Comment mettre en place et animer un réseau de. sein des entreprises. Des Enjeux et des Hommes

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1 Commentmettreenplace etanimerunréseaude correspondantsdd/rseau seindesentreprises DesEnjeuxetdesHommes Février2011 0

2 Sommaire Introduction...Page3 Partie1:Enjeuxetobjectifs...Page6 Partie2:Constatsgénéraux...Page8 Partie3:Pistespourréussirlamiseenplaceetl animationd unréseau...page10 I. Laclarificationdesenjeux...Page10 II. Lecadrage...Page11 Missionducorrespondant...Page13 Grandsdomainesd activité...page12 III. L organisation...page15 Structure/maillage...Page16 Positionnementetrattachementhiérarchique...Page22 RôleparticulierdesacteursRH...Page25 RelationsaveclesIRP...Page26 Implicationd autresfonctionsdel entreprise...page27 Formalisationdelamission...Page26 Périmètred intervention...page29 Tempsconsacréàlamission...Page30 Autonomie...Page31 Moyensetressources...Page30 IV. Lerecrutement...Page32 Modedesélection...Page32 Profilsetcompétencesrecherchés...Page34 V. Laprofessionnalisation...Page37 Actionsdesensibilisation...Page39 Cursusdeformation...Page38 Travailsurlessavoirêtre...Page38 Focussurleréférentieldecompétences...Page41 VI. Laboîteàoutilsducorrespondant...Page43 Outilsdereporting...Page44 Outilsdecommunication...Page44 Outilsdedéploiement...Page46 RéférentielsRSEetoutilsd évaluation...page48 VII. Lemanagementetl évaluation...page47 Fixationd objectifs...page50 Appréciationannuelle...Page51 Reconnaissance...Page51 Accompagnement...Page53 VIII. Lesmodesetoutilsd animationdecettecommunauté...page54 Besoinsenanimation...Page54 Rencontresetinteractions...Page54 Actionspourfairevivreladynamiquedansletemps...Page57 Spécificitésdudéploiementàl international...page58 Compétencesd animation...page59 Partie4:Lesétapesdemiseenœuvreetlacommunicationassociée...Page60 IX. Rappeldesétapesclés...Page60 X. Checklist...Page63 Conclusion...Page66 Remerciements...Page68 Glossaire...Page69 2

3 Introduction N ousconstatonscesdernièresannéesunenettemontéeenpuissancedelapriseen comptedesquestionsdedéveloppementdurable(dd)parlesentreprises.passant d unenjeudecommunicationàunenjeudegestiondesrisques,puisd innovation etdecréationdevaleur,la RSE * s inscrit progressivement dans les stratégies businesset impacte peu à peu l ensemble des fonctions et des collaborateurs. La crise financière ne semblepasavoirfreinécetengagement:52%des200décideursinterrogésdansl étudetns Sofres/LesEchos/LaPostemenéepartéléphoneenfévrier/mars2010dansdesentreprisesde plusde500salariés(dont70%directeursdd)déclarentque«lacrisen arienchangéaux projetsetactionsdedd»et31%que«celalesamêmerenforcés». Cette réalité s est accompagnée au fil des années d une évolution du rôle et des responsabilitésattribuéesaudirecteurdéveloppementdurable,dontlerattachementest deplusenplussouventdirectàladirectiongénéraleouàladirectiondelastratégie. ElleaconduitlesDirectionsduDD,enfonctiondelatailledesentreprises,del ampleurdes enjeuxetdeséchéances,àsedoterderéseauxdecorrespondants,véritablesrelaisentrele terrainetlesiège,constituantunlevierpourledéploiementdesdémarchesderseetleur appropriationparleséquipesopérationnelles. Unnombrecroissantd entreprisesdisposeainsiaujourd huidecetypededispositif. laplupartdesrépondants(85%)del enquêteréaliséeen2009auprèsde52décideurspar Adecco et Paris XII, dans le cadre du 2ème baromètre de la fonction DD dans les entreprises du SBF 120, a affirmé disposer d un réseau de correspondants développementdurableauseindesonentreprise.cescorrespondantssontconsidérés commedesrelaisopérationnelsportantladémarcheauseindeleurentité. danslesderniersrapportsddducac40,prèsde70%desentreprisescommuniquentsur leursréseauxdecorrespondants,dontprèsdelamoitiésontdescorrespondantsdédiés auddouàlarse,tandisqued autressontdédiésàdesenjeuxplusspécifiquescomme l environnement(renault,alstom,vinci,michelin, ),ladiversité(danone,ppr,vivendi), l éthique(l Oréal,EDF)oularesponsabilitésociale(EADS). Si la fonction de Direction DD a fait l objet de plusieurs travaux (Etude Cohésium/La Poste/LesEchospourleFedere2008,EtudeRSEPARADIGM21 :L'apparitiond'unenouvelle générationdedirecteursdudéveloppementdurableen2009,2 ème baromètred Adeccoetde l IAEGustaveEiffel 1 surlafonctiondéveloppementdurabledanslesentreprisesdusbf120) et de publications dans les blogs en tous genres 2, peu d études ont été conduites sur les réseauxdecorrespondants. * RSE:ResponsabilitéSociétaledesEntreprises."Intégrationvolontaireparlesentreprisesdespréoccupations dedddansleursactivitésetdansleursinteractionsavecleurspartiesprenantes" 3

