Structure organisationnelle

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1 Structure organisationnelle CH 03.1 Références: Robbins, chapitre 6 et Livian, chapitre 3 (cf. bibliographie) Objectifs Définir la structure organisationnelle et identifier ses éléments constitutifs Distinguer 2 types de structures: mécaniste et organique Savoir choisir le type de structure en fonction des variables de contingence Aborder la conception d une structure organisationnelle Slide No : 2 1

2 Les caractéristiques de la structure Qu est ce qui caractérise une structure? Relations entre les éléments Ordre Stabilité Invisible, à découvrir Métaphore: ossature de l organisation Slide No : 3 Structure comme composante de l organisation Humain Structure Système de gestion Physique Source: LIVIAN Yves-Frédéric, théories et pratiques, 2 ème édition, Dunod, Paris, 2001, p.50 Slide No : 4 2

3 Définitions La structure d une organisation est un agencement plus ou moins stable des organes (unités, services) composant cette organisation Définition au sens large «La structure d une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches» H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Ed. d,1982. Slide No : 5 6 éléments clés de la structure La spécialisation du travail La chaîne hiérarchique Éventail de contrôle (ou de subordination) Autorité, Responsabilité, Pouvoir Centralisation, décentralisation Départementalisation Slide No : 6 3

4 La spécialisation du travail Chaque individu effectue chaque étape d une activité et non pas la tâche entière Avantages Adéquation entre les tâches et les compétences Améliorer le taux de production (jusqu à une limite) Inconvénients Manque de vue d ensemble Ennui au travail Diminution du taux de productivité (en cas d excès) Slide No : 7 La spécialisation du travail Relation entre spécialisation du travail et productivité Slide No : 8 4

5 La chaîne hiérarchique Principe selon lequel chaque employé a 1 seul supérieur Avantages Eviter l incompatibilité entre les ordres reçus de plusieurs chefs pour une même activité Inconvénients Manque de souplesse dans certains cas Slide No : 9 Éventail de contrôle Nombre d employés qu un manager peut diriger de manière efficace sous sa responsabilité directe Règles empiriques (pas absolues) basées sur les variables de contingence Plus les tâches sont simples et répétitifs, plus l éventail de contrôle est élevé Plus les problèmes à résoudre sont complexes, plus l éventail de contrôle est faible Slide No : 10 5

6 Autorité, Responsabilité, Pouvoir L autorité est le droit inhérent à une position hiérarchique de donner les ordres et de les voir exécuter L autorité est bidimensionnelle Vertical: l autorité augmente avec la hauteur Horizontal: même niveau d autorité Déléguer une autorité doit être accompagnée d une définition de responsabilité La responsabilité est l obligation de réaliser les tâches assignées Slide No : 11 Autorité, Responsabilité, Pouvoir Le pouvoir est la capacité d un acteur à influencer les décision d autres acteurs Le pouvoir est tridimensionnel Slide No : 12 6

7 Centralisation, décentralisation La centralisation consiste à remonter l autorité de prendre les décisions au niveau supérieur de l organisation La décentralisation consiste à déléguer la prise des décisions vers les niveaux inférieurs de l organisation Les extrêmes sont inefficaces Recherche d équilibre entre les 2 extrêmes Slide No : 13 Départementalisation La départementalisation consiste à regrouper les activités sous une même entité, placée sous la responsabilité d une même personne Type de départementalisation Par fonction: grouper par nature du travail Par produit: grouper par gammes de produit Par client: grouper par type de client Par emplacement: grouper par zone géographique Par processus: grouper par flux de travail, par enchaînement logique des opérations Slide No : 14 7

8 Deux types de structure La structure mécaniste est une structure bureaucratique avec un niveau élevé de spécialisation, de formalisation et de centralisation La structure organique est une structure adhocratique avec un niveau faible de spécialisation, de formalisation et de centralisation en vue d une plus grande adaptabilité de l entreprise à son environnement Slide No : 15 Deux types de structure mécaniste organique Ex: l armée Relations hiérarchiques strictes Tâches stables et explicites Nombreuses règles Communication formalisée et verticale Autorité de décision centralisée Structures plus étendues Ex: petite équipe de projet Collaboration (verticale et horizontale) et mode réseau Tâches flexibles Peu de règles Communication informelle et latérale Autorité de décision décentralisée Structures plus plates Slide No : 16 8

9 Choix du type de structure Structure mécanique ou organiste? Choix par l approche par la théorie de la contingence Adapter le management à la situation de l entreprise Variables de contingence pour choisir le type de structure? La taille de l entreprise Sa stratégie Sa technologie Son environnement Slide No : 17 Les critères de choix : la taille Plus la taille de l entreprise augmente, plus elle a de spécialisations de diversifications de règles Plus elle a tendance à opter une structure mécaniste Slide No : 18 9

10 Les critères de choix : la stratégie Les entreprises Définissent les stratégies pour atteindre les objectifs Adaptent la structure pour mettre en œuvre la stratégie Etudes de Chandler Le changement de stratégie est suivi du changement de structure Exemples de liens entre stratégies et structures Stratégie de coût minimum structure mécaniste pour avoir une production efficace Stratégie d innovation structure organique pour avoir la souplesse Slide No : 19 Les critères de choix : la technologie Types de production Production unitaire (gros équipement) Production de masse (en série) Production de processus (production continue) Production répétitive structure mécaniste Production non routinière structure organique Slide No : 20 10

11 Les critères de choix : l environnement L environnement est une contrainte pour les décisions stratégiques Relation entre environnement et structure Environnement stable structure mécaniste Environnement incertain, changeant structure organique Slide No : 21 La structuration organisationnelle Processus par lequel les managers conçoivent, développement ou modélise la structure de leur organisation Slide No : 22 11

12 Une démarche Analyser la situation initiale Entreprise Environnement Fixer les objectifs de l organisation structurelle procédurale Définir les mesures d organisation pour atteindre les objectifs Slide No : 23 Une démarche Définir les moyens permettant d atteindre les objectifs Ressources financières Instruments d organisation Mettre en œuvre les moyens d organisation Evaluer les résultats Source: THOMMEN Jean-Paul, Introduction à la gestion d entreprise, 3 ème édition, Versus Zurich 1997, p597 Slide No : 24 12

13 Les paramètres de conception Groupe Conception des postes Paramètres de conception Spécialisation du travail Formalisation du comportement Formalisation et socialisation Concepts associés Division de base du travail Standardisation du contenu Système de flux régulés Formalisation des qualifications Conception de la structure Regroupement en unités Taille des unités Division administrative du travail Organigramme Système de communication Supervision Conception des liens latéraux Système de planification et de contrôle Mécanismes de liaison Flux régulés Standardisation des productions Système de communication informelle, de processus, Conception du système de prise de décision Décentralisation verticale Décentralisation horizontale Division administrative du travail Systèmes formels de prises de décisions D après Mintzberg, 1982 Slide No : 25 Aspects de la structuration organisationnelle Division du travail et coordination Division du travail: découpage en parties, étapes Coordination: cohérence d ensemble Répartition globale et répartition détaillée Globale: répartition en unités, incombe la direction Détaillée: répartition des rôles, des tâches, incombe les services Formel et informel Formel: intentionnel, définie par les dirigeants, écrit Informel: non intentionnel, pas explicite Slide No : 26 13

14 Les éléments de la structure Des éléments les plus étroits aux plus larges Ce qui modèle le comportement Division du travail et coordination Circuits de communication et d information Répartition des tâches et des rôles Répartition du pouvoir Division du travail Hiérarchie et contrôle D après Livian, 2001 Slide No : 27 14

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