UFR SEG/CIRES MEMOIRE THEME: MISE D.E.S.S H.E GPE. Economique. Juillet Réalisé par Dr BOUAFFON. Victor ACBF BANK INSTITUTE WORLD.

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1 REPUBLIQUE DE CÔTE D IVOIRE Union Discipline Travail MINISTERE DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE DE COCODY UFR SEG/CIRES PROGRAMME DE FORMATION EN GESTION DE LA POLITIQUE ECONOMIQUE MEMOIRE PROFESSIONNEL THEME: MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION SOCIALE AU DISTRICT D ABIDJAN D.E.S.S H.E GPE Hautes Etudes en Gestion de la Politique Economique Juillet Réalisé par Sous l Encadrement de : BADIE YAO BERNARD Maître Lamine KOÏTA Auditeur GPE 111 Directeur des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques du District d Abidjan Sous la Direction de : Dr BOUAFFON Victor Enseignant Chercheur UFR SEG/CIRES ACBF THE AFRICAN CAPACITY BUILDING FOUNDATION Programme de Formation en Gestion de la Politique Economique WORLD BANK INSTITUTE Boulevard Latrille, près Lycée Classique d Abidjan Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard 08 BP 1295 Abidjan 08, Tél : ; Fax : Page i

2 SOMMAIRE Avant propos... iii Remerciements... iv Dédicaces... v Sigles et Acronymes... vi Liste des Tableaux... vi Liste des figures... vi Résumé... vii INTRODUCTION... 1 PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION SOCIALE 4 Chapitre 1 : Cadre Théorique... 4 Chapitre 2 : Eléments théoriques du contrôle de gestion sociale... 9 DEUXIEME PARTIE : PRATIQUE DE LA GESTION SOCIALE Chapitre I : Diagnostic de la gestion des ressources humaines du District d Abidjan Chapitre II : le processus de mise en place du contrôle de gestion sociale CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS BIBLIOGRAPHIE ANNEXES Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page ii

3 Avant propos Appuyé par l ACBF et l Institut de la Banque Mondiale, le Programme de Gestion de la Politique Economique (GPE) est un cadre de renforcement des capacités des cadres des administrations publiques et privées des pays en développement. Au terme de ce programme, les auditeurs sont dotés d instruments d analyse pour leur permettre d aider les autorités dans la prise de décisions en matière de politique économique. Aussi, le programme est-il organisé en deux grandes phases : - une phase d enseignement des bases théoriques sur les divers instruments d analyse en gestion de la politique économique ; - une phase d appropriation des connaissances au cours de laquelle les auditeurs sont mis en situation dans des institutions publiques, parapubliques, privées et internationaux en Côte d Ivoire. La deuxième phase s achève par la rédaction d un mémoire professionnel qui sanctionne le programme de formation en gestion de la politique économique. Le thème de ce mémoire est choisi en accord avec l institution d accueil et le programme GPE selon les centres d intérêt de l auditeur. En ce qui concerne le présent mémoire, le thème retenu émane d une demande de contribution à la réflexion sur la gestion des ressources humaines formulée par la Direction des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques (DRHAJ) du District d Abidjan. Il a été libellé comme suit : «Mise en place du contrôle de gestion sociale au District d Abidjan». Au terme de ce travail il apparaît important de rappeler qu il s inscrit dans la dynamique de la réflexion. Ainsi, des observations faites sur certains éléments présentés comme des dysfonctionnements peuvent-elles en être le contraire. Celles qui s avèrent décrire la réalité ne doivent pas non plus être sources de frustrations ni de conflits, mais être considérées comme des indicateurs pour l amélioration de la performance de la gestion des ressources humaines au District d Abidjan. L Homme, matière première de la gestion des ressources humaines, est d une complexité inégalée. Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page iii