4 Il a donc semblé intéressant de traiter ce sujet afin de donner aux décideurs des repères pouragir.d autantquel étudeadecco/iaegustaveeiffellaisseentrevoiruncertainnombre de dysfonctionnements («le fonctionnement des réseaux DD n est pas optimum et les correspondantsconnaissentunimportantturnover»)etquelestémoignagesdedirections du DD interrogées confirment les difficultés rencontrées pour constituer et faire vivre ces réseaux. Plusieursquestionssontposées: Estil pertinent de recourir à ce type de dispositif ou fautil plutôt passer par la voie hiérarchique?lechoixdecemoded organisationaccélèretilouretardetill appropriation par les opérationnels? Permetil de couvrir la dimension globale des enjeux de développementdurable?estilpérenneounecorrespondilqu àlaphasedemiseenplace deladémarcherse? Quelssontleslevierspourmotivercesacteursetquelssontlesbesoinsenanimationdecette communauté? Comment les évaluer? Quels sont les facteurs de succès pour garantir les effetsdeceréseausurlesperformancesrsedel entreprise? Nousproposonsd apporterdesélémentsderéponseàcesquestions.pourcela,nousnous appuieronssur: desinterviewsréaliséesauprèsd unequinzainederesponsablesdéveloppementdurable des entreprises suivantes: Accor, Air France, AXA, Bouygues Construction, Carrefour, Crédit Agricole, Crédit Agricole Assurances, GDF SUEZ, La Poste, Monoprix, Pernod Ricard,Rhodia,SanofiAventis,SchneiderElectric,Sodexo,SFR,VeoliaTransport,Vinci (voirremerciementsenfindedocument) l étudedesrapportsrse2008et2009desentreprisesducac40 les conclusions du 2ème baromètre de la fonction DD dans les entreprises du SBF 120 réaliséparadeccoetl IAEGustaveEiffel une enquête (par questionnaires en ligne complétés d entretiens téléphoniques semi directifs) conduite par Des Enjeux et des Hommes auprès d une centaine de correspondantsd ungrandgroupe(signaléeparcepictogrammedansle corpsdel étude) 4

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6 Partie1:Enjeuxetobjectifs L a réponse aux enjeux de développement durable est une nouvelle donne pour les entreprises quels que soient leur taille, leur secteur ou leur zone géographique d implantation.l adresserestunenjeustratégiqueincontournableet,enmêmetemps, un formidable levier d innovation et de différenciation. C est aussi un profond bouleversement qui impacte les politiques et les process et surtout l organisation, le management et les équipes. Elle ne se concrétise que si les hommes et les femmes de l entreprise en comprennent le sens, leurs contributions possibles et, par là même, modifientleurspratiquesetcomportementsprofessionnels. Ces mutations ne s obtiennent pas uniquement en les décrétant ou en instaurant des procédures. Elles résultent d un vaetvient entre la prise de conscience collective et individuelle,ledialogueetl action.ilconvientd accompagnerceprocessusdechangement afindefairecoïnciderlesobjectifsdel entrepriseaveclesintérêtsetmotivationsindividuels desacteursquivontœuvrerpourlesatteindre. Comment implémenter le développement durable dans l entreprise? Voila une question fondamentale pour toute direction DD qui rapidement réalise que les collaborateurs représententlapartieprenantelaplusimportantepoursonactionetpourlaperformance en responsabilité de son entreprise. Le développement durable n est pas un long fleuve tranquillequis implémenteraitaisémentpuisqu ilsertlebiencommun.ilestenconflitavec les habitudes, les budgets, les renoncements qu impose l optimisation court terme à ne jamaisnégliger. Plusieurs voies sont possibles. La culture d entreprise est première tant le plaquage de ce qui a été réussi ailleurs peut conduire à un échec si l option n est pas adaptée à l entreprise, son rythme, sa culture. Dans les entreprises devenues globales avec plusieurs centaines de Business Units, dans plusieurs dizaines de pays, il est illusoire de croirequeladiffusiond'objectifsddsuffirapourconduirelechangement.c'estunfaisceau d'actionsquidevraêtreorchestré:l'affichagedel'ambitionparlemanagementsupérieur, la fixation d'attendus dans les lettres d'objectifs des différentes directions, les décisions financières et organisationnelles, l'inscription du DD dans les systèmes de management (évaluationdescollaborateurs,rémunération,incentives)etdanslesprocessdel'entreprise, lacommunicationdesengagementsàl'extérieur... Leréseaudecorrespondantsestuneoptionpourgarantirl implémentationdelapolitique RSEetladiffusiondesmessagesauplusprèsduterrain.SilaDirectionDDestl artisandu changement,lescorrespondantspeuventeneffetenêtreleprolongementopérationnel. 6

