Invitation à la lecture de. James March. Réflexions sur les processus de décision, d apprentissage et de changement dans les organisations

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1 Invitation à la lecture de James March Réflexions sur les processus de décision, d apprentissage et de changement dans les organisations Thierry Weil Les Presses de l École des Mines Paris, 2000

2 École des Mines de Paris, 60, boulevard Saint-Michel, Paris CEDEX 06 FRANCE delamare@dg.ensmp.fr ISBN : X Dépôt légal : juin 2000 Achevé d imprimé en juin 2000 (Grou-Radenez, Paris) Tous droits de reproduction, de traduction, d adaptation et d exécution réservés pour tous les pays

3 3 SOMMAIRE La table des matières détaillée se trouve en page 174 PRÉFACE DE JAMES MARCH...5 INTRODUCTION : RÉVOLUTIONS CHEZ LES RATIONALISTES...11 Yale : Comment un groupe contrôle-t-il ses membres?...11 Carnegie : des tribus primitives aux chefs d'entreprise...17 Irvine : le temple du savoir et les flowerchildren...36 Stanford : l ambiguïté, la poubelle et la déraison...46 Synthèses provisoires...54 LA MÉTHODE...63 Les données...64 La méthode APPROFONDISSEMENTS ET SYNTHESES...77 Hoover, la Graduate School of Business et SCANCOR...77 Que peut-on apprendre?...81 Que peut-on changer?...98 Comment adviennent les décisions? Les institutions et leur gouvernance La quête de l intelligence ENSEIGNEMENT ET PHILOSOPHIE Au-delà de la rationalité instrumentale Le rôle et la pratique du professeur Le rôle et la pratique du citoyen A quoi bon? ANNEXE 1 : L'INTELLIGENCE CONTRE LA RAISON : UN SURVOL DE L'ŒUVRE..149 Misères de la Raison Splendeurs de la Raison La rédemption par l'enthousiasme ANNEXE 2 : BIOGRAPHIE SUCCINCTE DE JAMES G. MARCH ANNEXE 3 : PRINCIPALES PUBLICATIONS DE JAMES MARCH RÉFÉRENCES (HORS OUVRAGES DE JAMES MARCH)...171

4 4 Invitation à la lecture de James March TABLE DES MATIÈRES INDEX...178

5 PREFACE DE JAMES MARCH Thierry Weil est un ami. Je suis heureux que des circonstances fortuites aient permis notre rencontre et la réalisation de ce livre. Je suis heureux aussi que cette présentation de mon travail soit écrite en français. Les chercheurs de langue française ont réalisé des contributions essentielles dans tous les domaines où je travaille, et je suis ravi de prolonger des échanges qui se poursuivent depuis longtemps. Michel Crozier est un ami de longue date, pour ne citer que lui parmi les nombreux francophones qui étudient les organisations et les processus de décision. Je suis content aussi que le livre soit publié par l'école des Mines de Paris, une école qui, notamment grâce au travail et à l'enseignement de Claude Riveline, montre un intérêt soutenu pour l'étude des organisations. Voilà maintenant près de cinquante ans que j'ai commencé à écrire sur les décisions, les organisations, et le leadership. À cette époque où la plupart de mes collègues actuels n'étaient pas nés, l'environnement politique international était totalement bipolaire, le système économique international était rudimentaire, et le monde dans lequel les organisations évoluaient et prenaient des décisions était bien différent. Rétrospectivement, je suis soulagé d'avoir travaillé, tant par penchant personnel que par occasion, sur des sujets assez déconnectés des particularités du contexte historique, à l'abri des modes politiques et intellectuelles changeantes. Ceci m'a permis, du moins à ce qu'il me semble, de travailler pendant cinquante ans en suivant une trajectoire assez cohérente, pour le meilleur ou pour le pire. Je suis, comme le sait Thierry, un produit du Midwest américain, et j'entretiens peu d'illusions sur la pertinence, l'importance, ou la pérennité de mon travail. Je crois aux joies profondes que procure la recherche d'idées intéressantes. Ceci n'exige nullement que ces idées soient convaincantes ou utiles, bien qu'aucun d'entre nous n'échappe totalement à cet espoir. De même, je suppose que chacun d'entre nous rêve parfois d'avoir quelque influence durable, fût-elle modeste, même si je crois profondément que la qualité d'une recherche ne se mesure pas à la permanence de sa contribution mais à la capacité qu'elle a de stimuler l'émergence de nouveaux travaux qui la rendront dépassée.

