des besoins de développement des ressources humaines En 2014, le Collège a établi un plan de soutien et de développement de l expertise et de l engagement du personnel ainsi qu un mécanisme permanent de mise à jour de ce plan. Orientation 5. Renforcer l efficacité organisationnelle, technologique et financière du Collège dans un contexte de changement continu En 2011, le Collège a élaboré un plan d aménagement extérieur En 2012, les priorités de réaménagement des espaces de travail du personnel ont été établies dans un plan, en collaboration avec les équipes concernées En 2012, le Collège a planifié des projets à court, moyen et long terme pour la réalisation du plan d aménagement extérieur En 2013, les priorités de développement des laboratoires, des plateaux d enseignement et de la bibliothèque ont été établies dans un plan En 2015, le Collège a poursuivi son programme d efficacité énergétique et en a mesuré l impact En 2011, la gestion des mécanismes de soutien technologique à l enseignement a été révisée En 2013, un mécanisme permanent de mise à jour technologique de tout le personnel est mis en place et est coordonné par une ressource identifiée En 2013, les priorités de gestion et de développement des infrastructures technologiques ont été établies dans un plan En 2011, le Collège s est conformé aux principes comptables généralement reconnus (PCGR) comme demandé par le Vérificateur général du Québec En 2012, le Collège a mis en place un mécanisme concerté d encadrement et de soutien pour la recherche d autofinancement par les élèves (voyage, vie étudiante, etc.) dans le cadre de leur projet de formation En 2015, l adéquation entre les ressources enseignantes et l équilibre budgétaire a été maintenu En 2015, EXPERTIS Formation continue a maintenu son chiffre d affaires. Cependant, 17 objectifs ne semblent pas en voie d atteinte et seraient à réévaluer (rouge). Ce bilan sommaire montre aussi que 14 objectifs (noir) n ont pu être évalués après deux ans, principalement parce qu une mesure formelle apparaît prématurée pour le moment. Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 18

19 Les deux prochaines sections permettront de se pencher sur ces deux dernières catégories d objectifs. 3.2 Explications sur les écarts observés pour les résultats non atteints Le processus d évaluation fait par le personnel a permis de se pencher plus spécifiquement sur les 17 objectifs non atteints (en rouge dans le tableau) afin expliquer les écarts observés entre les résultats visés et ceux obtenus. Pour des raisons d efficacité, une répartition des objectifs a été faite entre les différentes instances afin d expliquer les écarts avec les résultats visés : chaque service et chaque département concernés par la mise en œuvre d actions reliées à un des objectifs non atteints ont fourni des explications dans le cadre des rencontres de consultation réalisées. Les analyses des pages suivantes présentent un résumé des avis recueillis. Il est pertinent de rappeler que chaque objectif du plan est numéroté. Comme déjà expliqué (voir p. 8-9 du présent rapport), le premier chiffre correspond à l orientation auquel l objectif réfère et le deuxième au domaine d intervention. Plusieurs des équipes consultées ont évoqué comme justifications que le contexte avait changé depuis l adoption du plan stratégique, notamment les changements de titulaires aux postes de direction et les nouvelles réalités budgétaires. Ces éléments constituent une trame de fond qui ne sera pas systématiquement répétée, même s il s agit de deux justifications majeures. Elles seront surtout rappelées lorsqu elles ont eu une incidence fondamentale sur le leadership à assumer pour amorcer la mise en œuvre d un objectif. Objectif : Taux de diplomation en formation technique Le taux de diplomation dans les programmes techniques a connu une baisse substantielle en , même s il demeure au-dessus de la moyenne québécoise. Alors qu il se situait à plus de 75 % depuis plusieurs années, il a chuté à 69,5 % pour la dernière cohorte dont les taux sont disponibles (cohorte 2006). Il demeure toujours largement au-dessus de la moyenne québécoise (écart positif de 8,1 points de pourcentage), mais le Collège s était donné comme objectif un écart d au moins 10 points. Cependant, il s agit de données sur une seule cohorte; les résultats obtenus pour l année (non disponibles en raison des événements du printemps 2012) confirmeront