4 Remerciements L auteur remercie au terme de ce travail : Maître Lamine KOÏTA, Directeur des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques du District d Abidjan d avoir initié et mis à disposition les moyens pour la présente réflexion. M. ALLEBA G. Célestin, Sous-directeur de la Formation et de la Communication interne à la DRHAJ, Interface du Programme GPE et le District d Abidjan, pour la qualité de l accueil et son appui à la collecte des informations. M. Hyacinthe KOUAKOU, Sous-directeur du Développement des Ressources Humaines à la DRHAJ pour sa contribution, disponibilité et la documentation mise à disposition. Tout le personnel de la DRHAJ pour la qualité de l accueil et son appui à la collecte des informations. Dr BOUAFFON Victor, Enseignant Chercheur URF/SEG, pour son soutien à la réalisation de ce travail et à l approche méthodologique. Dr SECA Assaba Paul, Directeur du Programme GPE pour son appui à la compréhension de la méthodologie de recherche. Dr KIMOU Maurice, Coordonnateur du Programme GPE et M. KANGAH, Responsable de la communication du Programme GPE, pour le travail abattu dans le cadre de la formation en alternance et le stage. Mesdames YAPO, KOFFI et ASSIE, Messieurs KOUADIO, TAH Kobena et ATCHE Kablan, pour leurs appuis durant la formation au programme GPE. Mlle YAPOGA Armelle Désirée, Etudiante en Sociologie, pour la relecture du manuscrit. Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page iv

5 Dédicaces Ce travail est dédié : A mon épouse Lydie Armande BADIE YAO et nos adorables filles BADIE YAO Souralêh Grâce et BADIE YAO Arielle Fôhoundy A la Famille BADIE A mon grand frère TRAHO Alloh Sylvestre Au Révérend N DIR Mamour Au Révérend ELLOGNE Godense Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page v

6 Sigles et Acronymes CA DRHAJ EBE ETP GPE GPEC GRH HEVA HCVA HCROI RHAJ TQM UCGS Chiffre d Affaire Direction des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques Excédent Brut d Exploitation Equivalent Temps Plein Gestion de la Politique Economique Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Gestion des Ressources Humaines Human Economic Value Added Human Capital Value Added Human Capital Return on Investment Ressources Humaines et des Affaires Juridiques Total Quality Management Unité de Contrôle de Gestion Sociale Liste des Tableaux Tableau 1 : Tableau 2 : Tableau 3 : Tableau 4 : Tableau 5 : Tableau 6 : Tableau 7 : Tableau 8 : Tableau 9 : Tableau 10 : Tableau 11 : Tableau 12 : Tableau 13 : Structure et évolution de la masse salariale Mesure de l effet d effectif Exemples d indicateurs économiques et financiers Exemples d indicateurs de structure Exemples d indicateurs de gestion du recrutement Exemples d indicateurs de formation Exemples d indicateurs de rémunération Exemples d indicateurs de turn-over Exemples d indicateurs de l absentéisme Exemples d indicateurs de conflictualité Exemples d indicateurs d accident de travail Indicateurs de développement des compétences au niveau de la DRHAJ Analyse des indicateurs de GRH Liste des figures Figure 1 : Figure 2 : Figure 3 : Figure 4 : Modèle de pyramide des âges Etapes de conception d un tableau de bord Sources d information du contrôle de gestion sociale Schéma du circuit de l information Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page vi

7 Résumé La présente étude a été motivée par la volonté des responsables du District d Abidjan de prendre en compte l évolution des contenus et situation de travail pour l élaboration d une politique de GRH stratégique. Elle a eu pour principal objectif de décrire le processus et les outils nécessaires à la mise en place du contrôle de gestion sociale au sein de la collectivité territoriale de type particulier qu est le District d Abidjan. Les résultats révèlent que la pratique de la GRH au District d Abidjan présente quelques dysfonctionnements : - liés au cadre organisationnel des services de la DRHAJ (Absence de descriptif des postes et des missions des sous-directions et leurs services, l absence de synergie d actions des services et l absence de moyens tant humains que matériels) ; - relatifs au mode de recrutement (absence de manuel de procédures décrivant les critères de recrutement, de sélection, absence d évaluation annuelle des besoins des services, absence de document stratégique de développement des compétences) ; - relatifs à la communication en gestion sociale (pas de production de documents de bilan social, absence de fiches d évaluation de la fonction de personnel déléguée des autres responsables). Ces dysfonctionnements ont pour conséquences une navigation à vue en absence d outil d aide à la décision et à la planification en GRH. Le processus de mise en place du contrôle de gestion sociale qui peut pallier ces dysfonctionnements présente trois grandes étapes : - Les analyses socio-économiques des ressources humaines visant à mettre en évidence les dysfonctionnements ayant une traduction économique (sous forme de pertes, d insuffisance de la qualité, d allongement des délais, de manque de réaction aux opportunités du marché), ayant un caractère social (conflit, absence de communication, départs des plus compétents, absentéismes ) ; - La détermination des indicateurs sociaux et l établissement des tableaux de bord (selon la problématique de gestion et des besoins de reporting propres au contexte spécifique du District d Abidjan); - La détermination d un système d information qui offrira la possibilité aux instances dirigeantes, aux cadres de tous niveaux ainsi qu au service du personnel, les indicateurs essentiels à la mise en œuvre de la politique du personnel. Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page vii

