Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé

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1 Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé Christiane Mayer, pharmacienne Certifiée Lean Master 2012 Présidente de Crescendo Pharma Pierre Madore, pharmacien CHUS - Fleurimont

2 Plan de la présentation 1. Principes de base de la méthodologie LEAN 20 minutes 2. Exemple tiré du milieu communautaire 8 minutes Kaizen piluliers Présenté par Christiane Mayer 3. Exemple tiré du milieu hospitalier 10 minutes Présenté par Monsieur Pierre Madore Pharmacien CHUS Fleurimont 4. Conclusion 2 minutes 5. Période de questions 5 minutes

3 Des réalités pressurisantes Évolution démographique ( du nbre de patients/ nbre Rx) Progrès technologiques ( des coûts ) Demandes croissantes de nature administrative Pressions financières ( ressources financières limitées ) Pénurie de main d œuvre Désengagement du personnel Exigences / contraintes réglementaires Vers la Loi 41

4 Les enjeux du réseau de la santé Modifier nos façons de faire Détecter les erreurs Documenter Prévenir les erreurs Maintenir la qualité des services Réduire les risques d incidents Diminuer les temps d attente Contrôler les coûts Améliorer les délais Simplifier nos façons de faire Éviter les gaspillages de ressources

5 Pour faire face à ces enjeux Travailler différemment Travailler mieux Travailler ensemble Méthode Lean Toyota Mondialement reconnue pour améliorer la performance des organisations Outils et méthodes simples et puissants «La folie, c est de faire toujours la même chose et de s attendre à un résultat différent» Albert Einstein

6 Les 2 piliers du LEAN Dessin tiré du livre de Jeffrey K. Liker et Mike Hoseus "Toyota culture - The heart and the soul of the Toyota way".

7 Le Lean en santé : ici et dans le monde 7

8 Les bénéfices du LEAN 1. Réduction des délais et amélioration du temps de réponse par l élimination du gaspillage et l amélioration du flux 2. Augmentation de la qualité / sécurité 3. Processus standardisés et plus uniformes, amènent les résultats désirés 4. Améliore l engagement du personnel et la qualité de vie au travail 5. Améliore la productivité

9 Approche traditionnelle vs approche LEAN Patients Direction Employés Chefs de département Chefs de département Employés Direction Patients

10 Les principes du LEAN Une façon d atteindre l excellence selon 5 principes 1- Définir la valeur ajoutée aux yeux du client 2- Éliminer les gaspillages 3- Éliminer les pertes en créant un flux rapide et efficace 4- Produire selon un flux tiré 5- Rechercher la perfection Transforme l objet? Client considère important? Réussi du premier coup? Nécessaire pour l organisation?

11 Stratégie Lean-pharmacie Éliminer les gaspillages ( MUDA ) Activités à non valeur ajoutée Fruit à portée de main Opportunités liées à l élimination des gaspillages faciles à identifier 1. Erreurs et rejets 2. Surproduction 3. Temps attente 4. Transport 5. Déplacement 6. Inventaire plus élevé que requis 7. Tâches inutiles (sans valeur) 8. Expertise inexploitée

12 Les principes du LEAN Élimination du gaspillage

13 8 types de MUDA Type de gaspillage Erreurs et rejets Surproduction Temps attente Déplacement Inspection et vérification Inventaire plus élevé que requis Tâches inutiles (sans valeur) Exemple Corriger ou refaire quelque chose qui a déjà été fait une 1ière fois (erreur de médicament ou demande incomplète) Faire plus que ce que le client désire, ou le faire trop en avance (préparer des lots trop importants de piluliers, conseil trop élaboré) Attendre l étape subséquente, attendre la disponibilité d une ressource Se déplacer inutilement soit d un poste à un autre ou pour récupérer un outil / document requis Toute inspection est de la non valeur ajoutée * Quelquefois la réglementation ou la sécurité nous y oblige ( Muda de type 2). Rapports / agréments / etc. Inventaire de médicaments / marchandise. Occupe de l espace et engendre des coûts financiers. Tâche qui n apporte aucune valeur aux yeux du client Expertise inexploitée Gaspillage de l expertise de l humain. On n écoute pas ses idées. Non valeur ajoutée professionnelle

14 Élimination du gaspillage Mudas identifiés au poste de comptage (exemple) Mesures prises sur une période de 2 heures

15 Les outils et méthodes du LEAN 5 S La gestion visuelle Kaizen SMED Kanban ( juste à temps flux tiré ) Cartographie des processus Cartographie de la chaine de valeur Équilibre des capacités Analyse Pareto Diagramme spaghetti Poka-Yoke Heijunka Diagramme de cause à effet (Ishikawa)

16 Kaizen Les rencontres Kaizen permettent une amélioration rapide des processus.

17 Cartographie des processus Permet de représenter graphiquement un processus en le divisant en ses nombreuses activités. 17

18 Analyse Pareto Outil d analyse permettant de déterminer la meilleure intervention ou le problème le plus important

19 Diagramme spaghetti Outil utilisé afin d analyser et de mesurer les déplacements du personnel

20 Les Cinq Pourquoi Outil d analyse permettant d identifier la cause racine d un problème Tiré de :

21 Pharmacie communautaire Événement Kaizen piluliers

22 Pharmacie communautaire Méthodologie Kaizen adaptée Étape 1 Dresser un VSM (carte de flux de valeur actuelle du secteur piluliers) Mesurer les différentes activités ( mesures objectives) Identifier les axes potentiels d amélioration Définir le mandat avec le pharmacien propriétaire Fixer les objectifs mesurables à atteindre