7 SchneiderElectric: «Ledéveloppementdurableprogressesousl effetd unedoubleimpulsion: Une impulsion managériale, mue par une Direction Générale engagée, volontaire et exigeantequineménagenisesimpératifsderentabilitéetd adaptationàuneéconomiede plusenplusmondialisée,nisonsensd uneentreprisedontl ADNetl histoirederesponsabilité estreconnue. En découle des batteries d objectifs qui s imposent à tous, qui parfois peuvent apparaître contradictoires,maislacomplexitédel entrepriseetdesonenvironnementl imposent.ence sens, la Direction Développement Durable est là pour féconder les décisions de la Direction Générale,faireprendreencompteaumieuxlesimpératifsdelaRSE. L implémentationsefaitensuiteparlavoiehiérarchique,danschaquedirection(ressources humaines,industrie,logistique,commerce),danschaquesite Mêmel ancrageterritorialet sa dimension de mécénat à laquelle les salariés sont invités à collaborer volontairement peuventainsiêtreimplémentés.rigoureusement,avecautomatisationetsuivi Une impulsion terrain l action conduite par la voie hiérarchique peut être complétée par celled acteursdeterrainmotivésqui,aucœurdechaqueentité,fonts amplifierlesprisesen comptesetlesprogrès. Cesacteursvontaccompagnerlechangementlocalement.Ilsrencontrentlesaspirationsde nombreuxsalariésattentifsauxgénérationsfuturesetàlaplanètequenousleurléguerons.ils vontcontribueràdonnerdusensauxdécisionsetfavoriserunemobilisationquiseracapitale nonseulementpourdéployerlesorientationsprisesmaispourdéfinirdefaçonparticipative lesnouveauxchallenges,inventerlesétapesàvenir,lesobjectifsatteignablesetleschemins pourlesrejoindre.ledéveloppementdurableestuneopportunitéd innovationetdecréation devaleur. Les réseaux sont donc essentiels. Cependant ces acteurs ne doivent pas exonérer les manageurs de leurs responsabilités. Par exemple dans une usine, ce n'est pas un correspondantddquidoitassumer,encouragerdesactionsd'ancrageterritorial,animerles parties prenantes locales. C'est une des responsabilités du dirigeant local dont il ne peut s'exonérer cequinel empêchepasd'êtresecondé. Ce type d approche n est bien sûr pas adapté à toutes les entreprises. Il est cohérent avec Schneider Electric, ses 4000 implantations dans plus de 100 pays et son fonctionnement structuré par un programme d entreprise, simple, précis et colonne vertébrale de la transformationpermanentedel entreprise.» 7

8 Partie2:Constatsgénéraux L a décision de constituer un réseau de «correspondants» * Développement Durable émane plutôt d entreprises matures sur le sujet qui, ayant élaboré leur stratégie de RSE,procèdentàsonimplémentation.Cescollaborateurssontmissionnéspourrelayer lesorientationsauniveaulocal(zone,entité,métier)etagirensupportdelafonctiondd dansledéploiementdesesactions. Appellations: Ilssontdifféremmentappelés:relais,référents,acteursrelais,ambassadeurs,champions, pilotes,experts,contributeursouencorecoordinateurs. Certaines entreprises ont donné une dénomination plus spécifique à la fonction, la rattachantparfoisaunomdeladémarchederse.exemples: Monoprix(«acteursrelais») SFR(«ambassadeurspilotes»et«ambassadeurscorrespondants») AXA(«ChiefCorporateResponsibilityofficers») Accor(«coordinateursEarthGuest») Sodexo(«championsBetterTomorrowPlan») LaPoste(«correspondantsCourrierResponsable») Lemêmetermeestengénéralutilisépourreprésenterlescorrespondantssituésauniveau des fonctions (achats, RH ) et ceux situés dans les entités opérationnelles. Certaines entreprisesaffectentdesnomsdifférentsauxcorrespondantsdesfonctions(ex«référents» ou«experts»). Lacréationderéseauxn estpasunepratiquerécente,lerecoursàdetelsdispositifsétait courantdanslesannées80,surdessujetstelsquelaqualité,lacommunicationouencore lessystèmesd information. C estunchoixd organisationquimonteprogressivementenpuissancepourlarse:l étude réaliséeparnovethicetdesenjeuxetdeshommesen indiquaitquemoinsde50% desentreprisesducac40faisaientréférenceàl existencederéseauxdecorrespondants. Elles sont 70% aujourd hui. Cela ne signifie pas pour autant que les entreprises qui ne communiquentpassurcesujetn ontpasd organisationsimilaire. * Selon la définition du Robert: nom masculin singulier, personne avec laquelle on échange des lettres, journaliste, transmettant vers le siège de son journal des articles sur le lieu où il se trouve, membre d'une sociétésavante,d'uneacadémie,n'assistantpasrégulièrementauxséances 8