8 INTRODUCTION «Il n est de richesse que d hommes» : cette expression formulée en 1576 par Jean BODIN a fait florès depuis les années 1980 dans le monde des entreprises pour dire combien les compétences et l implication des salariés constituent, in fine, au delà des capitaux et de la technique, le facteur clé de succès permettant à une firme d accéder à une véritable différenciation 1. Cette affirmation montre que la fonction ressources humaines poursuit, dans une optique d anticipation, une double mission : - Mission économique, liée aux objectifs de l institution : fournir en quantité, en qualité, au bon moment et au moindre coût, les ressources humaines nécessaires aux missions assignées à l institution ; - Mission sociale, liée aux facteurs de motivation du personnel : offrir des tâches, des responsabilités et des conditions de travail (matérielles et relationnelles) qui permettent aux collaborateurs de donner la pleine mesure de leurs capacités dans un climat de travail serein (Yves Emery et François Gonin, 1999) 2. Mais pour la plupart des dirigeants privés comme publics, il y a antagonisme potentiel entre les missions économique et sociale de la gestion des ressources humaines (GRH). Aussi, l efficacité de la pratique de la gestion des ressources humaines (GRH) consistera-elle à réaliser la convergence socio-économique, c'est-à-dire à trouver des points de synergie et à arbitrer, au tant que faire se peut, les domaines de contradiction : mettre en exergue les points de convergence entre les projets institutionnels, qui justifient la raison d être des entreprises privées ou publiques, et les projets individuels du personnel. Les pratiques de GRH soutiennent donc les principaux défis d une organisation en contribuant à promouvoir des valeurs et des pratiques de collaboration en phase avec l évolution des prestations fournies, des attentes des clients et des nouvelles exigences du marché. Pour ce faire, dans toutes les organisations où le personnel joue un rôle de premier plan dans les prestations fournies, la GRH devrait être reconnue comme un partenaire stratégique de la direction et disposer de réels moyens d intervention. Cela est loin d être le cas, en particulier dans les services publics, où les activités de GRH sont encore souvent limitées à des aspects administratifs ; la dimension ressources humaines en tant que telle a une connotation «sociale», c'est-à-dire pas vraiment nécessaire au bon fonctionnement, surtout en période de restriction budgétaire (Yves Emery et François Gonin, op.cit). Toutefois, la période de transformation sans précédent que traversent les services publics constitue indéniablement un véritable catalyseur pour la mise en œuvre des projets de GRH. Selon Yves Emery et François Gonin, les pressions de changement des services publics proviennent de l environnement général : marasme économique se traduisant par des déficits publics vertigineux, pressions politiques, pression des citoyens n acceptant plus les disfonctionnements bureaucratiques traditionnels et voulant suivre de près l utilisation des 1 Loïc CADIN, Francis GUERIN, Frédérique PIGEYRE, «Gestion des ressources humaines», DUNOD, p Yves Emery, François Gonin (1999), «Dynamiser les ressources humaines», Presses polytechniques et universitaires romandes, p Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 1