23 Pré-Kaizen Identifier les opportunités

24 Mandat 1. Diminuer de 30 % le nombre d activités à non valeur ajoutée ( ANVA ) dans le processus 2. Déterminer le lot idéal de production des piluliers pour cette pharmacie 3. Standardiser (uniformiser) les méthodes de travail pour diminuer les variabilités entre les employés

25 Pharmacie communautaire Méthodologie Kaizen adaptée Étape 2 Débuter la collecte d information approfondie avec l équipe Observation et rencontres Cueillette de données ( mesures objectives ) Formation préparatoire Les règles de l amélioration continue Gaspillages ( MUDAS) Temps de cycle et temps de takt

26 Pharmacie communautaire Secteur pilulier Étape 3 - Rencontre Kaizen Une journée Choix des outils LEAN en fonction des objectifs à atteindre Simulations avec mesure objective L équipe est décisionnelle

27 Objectif 1 du mandat Diminuer le nombre d ANVA Outil : Cartographie des processus Cartographie détaillée du processus Activités à valeur ajoutée vs activités à non-valeur ajoutée (MUDA)

28 Résultats cartographie du processus Gain de 45 % de valeur ajoutée

29 Objectif 2 du mandat Déterminer la taille du lot idéal Outil : Simulation AVANT 4 semaines APRÈS 2 semaines Inventaire élevé 3 sem vs 2 sem Gain de productivité de 1,5 heures

30 L après-kaizen Déploiement Mise en oeuvre du plan d action Mise en place du calendrier des renouvellements planifiés modifié pour une production de 2 semaines Implantation du nouveau processus Développement et rédaction de méthodes standardisées Mesuresdes indicateursde succès

31 Le 5 S Le «camp de base» de l amélioration continue Définition Les 5 S sont les 5 piluliers d un espace de travail visuel. Très simple d application Outil de base à mettre en place avec l équipe de travail

32 Définition des 5S Seiri Sélectionner Éliminer les choses inutiles Seiton Situer Créer un espace de travail le plus efficient possible Seiso Scintiller Prévenir les problèmes en gardant les choses propres Seiketsu Standardiser Créer des normes d exécution du travail Shitsuke Suivi Maintenir les étapes précédentes

33 Le Lean, l expérience du C.H.U.S. Pierre Madore, pharmacien, Responsable des Services pharmaceutiques

34 Expérience de la pharmacie du C.H.U.S. 3 projets Kaizen encadrés: Traitement des ordonnances à la pharmacie de Fleurimont Déploiement des chariots de médicaments sur les unités de soins Préparation des chariots unidoses par les pharmacies de l Hôtel-Dieu et de Fleurimont et une nouvelle façon de solutionner les problèmes au quotidien

35 Démarche Kaizen

36 Un exemple concret Réduire le délai entre le moment où les ordonnances arrivent à la pharmacie et celui où les médicaments correspondants quittent la pharmacie. Donner un meilleur service sans augmenter les ressources, mais en réduisant la NVA!

37 Principaux objectifs: 1-Définir Réduire de 30% le délai de traitement; Stabiliser la charge de travail; Mettre en place des indicateurs de suivi; Documenter les processus.

38 2 - Analyser Collecte de données Cartographie Chaîne de valeur Causes racines Etc.

39 3 - Solutionner Contrôle visuel Réduction de pas (Muda) Valeur professionnelle Lot unitaire Cellule de travail Standardisation Pareto

40 Avant Après

41 Avant Après

42

43

44 4 - Planifier Plan d action détaillé Communication Etc.

45 <AVANT > 5 - Implanter et 6 - roder < APRÈS >

46

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50

51

52 7 et 8 - Assurer et rapporter Non-urgent: 137 min > 90 min (35%) Urgent (80%): 24 min > 8 min (67%) Distances: 134 pi > 72 pi (46%)

53 Leçons tirées et facteurs clés de succès Pré-requis : Bien définir le mandat; Constituer une équipe de travail motivée à partir des acteurs du terrain; Calendrier de rencontres planifiées et libération du personnel.

54 Leçons tirées et facteurs clés de succès Méthodes et outils Avoir une ressource externe «naif» avec une vision nouvelle qui aide à faire tomber les paradigmes; Se baser sur des faits, pas des «on pense que»; Miser sur le contrôle visuel (besoin de support).

55 Leçons tirées et facteurs clés de succès Implantation Passer à l action, roder, standardiser; Avoir des succès rapides afin de valoriser la méthode et l équipe (réussir un quick win); Temps de réaction rapide pendant le rodage; L amélioration continue, une roue sans fin.

56 Leçons tirées et facteurs clés de succès Communication Informer régulièrement le personnel de l avancement du projet et faire preuve de transparence (ex. réunions de cuisine); Identification du personnel ayant de la difficulté avec les changements (gérer).

57 Leçons tirées et facteurs clés de succès Le plus important : en 3 mots

58 Le suivi

59 Le suivi (quantitatif)

60 Le suivi (qualitatif)

61 Conclusion Leadership Les gens MERCI!

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