9 Les entreprises qui disposent des réseaux les plus structurés sont souvent celles dans lesquellesladémarchederseestlaplusavancée.lenombredecorrespondantspeutvarier d un Groupe à l autre, allant d une vingtaine à plus d une centaine. Le nombre n est pas proportionnelàl effectifdel entreprisecarilestviteplafonné.lacompositiondesréseaux est le plus souvent représentative des directions fonctionnelles et opérationnelles, ce qui démontrelaportéetransversaledessujetsdedd. Lesactivitésconfiéesàcescorrespondantssontmultiples.Ellespeuventêtrerésuméesen6 grandescatégories: 1. lacollected informationspourlereporting 2. ladiffusiond informationsenprovenanceducorporate 3. l animation de la démarche RSE au niveau local, avec une adaptation au contexte de l entitéouauxenjeuxdelafonction 4. lepartagedebonnespratiques 5. laveille(réglementaire,sectorielle) 6. les relations avec l extérieur: participation à des manifestations, interaction avec les partiesprenantes Lestroispremièressontassezcommunesàtouteslesentreprises,lestroissuivantessont moinsfréquemmentmentionnées. Même si la création de réseaux de correspondants DD se systématise, les témoignages montrentqueleurmiseenplacen estpaschoseaisée. Parmilesprincipauxécueils,nous pouvonsciter:lemanquedeclarificationdelamission attendue, l insuffisance de soutien du management direct (limitant la portée des actions conduites),l absencedereconnaissance,l ensemblepouvantconduireàladémotivationdes correspondantsetàl essoufflementdeladynamiquedansletemps Cesélémentssontégalementpointésdanslesconclusionsdel étudeadecco/iaegustave Eiffelquiindiquentquelesmissionsnesontpasclairementformalisées,qu ilyaunmanque deformationdescorrespondantsetuneabsencedevalorisationdeleurcontribution. Nousapporteronsdansceguidedespistespourévitercesécueils. Il est important de préciser qu il n y a pas de meilleure manière de créer un réseau. Cependant,ilexistedesparamètresàpenseretàorganiserdansletemps,ens inspirantdes méthodesclassiquesdelaconduiteduchangement. 9

10 Partie3:Pistespourréussirlamiseen placeetl animationd unréseau I. Laclarificationdesenjeux Avanttoutechose,laréflexionsurlesenjeux(cequel entrepriseaàgagner,cequ elleaà perdre)decechoixd organisationnoussembleprimordiale. La création d un réseau demande des investissements (en jour/homme, en énergie pour introniser et animer cette communauté), elle bouscule les organisations, elle questionne l action de la ligne managériale, elle introduit de nouveaux modes de fonctionnement (transversaux). Elleestenellemêmerévélatrice: de l ambition du Groupe en matière de RSE (du degré d intégration à la stratégie, de l ampleurdeschangementsàaccompagner«vernisougrosœuvre»?) du stade d avancement de la démarche comme de son degré d appropriation par les équipes delacultured entreprise(plutôthiérarchiséeoudécentralisée,plutôt«topdown»ou «participative») desobjectifspoursuivis(mettreenplacedenouvellesnormesetprocess?déployerun référentiel?capitalisersurl innovationparticipative?instaurerunenouvelleculture?) dutimingquesedonnel entreprisepouravoirconduitceschangements des historiques de déploiement (sur d autres sujets tels que la qualité ou encore la conformité) Ils agitaufonddesedemanderpourquoioncrééunréseaudecorrespondants?quelest l objectifpoursuiviparl entrepriseentermesdedéveloppementdurable?cesquestions, qui seront posées en amont au niveau Direction Générale, avec l appui de la DRH, sont fondamentales.ellespermettentdeguiderlamiseenplaced unréseau,d orienterleschoix et de déterminer les options retenues (taille du réseau, mission confiée, maillage, articulationaveclalignemanagériale...). BouyguesConstruction: «Lechoixdeconstituerceréseautientànotreorganisationtrèsdécentraliséeetavecunfortancrage local.ilétaittrèsimportantpournousd êtreauplusprèsduterrainpourdéployerladémarche.nous avons fait le choix d avoir une équipe centrale restreinte (5 personnes) et de nous appuyer sur des relaisdanslesfonctionssupportsetunitésopérationnelles.» 10