9 deniers publics, pression de l opinion publique enfin, souhaitant une transparence accrue dans les affaires traitées par l administration. Toutes ses pressions de changement s inscrivent dans le mouvement d amélioration de la qualité propre aux entreprises privées, dans le sillage du courant Total Quality Management (TQM) ; elles représentent pour l administration la dimension de la légitimité qui se trouve plus ou moins renforcer par le rôle que la société attend de l Etat et de ses démembrements, notamment la collectivité territoriale du District d Abidjan. La légitimité du District d Abidjan, en sa qualité de pôle de développement économique, consistera à convaincre les citoyens, les élus et l opinion publique en générale que les investissements et dépenses décidés atteignent véritablement leur cible, touchent les bonnes personnes et contribuent de manière démontrée à atteindre les objectifs politiques visés. A ce stade, il se pose la question de l implication des ressources humaines : comment les programmes de modernisation du District d Abidjan peuvent-ils porter réellement leurs fruits sans que tous les collaborateurs des services de cette institution ne concrétisent les décisions prises avec compétence et efficacité? Quel dispositif de contrôle mettre en place en vue de permettre aux agents du District d Abidjan, en qualité d acteurs de mise en œuvre des décisions politiques et personnes en contact direct avec les utilisateurs clients des services de cette institution publique, d être performants dans l accomplissement des missions à leur assignées? La présente étude a pour thème : la mise en place du contrôle de gestion sociale au District d Abidjan. I. Objectifs de l étude I.1. Objectif principal L objectif principal de la présente étude est de décrire le processus et les outils nécessaires à la mise en place du contrôle de gestion sociale au District d Abidjan. I.2. Objectifs spécifiques De façon spécifique, l étude vise à : - établir un diagnostic de la GRH au District d Abidjan ; - déterminer les principaux indicateurs en matière de contrôle de gestion sociale ; - définir un cadre de reporting social pour le District d Abidjan. II. Hypothèses - le suivi des indicateurs facilite le diagnostic des organisations; - les tableaux de bord synthétisent les indicateurs nécessaires au contrôle de gestion sociale; - le système d information rend opérationnel le contrôle de gestion sociale; Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 2

10 III. Méthodologie La garantie du succès de nouvelles méthodes de travail procède de l évaluation de la performance des anciennes. Cette évaluation permet d apprécier de façon théorique les gains de productivité envisageables à travers les nouvelles méthodes. Elle permet aussi de créer un environnement propice pour la mise en application efficace des nouvelles méthodes en contournant de manière très habile les différentes contraintes qui ont entraîné l échec des précédentes méthodes. Aussi la méthodologie employée à l issue de la revue de la littérature a consisté à établir un diagnostic de la gestion des ressources des humaines du District d Abidjan. Ce diagnostic a été conduit à partir d un guide d entretien contenant essentiellement des questions signalétiques adressées aux responsables des ressources humaines. Le choix d un tel questionnaire est justifié par le besoin de collecter les informations socioéconomiques de l institution en temps réel et de déterminer les principaux indicateurs nécessaires aux tableaux de bord sociaux. L étude est organisée autour de deux grandes parties. La première décrit les fondements théoriques de la gestion sociale. Elle présente le cadre théorique de la gestion et fait une description des éléments théoriques du contrôle de gestion sociale. La seconde aborde l application des outils du contrôle de gestion sociale. Elle donne le résultat du diagnostic social du District d Abidjan et décrit le processus de mise en place du contrôle de gestion sociale au sein de cette institution. Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 3