6 6 Invitation à la lecture de James March Les efforts de Thierry m'honorent et me flattent, de même que ceux des lecteurs qui prendront le temps de lire ses commentaires. Mon père disait qu'une flatterie n'a pas besoin d'être crue pour être appréciée, et je ne boude pas le plaisir sans doute injustifié que me procure ce livre. Je suis surtout très flatté du soin avec lequel il rapporte et commente mes textes. Je suis sûr qu'il les rend meilleurs qu'ils ne sont, en clarifiant certaines confusions, en corrigeant certaines erreurs, et en inventant des implications que je n'avais pas envisagées, mais que j'aurais aimé avoir vues. En fin de compte, un auteur n'a pas d'accès privilégié à la signification de ses textes. Ceux-ci sont interprétés par d'autres, et atteignent leur but dans la mesure où d'autres leur trouvent des significations nouvelles et plus intéressantes. James G. March Stanford, Californie Mai 2000

7 INTRODUCTION Aimer qui est aimable, croire qui est digne de foi, ce n'est ni de l'amour, ni de la confiance ; c'est de l'économie. J ai pris un immense plaisir à écouter les quelques cours de James March auxquels j'ai eu la chance d'assister, à participer à ses séminaires de recherche, et à lire ses articles. J'ai exploré avec enthousiasme les modèles qu'il propose pour découvrir et interpréter les processus à l'œuvre dans les organisations, pour étudier leur fonctionnement et réfléchir aux moyens de leur perfectionnement. C'est pour vous encourager à partager ce plaisir et vous aider à aborder cette œuvre foisonnante que j'ai écrit ce livre. Car comme beaucoup d auteurs connus, James G. March est aussi un auteur méconnu. Certes, la plupart des étudiants en économie ou en sociologie ont entendu parler de la théorie de la rationalité limitée ou du modèle de la poubelle. Ceux qui s intéressent au fonctionnement des organisations ont lu quelques articles sur l apprentissage organisationnel, même si les plus jeunes d entre eux n en connaissent parfois que l'un des derniers avatars, le knowledge management. Jim March a lui-même écrit quelques ouvrages de synthèse, sur les organisations, la théorie de la décision ou le gouvernement de la démocratie et a surtout publié quelques recueils thématiques, notamment sur la décision et la quête de l intelligence dans les organisations. Il n existe cependant pas de mise en perspective globale de l'ensemble de ses recherches. Ce livre a pour ambition de rendre compte dans un volume réduit des différents aspects de ses travaux. Il n échappe pas aux inconvénients d une telle démarche. Présenter une œuvre de plus de 6000 pages en environ 150 pages oblige à écarter beaucoup de discussions, d illustrations, d explications. L argumentation perd parfois de sa force lorsqu elle est trop condensée ou insuffisamment illustrée. La contrepartie de ces inconvénients est de permettre une vue globale de ses réflexions, et peut-être d aider à y découvrir différentes perspectives, de même que les voyageurs qui contemplent un paysage à travers le hublot d un avion ou le sillonnent à bicyclette n en aperçoivent pas les mêmes aspects.