11 Sodexo: «LeGroupes estdotéd uneorganisationdédiéeafind assurerlamiseenplaceetlepilotagede lanouvellefeuillederoutedudéveloppementdurable: BetterTomorrowPlan.Cespersonnes sontchargéesdecoordonnerledéploiementduplanetdesuivrelamesuredelaperformance. En2009,l équipecentraleasouhaitéstructurerl ensembledesactionsmenéeslocalementpar lesdirecteurs,enformalisantunréseaude100championsàtraverslemonde.» Monoprix: «Le DD ne doit pas être uniquement porté par la Direction mais par l ensemble des collaborateurs,danstouteslesfonctions.eneffet,mêmes ilestessentielquecessujetssoient traitésauniveauducomitéexécutifetdescadressupérieurs,celan estpassuffisant.celafait 20 ans que nous sommes engagés dans le DD, notre démarche doit concerner tous les collaborateurs,desmanagersaux hôtesses decaisse.c est pourquoinous avonsidentifié des acteursrelais ausiègeetdanslesmagasinspourporteretdiffuserladémarche.» SFR: «Fin 2007, nous avons mis en place une structurede gouvernance transversale de la RSE, dirigée par un "Comité développement durable". L objectif decette nouvelle organisation étaitdedécloisonnerlesujetduddetdes assurerqu ilsoitprisencomptepartouslesmétiers, d'où la création d'un réseau d ambassadeurs DD représentatif de toutes les Directions. Il ne s agit plus d avoir des"projets DD", maisbien que tous les projets puissent prendre en compteles enjeux DD, de dépasser le cap des initiatives pour aller vers une politiquerse pleinementintégréeàlastratégieetaubusinessdel'entreprise.» II. Lecadrage Lecadrageestuneétapeclédelacréationd unréseaudecorrespondants. Elleestsouventmenéetrophâtivementetnombred acteursinterrogésontdéclaréqu ils procèderaientdifféremment«sic étaitàrefaire». C estl étapelorsdelaquelleonchercheàrépondreauxquestionscléssuivantes:«fautil avoir recours à cette solution ou plutôt s appuyer sur la hiérarchie?», «fautil créer un réseau spécifique ou s appuyer sur un réseau existant (Hygiène Sécurité Environnement, Ressources Humaines, Communication, )?», «quelle mission attribuer aux correspondants?», «comment et quand introniser cette communauté?», «quelles modalitésdepilotagemettreenplace?», 11

12 Lanotedecadragecomportera: unrésumédeladémarchedersedel organisation uneprésentationdesenjeuxdecréationdeceréseau lamissionducorrespondant lesgrandsdomainesd activitéquiluisontconfiés(etleniveaud implicationattendu) lesrésultatsattendus undescriptifduprofilrecherché,durattachement,des«modalités»derecrutement letempsàconsacreràlamission lesconditionsetmodalitésd animationduréseau Missionducorrespondant * Il s agit rarement d un poste à part entière, mais plutôt d une «casquette» complémentaire. Lafaçondontlamissionestformuléereflètelesenjeuxassociésàcechoixd organisation. Tantôt la mission du correspondant est directement inspirée de celle de la Direction du Développement Durable, la dimension stratégique étant descendue à l échelle de l entité. Tantôtc estlerôled animationlocalequiestmisenavant. CréditAgricole: «Les correspondants font un travail équivalent à celui de l équipe corporate (nommée Mission DD)carilsredéfinissentlapolitiqueDDauniveaulocal.Celleciestensuiterevueencollaboration aveclamissiondd,puisvalidéeparlesentités.ex:dansnotrefilialecalyoncesontdesgensqui sontaucentredesproblématiquesterrain.celaestextrêmementefficace.» BouyguesConstruction: «La mission des Correspondants développement durable est d élaborer, animer et contrôler la miseenœuvredupland actiondéveloppementdurabledelastructure,endéclinantladémarche Actitudesquidonneunestructurecommuneàtoutesnosfilialesavecses7axesdeprogrèsetses 42actions.» Monoprix: «Lamissiondesacteursrelaisestdediffuserladémarcheauprèsdeleurscollaborateurs.Lenom quenousleuravonsdonnén estpasneutredesens Cenesontpasdescorrespondants(boites auxlettres)maisdesacteursetdesrelais.d ailleurs,aveclereculnousobservonsquecertainsont dépassé nos attentes et sont vraiment devenus acteurs tandis que d autres sont restés des relais.» * Voirglossaireenfindedocument Voirglossaireenfindedocument 12

13 Grandsdomainesd activité * Lesactivitésconfiéesauxcorrespondantssontàgéométrievariableetévoluentenfonction de la montée en maturité de la démarche. Elles peuvent être regroupées en six grandes catégories: Unedespremièresactivités,aumoinsdanslesgroupescotés,aconsistéàcollecteretà faire remonter des informations pour nourrir les indicateurs environnementaux et sociauxdanslecadredesdifférentsreportingmisenplace(systèmedemanagement Environnemental,loiNRE,qualité,sécurité,bilansocial.) Cetteresponsabilités estparlasuiteélargieaurecensementetaupartagedesbonnes pratiquesobservéeseninterne. Le correspondant a ensuite été appelé à jouer le rôle de courroie de transmission «descendante», en déployant les décisions prises par le siège, en étant le relais des orientationsetpolitiques,endiffusantlesmessagesetoutilsauniveaulocal. On lui demande aussi d animer la démarche localement. Il a pu s agir uniquement de tenir des sessions de sensibilisation voire de formation terrain afin de favoriser l appropriation de la démarche RSE ou d être un aiguillon et un appui de la Direction localepourladéfinitiondelapolitiqueetdelafeuillederouterse. D autres activités se sont progressivement greffées, telles que la mise en place d une veillesectorielle,réglementaire,... Enfin,unnouveauvolettournéversl externes intègredeplusenplusdanslepanorama des activités qui sont demandées au correspondant. Celuici est davantage amené à gérer les relations et le dialogue avec les parties prenantes locales: collectivités territoriales,communautés. Domainesd activitédescorrespondantsdd(source:desenjeuxetdeshommes) * Voirglossaireenfindedocument 13