11 PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION SOCIALE Cette première partie s articule autour de deux chapitres. Le premier présente le cadre théorique et le second les éléments théoriques du contrôle de gestion sociale. Chapitre 1 : Cadre Théorique Les sciences et les pratiques de gestion ont connu un développement rapide et suivi avec l application des principes de la spécialisation des tâches et de la division du travail énoncés par Adam Smith dans La richesse des nations (1776). Cette évolution s est déroulée sous deux grandes approches : approches classiques et approches axées sur les ressources humaines. I. Approches Classiques Selon les démarches de l école dite classique les travailleurs adoptent des comportements rationnels motivés au premier chef par des préoccupations d ordre économique. Ils évaluent avec logique les occasions qui leur sont proposées et prennent des mesures en vue d obtenir les avantages personnels et financiers les plus grands. Les principales approches de l école classique sont : l organisation scientifique du travail, les principes administratifs et l organisation bureaucratisée. I.1. L organisation scientifique du travail Selon Frederick W. Taylor [cité par John R. Schermerhorn et David S. Chappell (2002)] 3, l objectif principal de la gestion consiste à procurer à l employeur le maximum de prospérité tout en offrant à l employé le plus d avantage possible. Aussi, a-t-il élaboré des techniques scientifiques pour corriger le laisser-aller des salariés en vue d améliorer leur productivité. Les quatre principes de l organisation scientifique du travail selon Taylor sont les suivants : - Elaborer pour chaque poste une analyse scientifique qui tienne compte des règles du mouvement, des outils de travail normalisés et des conditions de travail favorables ; - Choisir avec soin des travailleurs qui détiennent les compétences nécessaires pour effectuer le travail ; - Assurer une formation soignée des travailleurs et leur donner des incitatifs nécessaires pour qu ils coopèrent à l application des principes scientifiques ; - Apporter un soutien aux travailleurs en planifiant avec précision le travail et en aplanissant les difficultés rencontrées au fil de l exécution des tâches. Plusieurs enseignements ont été tirés de l organisation scientifique du travail pour le monde actuel de la gestion ; on note entre autres: - Inciter les travailleurs à augmenter leur rendement par la rémunération axée sur les résultats ; - Concevoir avec soin les postes pour les assortir de méthodes de travail efficientes ; 3 John R. Schermerhorn, David S. Chappell, «Principes de management», Village Mondial, 2002, p Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 4

12 - Sélectionner judicieusement les travailleurs en fonction de leurs compétences relatives à l exécution des tâches ; - Assurer la formation des travailleurs pour qu ils exécutent les tâches le mieux possible ; - Assurer la formation des superviseurs pour qu ils soutiennent les travailleurs en vue d une exécution optimale des tâches. I.2. Les principes administratifs Henri Fayol et Mary Parker Follett ont été les principaux représentants de l école de pensée des «principes administratifs». Dans son ouvrage «administration industrielle et générale» Henri Fayol (1916) a défini cinq principes de gestion qui s apparentent aux fonctions actuelles du management (planification, organisation, direction et contrôle) : - Prévoyance : établir un plan d intervention pour l avenir ; - Organisation : fournir et mobiliser les ressources voulues pour mettre en place le plan ; - Commandement : sélectionner, évaluer et diriger les travailleurs pour intégrer au plan le meilleur de ce qu ils peuvent donner ; - Coordination : veiller à coordonner les divers efforts et voir à ce que les informations soient partagées et les problèmes, réglés ; - Contrôle : veiller à ce que les activités se déroulent conformément au plan et prendre les mesures de redressement qui s imposent. L objectif de Fayol était d améliorer la qualité des interventions de gestion par un encadrement des mesures prises par les gestionnaires. Mais l idée de responsabilité des gestionnaires a été la mieux traduite par les travaux de Mary Parker Follett. Selon cet auteur les organisations constituent de véritables «communautés» dans lesquelles, idéalement, travailleurs et cadres œuvrent en harmonie sans que l un des éléments ne domine l autre et ont la liberté de négocier et de trouver des terrains d entente en cas de conflits et de différends. Elle estime qu il incombe aux gestionnaires d aider les travailleurs à coopérer et de les convaincre d intégrer à leur travail la poursuite des intérêts de l entreprise. En ce sens Follett indique que si tous les employés deviennent propriétaires de l entreprise l équipe se sentirait responsable à titre collectif des activités. C est cette recommandation qui guide les programmes actuels d intéressement des employés, de partage des bénéfices et de responsabilisation. I.3. L organisation bureaucratisée En réaction contre les lacunes de rendement des organisations allemandes de son époque, Max Weber (cité par John R. Schermerhorn, David S. Chappell,op.cit) a proposé une forme d organisation (la bureaucratie) qui serait, selon lui, extrêmement efficiente axée sur la rationalité et fondée sur les principes de la logique, de l ordre et de l autorité légitime. Les caractéristiques de l organisation bureaucratisée sont présentées comme suit : Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 5