8 8 Invitation à la lecture de James March Car James March aborde avec un style très personnel des contrées aussi variées que les sciences politiques, l économie, la sociologie, l éducation ou la gestion, sans parler de la poésie que ma maîtrise insuffisante de l anglais m'interdit de commenter. En examinant sous leurs différentes facettes des notions complexes comme la rationalité, le pouvoir, l apprentissage ou le changement, James March développe une compréhension plus riche de ces concepts, tout en montrant combien leur imprécision et leur ambiguïté minent leur pouvoir explicatif. Dans chaque domaine, il conjugue un goût pour la spéculation ludique permettant d envisager des explications inhabituelles avec le talent d un modélisateur rigoureux qui explore les conséquences extrêmes d une hypothèse. Il allie la capacité de considérer avec sérénité des arguments ou des faits qui ébranlent les mythes fondateurs de nos principes d action à la rigueur du scientifique qui s interdit de tomber amoureux de ses propres hypothèses. Ceci peut par exemple le conduire à constater que de nombreuses décisions ne résolvent aucun problème, ne résultent même pas de la volonté d un acteur assez puissant pour imposer ses choix. Ces décisions reflètent plutôt des aléas de l ordre d arrivée des choix à faire, des cours d action possibles, des problèmes à résoudre et d individus désireux de s impliquer dans la discussion, d exprimer leurs préoccupations, de se mettre en valeur ou de passer un moment agréable. Ailleurs, il montrera que si nos actions semblent parfois la traduction de nos préférences, l inverse est tout aussi vrai, car nos préférences se forment dans la découverte et l interprétation du monde qui résulte de nos actions et de nos interactions. Il regardera en quoi de telles hypothèses conduisent à des comportements observables différents et tentera de construire des théories de l'émergence des décisions au sein des organisations, des choix réalisés sans préférences pré-établies, de l action individuelle menée avec enthousiasme sans aucun espoir de récompense, etc. Ce livre est composé de quatre chapitres. Les deux chapitres impairs présentent différents aspects des contributions de March, dans un ordre à peu près chronologique pour le premier - qui couvre les périodes de Yale, de Pittsburgh, d Irvine et les premières années à Stanford - ou autour de regroupements plus thématiques pour le chapitre trois, qui développe les thèmes de l apprentissage, du changement, de la décision, du gouvernement de la cité et de la quête de l intelligence. Entre ces deux chapitres, nous discuterons brièvement de la méthode de March, du type de données qu il considère ou construit et de la manière dont il exploite celles-ci. Le dernier chapitre aborde la philosophie de l action qui se dégage de ces réflexions, et considère notamment le rôle et la

9 Introduction 9 pratique du professeur et du citoyen. J'ai ajouté en annexe un survol très rapide de l ensemble de l œuvre, espérant que ce résumé d une dizaine de pages pourrait être utile au lecteur qui, après avoir parcouru ce livre et en avoir oublié les détails, voudrait ultérieurement se remémorer l essentiel de son propos, ou à celui qui, n'en ayant lu que quelques paragraphes, voudrait cependant avoir une perspective d'ensemble. J ai tenté sans toujours y parvenir de distinguer ce que dit l auteur de mes commentaires. Les citations exactes, lorsqu elles apparaissent au milieu d un commentaire, sont en italiques. Certains paragraphes sont consacrés au résumé d un ouvrage ou d un article, leur titre appelle alors une note de bas de page indiquant les références du texte résumé. D autres sont consacrés principalement au commentaire. Pour éviter d alourdir le texte, j ai cependant laissé des développements au statut hybride, dont l argument est un condensé des idées développées par March, entre lesquelles j ai aménagé mes propres enchaînements ou que j ai illustrées d exemples différents. J ai tâché de confiner aux notes de bas de pages les commentaires plus éloignés des développements de March. Malgré ces défauts, j espère avoir été fidèle à l esprit sinon à la lettre ou à la structure des textes, et suis conforté dans cet espoir par la relecture attentive que James March a faite de ce texte 1. Je ne saurais donc trop souligner que la meilleure parade aux défauts d un tel exercice de présentation critique consiste à lire l original. Pour aider le lecteur à s'orienter, j ai reproduit en annexe la bibliographie de Jim March en indiquant les liens avec mon texte. Une dernière mise en garde. L œuvre de James March aurait été, en d autres temps, mise à l Index, et je la déconseille aux amateurs de certitudes rassurantes. March corrompt la jeunesse et n'honore pas les vrais dieux. Il doute de la suprématie de la raison et ne pense même pas que celle-ci soit souhaitable. Il prétend qu'on ne peut pas décomposer la complexité des organisations humaines 1 Je tiens également à remercier Michel Villette, Michel Berry, Pierre-Noël Giraud, Claude Riveline, Agnès Weil, Jacques Lévy, Joël Ruet, Théa Herz et bien sûr Jim March pour leur relecture attentive et leurs commentaires. Michael Cohen, Annabelle Gawer, Jean Kahwajy et Elisabeth Pate-Cornell m'ont éclairé de leurs souvenirs. Barbara Beuche m'a donné accès à ses archives soigneusement classées de Scancor. Catherine Delamare et David Huberman ont été d'une aide précieuse pour la mise en forme du texte.