14 Surchacunedecesactivités,leniveaud implicationducorrespondantpeutêtrevariable. L échelledel implicationestillustréedansletableausuivant. (Source:DesEnjeuxetdesHommes) CréditAgricole: «Lecorrespondant: a un rôle de coordinateur des actions: il initie les dossiers et s appuie sur les différents services (ex les RH pour les questions liées à la diversité, les services logistiques pour les thématiquesenvironnementales). estenchargedureporting.ilpeutsefaireaiderparlesresponsablesmarchésdel entité. n avaitpasàcejour(maisc estentraindesemettreenplace)demissiondeveillelocale. peut avoir un rôle de concertation avec les PP, notamment les conseils régionaux en fonctiondesasensibilité Parailleurs,deplusenplusdeCaissesRégionalesontbienavancésurl'organisation:définition d'unepolitiquedd,miseenplaced'uncomitéconstituédesdifférentesdirectionsconcernées, pilotage par un cadre de Direction et animation du Comité par le correspondant. Environ 15 Caissessontdansceschéma.» Sodexo: «LesChampionsBetterTomorrowPlansontmissionnéssurlespointssuivants: développerlasensibilisationsurlessujetsdudéveloppementdurable accompagner la mise en place du Better Tomorrow Plan en suivant la feuille de route stratégiquedeleurpaysetlaréalisationdesobjectifsfixésspécifiquement êtreleporteparoledansleurpays faire en sorte que les sujets du Better Tomorrow Plan soient traités en réunion du Comité Exécutif.» 14

15 LaPosteDirectionduCourrier: «Parmilesdifférentesmissionsducorrespondant,celled identifierlesbonnespratiquesterrain etdelesétudierdefaçonàlesrendreduplicablesestparticulièrementimportante.lesactions sont remontées via un outil d innovation participative, le BIP (Bonnes Idées et Pratiques). La bonnepratiqueestensuitemiseenlignesurl intranet.» Accor: «Lamissiontyped uncoordinateurserésumeen5points: définirlepland actiondddesazoneoudesamarque coordonnerlesactionsavecleséquipesconcernées suivrelesactionsetlatenuedesobjectifs êtreidentifiécommelapersonneexpertedusujet diffuser l information de la DDD et faire remonter les difficultés et bonnes pratiques du terrain.» Monoprix: «Les acteurs relais siège ont pour mission de centraliser les informations, fixer les objectifs propresàleurdomainedecompétencesetmeneràbienlesprojets,échangeraveclesacteurs relais magasins. Les acteurs relais magasins ont en chargedefaire remonter les attentes et préoccupations du terrain et jouer un rôle de «laboratoire» où sont testées de nouvelles pratiquesenmatièrededd.ilssontaussideplusenplustournésversl externe:auniveaudes relais siège, beaucoup participent à des colloques, des tables rondes Et au niveau des i il l d i i l l ill é III. L organisation Lesréflexionsamontsurlesenjeuxdecréationduréseauetlamissiondescorrespondants permettent d identifier l organisation la plus appropriée. Les choix se font en général en fonctiondeplusieursparamètresdontlesenjeuxdedéploiementspécifiquesàl entreprise, seseffectifs,sesimplantations,sesmétiers,l organisationinterneetlaculturemaison. Ilestnécessairedepositionnerlamissionducorrespondantauseindel organisationetde clarifier les articulations auprès des opérationnels. Cela est d autant plus précieux que le succèsdeladémarchereposesurunerelationà3entreladirectiondudd(«management» fonctionnel),lecorrespondantetsonhiérarchiquedirect. Certainesentreprises,ayantexpérimentécemodededéploiementauparavant(notamment sur les sujets de la qualité ou de la conformité) ont pu choisir à la lumière des résultats obtenus. 15

16 AirFranceKLM: «Air France et KLM sont ce qu on appelle des Sisterscompanies. Elles composent un groupe en conservant leur marque et leur identité propre. La France et les PaysBas appréhendent les thématiquesdedddefaçonstrèsdifférentes,parexempledansledomainerh,lecadrelégislatifen FranceestdiffèrentdeceluidesPaysBasoùils agitd unedémarcheplusvolontaire. Cettedisparitédanslecontextelégislatifnationalainsiquedansl historiquedecesdeuxentreprises aamenéchacuned ellesàrecouriràuneorganisationsurlessujetsduddquiluiestpropre.ainsi,air France a eu recours à des réseaux d experts existants (QSE, RH, ) alors que KLM a opté pour un réseaude CSRofficers plusgénéralistespouranimerlesactionslocales.» Structure/maillage Lesstructurescommelatailledesréseauxvarientd uneentrepriseobservéeàl autre. Nousavonspudécelerquatretypesd approches: 16

