Frédéric Nodot Damien Tanter Alexandre Canovas. MANAGEMENT DE PROJET, Étude de cas : CONFIPRO

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1 Matthieu Lesburguères Frédéric Nodot Damien Tanter Alexandre Canovas Mardi 16 Octobre MANAGEMENT DE PROJET, Étude de cas : CONFIPRO

2 I) Problématique de l entreprise : Aujourd hui entreprise familiale (100% capitaux familiaux) à vocation régionale, CONFIPRO a pour ambition d avoir une position globale sur son portefeuille d activités, et souhaite donc se restructurer en privilégiant certaines activités et en abandonnant les autres en suivant les différents tendances du marché. Trois grandes mesures seront à discuter, il s agit de se concentrer sur quels produits l entreprise va continuer à produire, l acceptation ou non du projet sur les chocolats fourrés et la vente du salon de thé. II) Les Domaines d Activité Stratégiques D.A.S. : ESPACE HOMOGENE EVOLUTIF SUR LEQUEL L ENTREPRISE FOURNIRAIT AVEC PLUS OU MOINS DE SUCCES DES PRODUITS OU PRESTATIONS

3 PORTER : - Magasin HG : Modèle de Porter : Nouveaux entrants: Potentiels : POMPADOUR ou MAQUISE (à condition de vouloir élargir leurs champ de distribution), menace faible.. Intensité concurrentielle: Un seul concurrent : SEVIGNE Client: Marché en différenciation : pouvoir de négociation faible Substitution: Marché particulier, pas de menace à ce niveau là. Sur le marché des magasins HG où seul le produit chocolat est vendu, nous avons affaire à un consommateur exigeant qui vient pour un produit spécifique. De plus il n y a qu un concurrent direct, on va donc tâcher de développer ce DAS. - Chocolatier : Modèle de Porter : Nouveaux entrants: Proposition de M. VANAST pour les chocolats fourrés. Fournisseurs: critère "gout particulier" du produit dépendant des fournisseurs. Intensité concurrentielle: %RE/CA=+8% CONFIPRO, SEVIGNE, POMPADOUR, MARQUISE. Chocolats= 95%CA (+ fruits confits, nougats, calissons) 70% CA de SOFINPRO Client: 40% de chocolatiers exclusifs > Chaque fournisseur représente 1/4 ps: volumes globaux identiques Substitution: Risque quasi-nul car la clientèle vient chez le chocolatier pour trouver cette marque, ce gout.

4 Le marché sur ce DAS est en croissance, plutôt stable puisque tous les concurrents n ont pas l intention de révolutionner le marché, mais il convient de différencier l offre de CONFIPRO et scinder en deux l activité avec d un côté l offre banalisée (fruits confits HG, nougats HG et calissons) et de l autre les choclotas HG. - Magasin généraliste : Modèle de Porter : Nouveaux entrants: Pas de menace Intensité concurrentielle: Très forte, tous les concurrents de CONFIPRO sont présents. Client: Pas assez Substitution: Pas de menace, l offre dans les magasins généraliste est diversifiée et spécifique. Les entreprises sur ce DAS doivent présenter une gamme élargie (sauf chocolat pour l instant), un goût particulier et des prix acceptables. Même si le secteur est en stagnation, il convient de se maintenir pour garder la diversification de produits de CONFIPRO. - Boulangeries/patisseries : Modèle de Porter : Nouveaux entrants: Menace faible à part si concurrents changent de stratégie. Intensité concurrentielle: Très faible, CONFIPRO est majoritaire. Client: Pas assez Substitution: Pas de menace, l offre est trop spécifique.

5 CONFIPRO est sur ce DAS en situation de quasi-monopole et, même si le marché stagne, il convient de se développer. - Centrales d achats : Modèle de Porter : Nouveaux entrants: Pas de menace Fournisseurs: Délais trop courts Intensité concurrentielle: Pas de menace Client: Délais trop longs Substitution: Pas de menace Les délais des fournisseurs sont trop longs, ceux des clients trop courts ce qui pose problème pour la trésorerie, il faut donc abandonner les centrales d achats. - Biscuiteries : Modèle de Porter : Nouveaux entrants: Pas de menace Intensité concurrentielle: Forte concurrence avec BACAUL qui détient 70% du marché Client: Pouvoir de négociation fort. Substitution: Pas de menace

6 L utilité du DAS biscuiterie réside dans le fait que les produits non vendables dans les autres DAS (les fruits confits BG) peuvent y être récupérés et vendus, il convient donc de maintenir ce DAS. - Restaurant HG : Modèle de Porter Nouveaux entrants: Pas de menace Intensité concurrentielle: Plusieurs concurrents ayant chacun leurs propres clientèle fidèle, CA équivalent pour chaque Client: Pas assez Substitution: Pas de menace La clientèle de ce DAS est fidélisée, il convient donc de le maintenir. - Salon de thé : Le CA du Salon de thé est insuffisant, et une offre d achat intéressante a été formulée par M. VENI pour 475k, c est donc tout naturellement que l on va vendre le salon de thé. III) Réponse aux compétences «pilier» - BO :. Motivation du personnel : Différence entre personnel dont c est l activité principale et pure saisonniers ; mais globalement entreprise à taille humaine qui satisfait ses employés.. Qualité outil de production : Outil de production pas assez optimisé (utilisation de 65% de la surface) mais personnel qualifié qui regroupe des compétences-clés.. Maîtrise des coûts : CONFIPRO dispose d un savoir-faire et d une technicité acquise par des ouvriers compétents sur des machines rentabilisées, il y a une bonne maîtrise des coûts.

7 - SFD :. Maîtrise de la réponse : Le service R&D est très compétent pour ce qui concerne les produits actuels mais beaucoup moins lorsqu il s agit de l évolution d un produit ou d innover, il faudrait donc agir dans ce sens.. Veille mktg et techno : Probablement insuffisant puisque pas de service marketing dédié, mais la demande n évolue globalement pas très vite, à part peutêtre si CONFIPRO venait à se positionner sur les chocolats à la crème fraîche.. Motivation des acteurs : Personnel très qualifié qui appréhende un «coup de main» spécial ce qui les motive à donner le meilleur d eux-mêmes. IV) Evaluation des différents piliers et mis en place de scénarios D.A.S % du CA % Piliers Attractivité Scénarios Rentabilité Magasins HG F Chocolatiers F Magasins généralistes Boulangers/Pâ tissiers Centrales d achat M M f Biscuiteries f Restaurant HG M Salon thé F Le but de ce tableau est de mettre en relation pour chaque D.A.S le pourcentage de rentabilité généré, le pourcentage du CA généré, l évaluation des 3 piliers ainsi que l attractivité. L analyse de ces différents points permet ainsi de mettre en place différents scénarios possible pour chaque D.A.S (= investir plus, moins ou pas du tout sur tel D.A.S). Par exemple, pour les magasins HG et chocolatiers, on peut remarquer que le pourcentage de rentabilité (% RE) et le pourcentage du CA (% CA) généré sont relativement élevés. De plus, ils présentent un bon respect de la règle des 3 piliers

8 et disposent d une forte attractivité. On a donc tout intérêt pour ces D.A.S à investir d avantage. A contrario, une rapide analyse du tableau pour les «centrales d achats» permet de mettre en évidence la nécessité du diminuer les investissements sur ce D.A.S. En effet, le % RE est négatif (perte d argent), le % CA reste très faible, l attractivité est faible et les piliers sont mal respectés.