10 10 Invitation à la lecture de James March en petits territoires que l'on pourrait confier à des bureaucrates dévoués et compétents. Il s'interroge sur le pouvoir réel des princes de ce monde. Il conteste l'efficacité de l'histoire pour faire émerger les solutions les plus adaptées aux exigences de l'environnement, pour garantir que les princes soient meilleurs que les gueux

11 : REVOLUTIONS CHEZ LES RATIONALISTES YALE : COMMENT UN GROUPE CONTROLE-T-IL SES MEMBRES? DU WISCONSIN A YALE ET DES SCIENCES POLITIQUES A L'ANTHROPOLOGIE Jim March est né en 1928 à Cleveland, dans l'ohio, troisième enfant parmi cinq d'une famille d'origine écossaise venue en Amérique avec les premières vagues d'immigrants et partie s'installer dans l'ohio au dix-neuvième siècle. Son père, fils d'un coureur automobile devenu directeur d'une entreprise d'équipements automobiles, est d'abord comptable d'entreprise puis professeur de comptabilité. En 1937, il accepte un poste de professeur assistant au département d'éducation permanente de l'université du Wisconsin et la famille March quitte Cleveland. Jim a neuf ans. La famille March est très active au sein de la communauté locale, notamment dans le conseil des écoles 2. Sa mère accueille souvent les étudiants éloignés de leur famille, son père, un homme taciturne et respecté, siège au conseil des affaires scolaires, au conseil d'urbanisation et de développement local et milite au sein du parti progressiste (socialiste démocratique). Les enfants font de brillantes études, notamment le fils aîné qui deviendra un des principaux dirigeants d'arthur Andersen avant de siéger au Conseil fédéral des normes comptables, et la sœur aînée qui sera conservatrice du jardin botanique de l'université du Wisconsin. La société de Madison et de Milwaukee est assez homogène, peuplée de nombreuses familles d'émigrés d'origines norvégienne et allemande, un milieu industrieux où la brillance mondaine est regardée avec suspicion. Parmi ces descendants de familles allemandes, Jim rencontre très jeune Jayne Mary Dohr, orpheline de mère à quatorze ans qui s'occupe de ses trois sœurs. Il l'épousera en Pour pouvoir se marier (il est mineur) et pour financer ses études à l'université du Wisconsin et entretenir une famille, Jim s engage dans l armée 2 Aux États-Unis de nombreuses fonctions locales, rémunérées ou bénévoles, sont tenues par des personnalités élues. C'est notamment le cas des juges et de certains responsables du système scolaire.

12 12 Invitation à la lecture de James March pour 18 mois ( ) 3. A la suite d une succession de promotions, il termine ce service en exerçant la fonction de sergent-major, bien qu'il ne soit que simple sergent, administrant un bataillon chargé de la reconnaissance et de la cartographie du Japon occupé (5 compagnies dispersées dans différentes régions et îles japonaises, soit environ 600 personnes, dont beaucoup de jeunes scientifiques). En attendant la rentrée universitaire, il fera aussi un stage de quelques mois chez Coca-Cola, qui lui proposera un poste : ce sera la seule expérience de salarié d entreprise de Jim March. Le collège terminé, il part à Yale préparer une thèse de Sciences Politiques. Il y trouve un département académique désorganisé par les luttes intestines, où les professeurs établis ne s'intéressent pas beaucoup au travail des étudiants 4. Il en profite pour se lancer, sous la direction du jeune politologue Robert Dahl, et en bénéficiant des conseils de l'anthropologue George Peter Murdoch, dans une recherche dont l enjeu est de comprendre, à partir de la compilation et de l analyse de multiples récits ethnographiques, comment les groupes contrôlent leurs membres dans les sociétés primitives. L'AUTONOMIE COMME FACTEUR DE L'ORGANISATION DES GROUPES 5 Cette thèse de sciences politiques repose sur l'exploitation de données anthropologiques sur une quinzaine de tribus primitives 6, pour étudier un concept sociologique : la relation entre les mécanismes de contrôle internes à un groupe (vis-à-vis des individus qui le composent) et l'autonomie de ce groupe par rapport à l'entité supérieure dont il fait partie, le "métagroupe". Le groupe est souvent un village, une famille plus ou moins étendue, ou une bande de nomades se déplaçant ensemble (quelques dizaines de personnes), le métagroupe une tribu, un groupe de villages, voire une région ou un petit royaume. 3 L armée américaine proposait alors, tant aux combattants tout juste démobilisés qu aux nouveaux engagés, de financer leurs études à concurrence de la durée de leur engagement plus un an. 4 On peut s étonner que March, également admis à Harvard et Chicago, ait choisi Yale malgré cette situation. Mais Yale offrait une bourse d études plus généreuse et le couple avait déjà une fille, Kathryn, et attendait un autre enfant, Gary. 5 Thèse de doctorat, Yale, 1953, publiée par Arno Press, NY, Nous discuterons dans le chapitre II, consacré à la méthode de March, de l'origine et de la nature des données utilisées.