13 - La division précise du travail : les postes sont bien définis et les travailleurs apprennent à exécuter les tâches qui y sont rattachées avec une grande compétence ; - Hiérarchie claire : les niveaux d autorité et de responsabilités sont bien définis pour chaque poste, chacun relève d un poste de niveau supérieur ; - Règles et procédures normalisées : les directives écrites orientent les comportements et les décisions dans les fonctions ; des dossiers écrits sont conservés pour établir des relevés ; - Impersonnalité : les règles et les méthodes sont impartiales et sont appliquées avec uniformités ; nul n a droit à un traitement de faveur ; - Evolution de carrière au mérite : les travailleurs sont choisis et promus en fonction de leurs compétences et de leur rendement ; les directeurs sont des employés de longue date de l organisation et qui y ont progressé. La bureaucratie dont la vision idéale est l utilisation efficiente des ressources et le traitement avec justice des employés et des clients entrave dans la pratique la capacité d adaptation des organisations à leur environnement dynamique. Les principaux problèmes qui attestent de l inefficacité de la bureaucratie sont présentés ci-dessous : - Formalités trop nombreuses et obstacle à l efficacité ; - Lenteur dans le traitement des problèmes ; - Manque de souplesse face à l évolution des attentes des clients ; - Résistance au changement ; - Immobilisme des employés. II. Les approches axées sur les ressources humaines Les réflexions sur la gestion ont mis l accent sur les facteurs humains en milieu de travail dans les années Pour les auteurs des principes axés sur les ressources humaines, les êtres humains ont de grands besoins sociaux et visent l accomplissement de soi : les salariés s efforcent d établir des relations sociales satisfaisantes, réagissent aux pressions du groupe et recherchent la satisfaction et l épanouissement. Les démarches des approches axées sur les ressources humaines ont pris leur envol à la suite des études d Elton Mayo à la Western Electric Company (études de Hawthorne). Ces études ont permis de s écarter des préoccupations purement techniques et structurelles de l approche classique, pour considérer les facteurs d ordre sociaux et humains comme des clés de la productivité. Il ressort de ces études que les sentiments et les attitudes des travailleurs, les relations avec les collègues et le groupe de travail jouent un rôle très important dans le milieu de travail. Car en matière de productivité, l argent pèse moins que les normes, les sentiments et la sécurité du groupe : l effet Hawthorne 4. Les études de Hawthorne ont favorisé l émergence du mouvement des relations humaines qui ont ouvert la voie aux études de comportement organisationnel ; celles qui s intéressent aux personnes et aux groupes dans les organisations. Les principaux auteurs du mouvement des ressources humaines sont Abraham Maslow et Douglas McGregor. 4 L effet de Hawthorne désigne la tendance des travailleurs qui bénéficient d une attention spéciale à donner les résultats escomptés Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 6

