De la gestion à la gouvernance des stations de montagne Réflexions sur la compétitivité. Emmanuelle MARCELPOIL Cemagref Grenoble

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1 De la gestion à la gouvernance des stations de montagne Réflexions sur la compétitivité Emmanuelle MARCELPOIL Cemagref Grenoble

2 Une intervention en deux temps Retour sur l approche des clusters et application au cas des stations de montagne en France : les systèmes touristiques localisés Enjeux et perspectives en termes de gouvernance et compétitivité des territoires

3 Retours sur les approches clusters et districts industriels Cluster : a geographically proximate group of interconnected companies and associated institutions in a particular field linked by commonalities and complementarities (Porter M.) Districts industriels/système Productif Localisé : le rôle actif de l espace

4 Apports de ces lectures clusters, districts et SPL Accent mis sur l organisation industrielle (concurrence-coopération ; spécialisation,..) Mais une attention particulière Les valeurs, codes normes L histoire culturelle particulière L organisation spatiale (espace rural, moindre densité,..) Rôle du temps long : développement non spontané

5 Quelle transposition au champ du tourisme? La station comme un Système Touristique Localisé (Perret, 1994) Lecture dérivée des districts industriels Application au tourisme : des spécificités - Tourisme : secteur «informe» - Contexte réglementaire particulier (loi Montagne)

6 Une définition des Systèmes Touristiques Localisés Tissu d entreprises touristiques avec forte proportion de travailleurs indépendants Rapports de concurrence-coopération Stratégies de performance économique Dominance d une grande entreprise (RM)

7 Une définition des Systèmes Touristiques Localisés Versant social : réseaux de solidarités Sentiment d appartenance Mais aussi des pratiques d exclusion sociale Marchés locaux de l emploi particuliers Existence d une ambiance territoriale Pas de prise en compte de l environnement Des trajectoires d évolution très variées

8 La station comme STL Une définition pluridimensionnelle Du dépassement de la filière neige à une approche territoriale Tourisme : ensemble de services La commune support de station : l autorité organisatrice, pilote du développement touristique

9 Le corporate model Dominance des grandes sociétés Processus de sélection d entreprises stratégiques : filialisation et/ou contractualisation Peu ou pas de contrôle politique Modèle américain

10 Le community model Petites unités individuelles Unités indépendantes et spécialisées Pas de leadership Importance de l administratif et politique comme contrôle Référence au contexte européen

11 Pourquoi s intéresser à la gouvernance? Les stations de sports d hiver: un type de développement touristique Un contexte législatif Une évolution des modes de gestion Une nouvelle donne participative Complexification du mode organisationnel et donc du processus de gestion

12 Pourquoi s intéresser à la gouvernance? Une diversité de mutations pour les destinations stations Une nécessité de gestion de l existant Une hypothèse : l adaptation des stations dépend en partie du mode de gouvernance, du mode de partenariat privé-public en stations Un enjeu : qualifier les modes de gouvernance

13 La gouvernance La notion de gouvernance comprise comme «l ensemble des arrangements et relations, formels et informels entre intérêts publics et intérêts privés, à partir desquels sont prises et mises en œuvre des décisions» (P. Le Galès ) La gouvernance renvoie à des formes intermédiaires de régulation,, ni marchandes, ni étatiques, qui articulent intérêts privés et publics, aspects sociaux et économiques. (Benko)

14 conclusion La gouvernance urbaine ou locale: «capacité à fabriquer de l action publique cohérente par intégration des divers intérêts locaux» (Offner, 1990) d une part, la capacité à intégrer et à donner forme aux intérêts locaux, organisations ou groupes sociaux et d autre part comme la capacité à les représenter à l extérieur, à développer des stratégies plus ou mois unifiées en relation avec le marché, l Etat, les autres villes et niveaux de gouvernement (P. Le Gales, 1996).

15 Destination

16 Sphère économique autorité organisatrice Sphère civile locale

17 Une grille d analyse La pluralité des acteurs Les logiques d actions Les formes de coordinations Un possible acteur collectif

18 Du cadre d analyse à l opérationnalité D un problème particulier à une approche globale Légitimité des acteurs impliqués dans la gouvernance Importance d un lieu de discussion, d échanges Une diversité de situations : de la maîtrise à la délégation L asymétrie des relations

19 Éviter quelques écueils La structure oui mais avant le projet Le tourisme oui, mais un échelon pertinent pour un projet Importance du temps long Pas de recettes de management ; la diversité avant tout

20 Quelles pistes pour l avenir des destinations? Travailler le lien entre gouvernance/management et performance des destinations touristiques Conditionnalité des aides financières à la mise en œuvre de la gouvernance locale? Penser l articulation entre gouvernance locale et gouvernance verticale

21 Conclusion La station, un ensemble hétérogène Les milieux économiques, tous concernés, inégalement impliqués La sphère civile, présente et distante à la fois L autorité organisatrice, tiraillée entre ses missions générales de collectivité locale et le développement touristique

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