17 L approcheaffiliéeestparfoislaseuleenvisageable,notammentdanslespetitesstructures. EllepeutrépondreauchoixdenepasfaireduDDunsujetspécifiquemaisdedéployerses différentsenjeux(environnementaux,sociaux)àtraverslesfilièrestraditionnelles.ellepeut aussiprésenterdeslimites:éventuelsconflitsd intérêtentrelessujetsportés,difficultésde gestiondespriorités,manquedecoordinationglobale. SchneiderElectric: «La Direction du DD anime un réseau de Principle of Responsibility Advisors, en charge de promouvoirdanstouteslesentitéslesvaleursetrègles«maison»,unréseaude300«relais d innovation» (formés aux principes et outils du Schneider Business Innovation System), un réseaude200responsablesenvironnementquianimentlagestionenvironnementaledessites industriels,logistiquesettertiaires,unréseaude200déléguésdelafondationlulidans74 paysquiaccompagnentdesprojetsd insertiondejeunesetunréseaud acteursenchargede la responsabilité sociale (RH). Nous faisons le choix de ne pas avoir de fonctions DD dans l entrepriseàquelquesexceptionsprès(àladirectionachatsouàladirectionbuilding).» CréditAgricole: «Nousdisposonsdepuisplusieursannéesd unréseaudecorrespondantsconformité(fides). Nousn avonspassouhaitéquelespersonnesdelaconformitétraitentégalementdudd.cela vaut pour nous, mais cela aurait sûrement été différent dans le secteur industriel Les correspondantsddquiontuneautreactivitécouvrentleplussouventlemutualisme(5cas), desfonctionscommerciales(4cas),desfonctionslogistiques(3cas).» AirFranceKLM: «Parrapportàl activitéd AirFrance,ilfautsavoirquelessujetsdumanagementdelaqualité etdelasécuritédevoletdel environnementsontdessujetsmajeursetquenousytravaillons depuis une dizaine d années. Dans ce cadre, des réseaux SantéSécurité au travail et Environnementontétécréés.LorsquenousavonsformalisénotredémarchedeRSE,ilnous estapparuirréalistedepartirdezéro,decréerunréseauddsupplémentairealorsquenous bénéficionsd unhéritagedenotamment350correspondantsqse,enplusdescorrespondants Environnement et RH. Il nous a semblé plus pertinent et plus naturel de partir des réseaux existants,denousappuyersurdesexpertsquiavaientdéjàunevisibilitéauprèsdeséquipes internes,etd élargirleurschampsdecompétences(etconnaissances)auxthématiquesdedd etenparticulierànosenjeux.» PMEdansl assurance: «LadémarcheQualitéduGroupeaétédéployéeen2006ets estappuyéesurunréseaude correspondants.leprojetalaissédenombreusesséquelleseninternedufaitdesarigidité(30 processus,quatrerevuesdeprocessuspasan).lorsdudéploiementdelastratégiederse,la DirectionasouhaitédonnerauxsujetsdeDDunedimensioninnovanteetcréativeforte.Nous n avons pas choisi de nous appuyer sur le réseau qualité pour donner de contresignes aux équipes.lechoixdescorrespondantsdddistinctsaétéfaitàdessein.» 17