14 II.1. Abraham Maslow et la hiérarchie des besoins Le besoin est un concept très important en gestion, car pouvant créer des tensions susceptibles d influer sur les attitudes au travail. Le besoin correspond à un manque physiologique ou psychologique que l être humain désire combler. Le psychologue humaniste, Abraham Maslow a proposé un classement hiérarchique des besoins de l être humain : besoins physiologiques, de sécurité, d appartenance (besoins sociaux), d estime et d auto accomplissement (accomplissement de soi). Sur la base des principes de déficit et de la progression, Maslow explique, en terme de motivation, que chacun des besoins doit être satisfait avant que le suivant n entre en ligne de compte et qu à partir du moment où l un d eux se trouve combler, son influence comportementale disparaît. Maslow est parvenu à la conclusion que les gestionnaires qui aident les travailleurs à combler leurs besoins importants au travail bénéficieront d une productivité satisfaisante. II.2. La théorie X et la théorie Y de Douglas McGregor Douglas McGregor est l auteur de deux hypothèses contradictoires de la nature humaine : la théorie X et la théorie Y. La première propose une vision essentiellement négative de l être humain. Elle affirme que l être humain manque d ambition, qu il n aime pas travailler, qu il cherche à fuir ses responsabilités et qu il a besoin d être étroitement surveillé pour fournir un travail efficace. A l opposé, la théorie Y soutient que l homme est capable de s auto discipliner, qu il accepte volontiers d assumer ses responsabilités et qu il lui paraît aussi naturel de travailler que de se reposer ou de s amuser. McGregor (cité par Stephen Robbins et David DeCenzo, 2008) considère que seule cette dernière théorie, dépeint au mieux la véritable nature de l ouvrier et doit par conséquent guider le management 5. En effet, les hypothèses de la théorie Y cadrent étroitement avec l évolution récente de la réflexion sur le nouveau milieu de travail où la valorisation de la diversité joue un rôle crucial. Ces hypothèses sont aussi au cœur de diverses tendances de gestion qui accordent une grande valeur à la participation des employés, à leur engagement, à leur responsabilisation et à l autogestion. Conclusion partielle Les théories de gestion connaissent une évolution continuelle ; ce qui indique que le milieu de travail est un environnement dynamique, en évolution constance, exerçant des pressions importantes et perpétuelles sur l organisation qui désire maintenir la compétitivité. Aussi, des outils précieux et très variés sont-ils proposés aux organisations pour atteindre l excellence. L approche de gestion moderne ne consiste plus à s efforcer de trouver la méthode «idéale» de gestion convenant à toutes les circonstances. Selon la théorie de la contingence les 5 Stephen Robbins, David DeCenzo «Management : l essentiel des concepts et des pratiques», 2008, p.14 Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 7

15 réactions de gestion doivent tenir compte des différences individuelles et environnementales de chaque organisation. Ce qui s avère judicieux pour une organisation ne conviendra pas forcément à une autre ; les choix qui donnent des résultats positifs en certaines circonstances peuvent donner des résultats insatisfaisants. Ils doivent être réévalués si la situation change. Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 8

16 Chapitre 2 : Eléments théoriques du contrôle de gestion sociale I. Définitions et connaissance des concepts I.1. Contrôle Le contrôle désigne le processus qui permet d évaluer le rendement et d intervenir en vue d atteindre les résultats escomptés. Le contrôle a un but très simple : il s agit de veiller à ce que les plans soient réalisés et de s assurer que les résultats obtenus respectent les objectifs fixés ou qu ils les dépassent. Le contrôle est très important dans le processus de gestion. La planification établit les orientations générales et attribue les ressources. L organisation fait converger les ressources humaines et matérielles afin d exécuter les travaux. La direction motive le personnel en vue de l utilisation optimale des ressources. Enfin, le contrôle veille à ce que les choses se fassent comme il faut, de la bonne manière et au bon moment. Il s agit de vérifier si les apports individuels et collectifs cadrent bien avec les plans stratégiques et opérationnels. Grâce au contrôle les travaux effectués dans l organisation se font d une façon intégrée, en respectant les rapports entre les moyens et les fins. De plus, le contrôle favorise un meilleur respect des politiques et des procédures organisationnelles 6. I.1.1. Le processus de contrôle Le contrôle s effectue au cours d un processus à quatre étapes : - Etablir les critères et les normes de rendement Le processus de contrôle commence avec la planification qui définit les objectifs et les normes de rendement. Les objectifs déterminent les cibles de rendement et les normes fournissent l étalon permettant d évaluer les résultats obtenus. - Mesurer le rendement obtenu Les mesures suffisamment précises permettent de mettre en évidence les écarts significatifs entre ce qui s est passé effectivement et ce qu on avait prévu. - Comparer les résultats obtenus aux objectifs et aux normes Cette étape vise à savoir s il y a lieu d apporter des mesures de redressement. L équation de contrôle ( la nécessité d intervention les résultats désirés les résultats obtenus ) peut se présenter sous forme de : Comparaison historique (les résultats précédents sont considérés comme norme d évaluation des résultats actuels) ; Comparaison relative (le point de repère de l évaluation est le résultat d autres personnes et unités fonctionnelles) ; 6 John R. Schermerhorn, David S. Chappell, «Principes de management», Village Mondial, 2002, p.120 Mémoire professionnel en Gestion de la Politique Economique (GPE) par BADIE Yao Bernard Page 9

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