Are you export ready? Des sociétés de gestion françaises face aux enjeux du développement à l international

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1 Are you export ready? Des sociétés de gestion françaises face aux enjeux du développement à l international 2014 Synthese Etude developpement inter V4.indd 1 Une étude proposée par BNP Paribas Securities Services, Deloitte, et réalisée avec le parrainage actif de l Association Française de la Gestion financière (AFG) 10/09/ :44

2 Contact : Thomas Louvel Directeur Deloitte Conseil Tél. : tlouvel@deloitte.fr Les acteurs français sont historiquement portés par la collecte domestique, mais cette dernière est devenue particulièrement atone. Cette étude s appuie sur une analyse qualitative menée auprès d une sélection de 13 sociétés de gestion françaises entre novembre 2013 et mars La synthèse a été rédigée sur la base des réponses directes au questionnaire, parfois complétées d entretiens à la demande des participants. Dans le même temps, la collecte sur le marché européen reste dynamique. Et contrairement à l atypisme du marché français, il existe en Europe une réelle rotation des actifs au profit des UCITS longs. Ainsi, les sociétés de gestion françaises, et particulièrement celles de taille moyenne, doivent aujourd hui : rechercher l agilité dans le mode de production afin de faciliter l innovation «produit» tout en maîtrisant les coûts ; édifier des expertises fortes et alternatives intimement attachées à une marque ; renforcer les activités de commercialisation et de distribution. Le développement au cœur des enjeux Dans un contexte réglementaire dense mais offrant aussi de nouvelles opportunités, l objectif de cette étude est d apporter un éclairage sur : les stratégies de développement à l international déployées par une sélection de sociétés de gestion françaises, les axes d amélioration potentiels lors de la conquête de nouveaux marchés. Globalement, près de 70% des sociétés interrogées estiment aujourd hui que la distribution de leurs produits à l international est devenue une nécessité. Ceci est particulièrement marqué pour celles qui n ont pas encore franchi le cap au-delà des frontières et qui sont directement impactées par l atonie du marché français, ainsi que pour des sociétés d envergure plus importante, déjà présentes à l international et en quête de nouveaux axes de développement. En outre, les sociétés qui affinent leur stratégie et qui ont déjà obtenu des premiers succès hors du marché domestique considèrent bien sûr la distribution de leurs produits à l international comme une nécessité, mais surtout comme une réelle opportunité. D ailleurs, pour l ensemble des acteurs de notre panel, c est bien la conquête de nouveaux encours à l étranger qui arrive en tête des principaux enjeux aux côtés de deux autres notions clés : La visibilité de la marque pour exister dans un marché anormalement peu concentré (3 200 sociétés de gestion en Europe, source EFAMA), La fidélisation des clients La situation pourra apparaître plus contrastée en analysant les résultats en fonction de la taille, du stade de développement et des moyens de chaque acteur. Il semble ainsi que certains doivent clairement procéder à des arbitrages lorsque le déploiement de la stratégie de développement doit être mené de front avec les travaux de mise en conformité avec les nouvelles obligations réglementaires. 2 Synthese Etude developpement inter V4.indd 2 10/09/ :44

3 Prêt pour l export? Dans le cadre de cette étude, nous avons analysé le processus de développement à l international des sociétés de notre sélection autour de trois phases principales : préparation, lancement et gestion courante. 1. Préparation 2. Lancement 3. Gestion courante Alors que l on aurait pu s attendre à ce que les traditionnels enjeux stratégiques autour du triptyque marchés/ clients/produits soient évoqués, ceux-ci n ont été que très faiblement cités par notre panel : appréhension de la taille du marché ; orientation et attentes des clients ; appréciation du niveau de la concurrence ; évaluation des coûts induits. En effet, les sociétés de notre panel appréhendent rapidement l étape de lancement, et ce de façon très opérationnelle. Ainsi, elles se confrontent relativement vite à des problématiques liées à la compréhension des spécificités locales (type de produit, fiscalité, réglementation), des circuits de distribution et au choix des partenaires et prestataires locaux, sans s attarder sur l analyse préparatoire. Pour expliquer ce constat, plusieurs acteurs nous ont indiqué ne pas déployer de stratégie préalablement définie mais plutôt procéder quasi exclusivement en fonction des opportunités qui pouvaient se présenter. D autres ont souligné que «les sociétés de gestion font souvent le lancement avant de faire la préparation» Paradoxalement, il ressort nettement que les sociétés de gestion interrogées étendent leur terrain de jeu en passant d un terrain local à une zone de chalandise régionale : l Europe est ainsi privilégiée avec un ciblage prioritaire des banques privées/gestion de fortune et des institutionnels. Zones de développement privilégiées Amérique du Nord 2 Europe 1 Asie 3 Amérique du Sud 4 Source Deloitte 3 Synthese Etude developpement inter V4.indd 3 10/09/ :44