ou infirmeront cette tendance. Enfin, les départements et les services consultés pour expliquer cette baisse de diplomation sur les programmes techniques ont avancé différentes hypothèses qui pourraient expliquer un écart si important sur une année : - Une augmentation de la clientèle différenciée; - Une augmentation du nombre d élèves de provenance internationale; - Les répercussions de la baisse de clientèle sur la grosseur des groupes, rendant ainsi certaines statistiques plus variables; - Le renouvellement d un grand nombre d enseignants et d enseignantes pendant cette période; - La complexification du domaine d études (ex. Techniques d informatique); - Les difficultés vécues dans les milieux de travail (ex. Gestion et exploitation d entreprise agricole); - Le nombre accru d élèves qui ont un emploi rémunéré à concilier avec les études; Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 19

20 - Une augmentation des cheminements scolaires atypiques (les élèves prennent de plus en plus de temps pour obtenir leur diplôme); - Le nombre accru d élèves qui effectuent un retour aux études dans certains programmes (ex. Techniques de comptabilité et de gestion); - La diminution du nombre d élèves qui font des demandes dans notre programme contingenté (Techniques policières), ce qui peut générer l admission d élèves avec des moyennes académiques plus faibles qu avant. Ces hypothèses constituent autant d obstacles à la réussite qu il sera opportun d analyser plus en profondeur. Enfin, certains émettent le commentaire général suivant : «On ne s'est pas laissé beaucoup de marge de manœuvre : notre plan est très ambitieux. Beaucoup des objectifs non atteints étaient trop gros.» Objectif : Satisfaction à l égard de l offre parascolaire Le Collège s était donné comme objectif en 2015 que le nombre d élèves en formation régulière qui se disent très satisfaits de l offre parascolaire d activités culturelles, sportives, environnementales et sociales s élève à au moins 60 %. Cependant, les données recueillies annuellement par sondage auprès des finissantes et finissants se situent sous l objectif et montrent une baisse du pourcentage d élèves très satisfaits : : 53,9 % très satisfaits : 42,5 % : 43,4 % Le sondage révèle que ce taux de satisfaction ne varie pas de façon significative selon que les élèves participent ou non aux activités étudiantes. Cependant, cette enquête annuelle permet aussi d observer une augmentation de la participation des élèves aux activités parascolaires depuis deux ans. Le Service des affaires étudiantes est très actif et a continué de proposer des activités selon le même rythme et avec la même approche. Ce service constate toutefois que les élèves sont de plus en plus nombreux à avoir un travail rémunéré et que de façon générale, ils sont de plus en plus exigeants. Ce service a également l impression que des membres du personnel n appuient pas le développement de nouvelles activités parascolaires (ex. nouvelles activités sportives) et que cette perception se répercute sur celle des élèves. Enfin, il est possible aussi qu il y ait eu un «effet cohorte» en , année de référence pour établir l objectif et l indicateur. Les résultats du sondage auprès des finissantes et finissants 2013 permettront de vérifier si la tendance est stable et d établir un objectif plus réaliste. L objectif pourrait aussi être fixé en fonction du nombre d élèves satisfaits (plutôt qu uniquement les «très satisfaits»), car ce taux plus global est demeuré stable et très peu d élèves se disent insatisfaits d année en année. Objectif : Plan de développement et de positionnement sur les créneaux d expertise Le Collège s était donné comme objectif en 2012 de se doter d un plan de développement et de positionnement de ses créneaux d expertise (plus spécifiquement : arts et culture incluant les technologies sonores, sécurité et agriculture en formation régulière comme en formation continue). Les «chantiers» auraient dû être mis en œuvre dès le début d application du plan stratégique, mais comme cela a déjà été mentionné, aucun comité n a été mis en place par la direction. Et ces chantiers d envergure requièrent du leadership et un important travail de réflexion. Les changements de garde au niveau des directions ont entraîné des retards dans l appropriation de certains dossiers, sans parler des événements du Bilan mi-parcours du plan stratégique du Collège d Alma 20