18 Lesapprocheshybridessontcellesqu ontadoptéeslaplupartdesentreprisesobservées.a minimadeuxcatégoriesdecorrespondantscoexistent:fonctionnels(auxachats,auxrh, ) et opérationnels (à la maille de la BU, de la zone géographique ou du pays). On observe égalementparfoisl existencedeplusieursniveauxde«correspondants»:unnoyaudurqui participeàl élaborationdelastratégieetunréseaupluslargechargédudéploiement. Rhodia: «Nous disposons depuis 2007 de 90 correspondants à travers le monde qui s occupent d animerladémarcherhodiawayauniveaulocaletdefairel autoévaluationdeleursite. Nous avons par ailleurs des champions au niveau des zones (4), des fonctions (6) et des entreprises (11) qui supervisent plusieurs correspondants et consolident les informations à l échelledeleurpérimètre.» CréditAgricole: «Laconfigurationduréseaurésultedumoded organisationdugroupe,trèsdécentralisé;il s estconstituédèsfin2002.ilcompteaujourd hui107correspondants,65pourcasaetles caissesrégionaleset42danslesfilialesdont17àtempsplein.ilaétémisenplaceenfrance puis étendu à l international. L enjeu est de faire en sorte que le DD soit porté métier par métier,enadaptantlesaxesdéfinisparlecomitéddpourchaquefilialeetcaisserégionale.» Monoprix: «PilotéparladirectiondesRessourcesHumainesetduDD,leréseaucompteaujourd hui53 acteurs relais dans les magasins et 23 acteurs relais au siège représentant la majorité des directions fonctionnelles de l entreprise : achats, vente, qualité, logistique, marketing ou encore ressources humaines. Le réseau a été étoffé en 2008 pour intégrer de nouvelles fonctions clés comme la direction Juridique, le département MaisonLoisirs ou encore le service Immobilier, mais aussi pour que les nouvelles enseignes comme Monop soient représentées.inscritaucœurdeladynamiquedeprogrèsengagéeparlegroupe,cedispositif luiapermisd acquériruneexpérienceprécieusedansl accompagnementduchangement.» BouyguesConstruction: «Le Groupe se compose de 7 grandes entités opérationnelles qui ont chacune des filiales. Nouscomptonsautotal52600collaborateursrépartisdans80pays.Uncorrespondantpar grandeentitén auraitpassuffipourdéployerladémarcheauplusprèsduterrain.nousavons donc opté pour une structure avec 1 correspondant par filiale, ce qui porte notre réseau à environ120correspondantsàtraverslemonde.» SFR: «Lors du rachat de Neuf Cegetel, les réseaux de correspondants DD des deux Groupes ont fusionné.celaarenduleréseaude140correspondantstrèshétérogène,maisl idéen était pas pour autant de se séparer de certains d entre eux. Nous avons préféré opter pour un réseau à deux niveaux, avec un noyau dur d'une quarantaine d'ambassadeurs pilotes,fortement impliqués dans la stratégie et le reporting, et des ambassadeurs correspondants,quisontlesrelaissurleterrain.l importantétaitquetouteslesdirectionsde l entreprisesoientreprésentéesàtraversceréseautransverse.» 18

19 AXA : «Depuis la création, en 2001, du département Responsabilité d'entreprise du Groupe au sein de la Direction de la Communication, nous nous sommes progressivement appuyés, pour porter la démarche et la relayer auprès du terrain, sur un premier réseau de correspondants positionnés sur la communication. En 2009, nous avons revu notre stratégie qui se base maintenant sur les liens entre notre expertise propre d assureur et la création de valeur pour nos 6 parties prenantes. En définissant pour chacune d elles des priorités, des objectifs et des indicateurs de performance, notre stratégie est devenue plus ambitieuse. Les correspondants en place n avaient pas les assises pour faire entendre leurs voix au plus haut de la hiérarchie, c est pourquoi nous avons créé une strate supplémentaire dans le réseau qui se compose de membres des Comités Exécutifs des filiales et des régions. Le rôle de ces Chief Corporate Responsibility Officers est d élaborer et mettre en œuvre un plan stratégique pour leur périmètre géographique, miroir de la stratégie définie au niveau du Groupe.» AuͲdelà du réseau de correspondants, c est toute la communauté DD qu il s agit d organiser (les relations entre la Direction du DD, le Comité DD placé au niveau corporate lorsqu il existe, les managers locaux, etc. ). Le mode de gouvernance entre les différentes instances tend à se préciser. Modèle de gouvernance de la Responsabilité d Entreprise d AXA 19

20 SFR: «Lastructuretransversalequenousavonsmiseenplaceestpilotéeauplushautniveaude l entrepriseparlecomitédd,présidéparlepdgdugroupeetréunissantplusieursmembres du Comité Exécutif. Ce Comité se réunit 6 à 10 fois par an et définit la stratégie,fixe les orientationsetarbitrelespriorités.» Sodexo: «LeschampionsquiaccompagnentledéploiementduBetterTomorrowPlansontrattachés fonctionnellement au Comité de Pilotage Groupe. Celuici est composé de 11 membres DirecteursDDdesplusgrandspays(France,RoyaumeUni,AmériqueduNord,Amériquedu Sud,autrespaysd Europe,AsieAustralie, ).Leurrôleestdeconduireladémarcheetilssont soumisàdesobjectifsquantitatifsetqualitatifs.» SchneiderElectric: «LaDirectionduDéveloppementDurableanimeunconseilstratégiqueduDDavecplusde20 personnes(directionsddachats,sécurité,ecoconception,santé,diversité,bipbop,reporting social,logistique ).» Carrefour: «Nous disposons de relais dans toutes les Business Units et tous les métiers; il s agit d un fonctionnementquipermetd irriguertouslesniveauxdugroupeetd assurerlatransversalité du réseau. La direction DD a pour rôle d'impulser et de piloter la politique DD du Groupe. Elletravailleenétroitecollaborationaveclesfilestransverses(RH,Marchandises,Logistique et Actifs...). La Direction Développement Durable et les directions opérationnelles et transversesdesbusinessunitscollaborentpourmettreenœuvrelapolitiquedddugroupeà touslesniveauxdel entreprise.lesresponsablesdéveloppementdurableenseignesetpays assurentégalementlereporting(kpi)desactionsdéployéesquiestconsolidéauniveaudela DirectionDéveloppementDurableGroupe.» 20

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