4 En phase de lancement, le coût d'enregistrement, ainsi que l'entrée en relation avec les distributeurs constituent les principales difficultés évoquées par les sociétés de notre sélection. En effet, 80% des sociétés indiquent procéder à l enregistrement de fonds français à l étranger, loin devant la création de master-feeders ou le lancement de fonds spécifiques. Certaines indiquent également qu après avoir pratiqué un enregistrement large et systématique de tous leurs produits, elles procèdent aujourd hui à des mouvements de «désenregistrement» au profit d un processus plus sélectif à même de limiter les coûts de maintenance. Certains acteurs privilégient toutefois la mise en place de produits spécifiques, amorcés sur le marché domestique et pouvant ensuite être commercialisés à l international, en soulignant cependant que cette approche se heurte rapidement aux différences de contraintes d inves tissement entre les institutionnels français et étrangers. En gestion courante, bien que la maintenance des enregistrements soit présentée comme particulièrement consommatrice de temps, le référencement auprès des consultants et surtout l investissement en communication et en différenciation apparaissent comme des enjeux majeurs. Si en France, les sociétés de gestion communiquent d abord autour de la marque et ensuite autour des produits, l ordre s inverse lorsqu il s agit de communiquer à l international : produits puis marque. Les défis à relever sont importants : Se différencier parmi les quelques fonds en Europe (Source EFAMA), Valoriser la marque et ne pas se concentrer uniquement sur une communication portant sur les fonds flagships. Indépendance Nous n avons pas constaté de différence majeure entre les types de supports utilisés en France et à l inter national. L événementiel et le site internet sont privilégiés, suivis de près par la presse. Seules 15% des sociétés évoquent les campagnes digitales et l utilisation des réseaux sociaux à l international. Thèmes de communication cités Convictions 1 Spécialiste 2 3 Performance / Track record 45 6 Expertise Création de valeur Si les types de support apparaissent homogènes entre les sociétés sondées, aucune n a évoqué de «planning marketing» qui aurait eu pour ambition de structurer la démarche : choix des messages, sélection des territoires de communication, choix des supports, fréquence de publication, mesure des résultats, etc. A titre d illustration, la confrontation des messages de communication par rapport aux principaux enjeux mis en avant par notre panel met ainsi en évidence quelques décalages. Par exemple : les messages sont régulièrement axés autour des produits (Performance/Track record) alors que l enjeu principal cité était de valoriser la marque ; le service clients est le grand absent des messages de communication. Enfin, les organisations commerciales ar ticulées autour des fonctions développement, commercial, marketing et service clients intègrent toutes aujourd hui une dimension internationale. Cependant, ces organisations se trouvent confrontées à de nouvelles difficultés dès lors que la présence à l international se concrétise au travers de l ouverture de filiales et de succursales. 4 Synthese Etude developpement inter V4.indd 4 10/09/ :44

5 Conclusion Le mouvement est en marche et engrange ses premiers succès Les sociétés de gestion ont clairement pris conscience de la nécessité du développement à l'international et de l évolution du terrain de jeu. Les acteurs de taille importante sont pour la plupart déjà présents à l international. Ceux de taille moyenne constituent les champions de demain et se préparent à profiter des opportunités offertes par l élargissement d un marché domestique à une zone de chalandise au moins à l échelle du continent. Les obstacles sont importants et des freins subsistent Difficulté à se faire une place et un nom sur un marché saturé par le nombre d acteurs et de produits : la valorisation des expertises existantes est particulièrement complexe. La charge de mise en conformité à la réglementation impose souvent un arbitrage dans l allocation des ressources et la portée des efforts, notamment pour les acteurs de taille plus modeste. Les banques privées /gestion de fortune et les institutionnels constituent aujourd hui la clientèle cible. Une nécessité : préparer mieux pour aller plus vite et plus loin Le produit et la qualité de celui-ci ne sont pas une condition suffisante de réussite. La stratégie marketing mise en œuvre apparaît encore très limitée et ne semble pas pleinement structurée : développement essentiellement en fonction des opportunités ; phases de préparation opérationnelles sous-estimées au profit d un lancement rapidement confronté à des écueils non anticipés ; dichotomie entre les axes de communication et les objectifs poursuivis. Développement à l international : l unique priorité? Une évolution du modèle s avère indispensable, voire vitale. Le développement à l international ne peut signifier l abandon de l existant. La conservation des acquis et notamment la fidélisation des clients doit aussi constituer un enjeu clé de la stratégie marketing. Avertissement : Les résultats présentés dans cette étude visent à illustrer l analyse qualitative réalisée auprès d une sélection de sociétés de gestion françaises. Ils ne peuvent être considérés comme représentatifs de l ensemble des sociétés de gestion françaises. 5 Synthese Etude developpement inter V4.indd 5 10/09/ :44

6 Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais («private company limited by guarantee»), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte 185, avenue Charles-de-Gaulle Neuilly-sur-Seine Cedex Tél. : 33 (0) Fax : 33 (0) Deloitte Conseil - Tous droits réservés - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Studio graphique Neuilly Document imprimé sur papier certifié PEFC Synthese Etude developpement inter V4.indd 6 10/09/ :44