13 Yale : Comment un groupe contrôle-t-il ses membres? 13 L'auteur ne cherche pas à étudier l'individu dans sa complexité, mais se concentre sur ses actions et sur la manière dont le groupe peut orienter celles-ci. Il étudie plutôt, dit-il, l'individu jouant un rôle qui lui est assigné au sein du groupe, et qui se comportera plus en fonction des caractéristiques de ce rôle que de ses spécificités individuelles 7, alors qu'une personne ordinaire joue des rôles multiples au sein de différents groupes 8. Les actes individuels sont supposés orientés par les besoins physiologiques (faim, besoin de chaleur, pulsions sexuelles ou agressives), les orientations cognitives individuelles (les croyances sur le fonctionnement du monde, notamment sur l'effet des actions individuelles) et les préférences de l'acteur. Il n'est pas fait de différence entre la réalité "objective" et le système projectif de l'acteur (ses croyances), puisque le sujet n'en fait pas. Par exemple, l'échec d'un rituel magique comme la danse de la pluie est toujours interprété non comme un indice de son inefficacité, mais comme une conséquence de sa mauvaise exécution, ou de l'impureté d'un exécutant. En contrastant les groupes les plus autonomes et ceux qui le sont le moins, Jim March montre une corrélation forte et significative entre l'autonomie du groupe par rapport à la collectivité supérieure et l'étendue des moyens qu'a le groupe de manipuler les orientations cognitives de ses membres, donc l'efficacité du contrôle sur les individus et de la prévention des déviances. 7 The individual [we consider] is a member of a group, not a total person, but a roleplayer, and ordinarily, he plays many roles in many different groups. [...] the role relationships are substantially independent of the particular personality that is fulfilling the role at a given time [...]. Consequently, for our purpose the important social unit is not the individual but the roles performed by and the interaction among individuals. 8 Ceci rappellera au lecteur français la description que fait Sartre dans l Être et le Néant d un garçon de café occupé à se comporter conformément à ce que le client attend d un garçon de café parisien. Cette distinction du rôle et de la personne est aussi soulignée par Claude Riveline comme marquant la césure entre une civilisation fonctionnaliste, où les individus ne sont désignés que par leur rôle, comme les Egyptiens qui, dans les bas-reliefs, ont tous le même profil, ne se distinguent que par les attributs de leur fonction, par exemple les outils qu ils utilisent, et qui dans la Bible n ont jamais de nom propre (à l unique exception de Putiphar), et une civilisation judéo-chrétienne personnaliste, où chacun doit sortir du désert de l anonymat pour exister en tant que personne responsable [Riveline 85, p.16].

14 14 Invitation à la lecture de James March Les membres d'un groupe très autonome dépendent du (ou des) chef(s) pour leur information sur la réalité extérieure, sont moins enclins à considérer que les sanctions externes au groupe frappant les déviants (maladies, malchance ) sont indépendantes de la volonté des chefs, se sentent moins capables de quitter le groupe ou de trouver ailleurs un support émotionnel, comptent moins sur des moyens surnaturels (ordalies) pour identifier les coupables, considèrent leur environnement comme menaçant et le groupe comme une protection, craignent d'être accusés de sorcellerie s'ils ont un comportement déviant. L INFLUENCE SUR LA SUITE DE L ŒUVRE La thèse contient plusieurs thèmes qui seront développés dans la suite de l'œuvre, notamment l'analyse des moteurs de l'action individuelle des membres d'un groupe et l'étude de l'individu comme titulaire d'un rôle. March y justifie un traitement symétrique des réalités objectives et projectives dans les représentations de l'individu. En effet, l anthropologue ne se prononce pas sur l existence d une réalité objective, ne s'intéresse pas à la vraisemblance des schémas cognitifs, mais à leur efficacité, pour le groupe ou pour l'individu, en termes d'actions induites. Enfin, la thèse étudie le contrôle d un groupe sur ses membres indépendamment de la structure de gouvernance du groupe, pour se concentrer sur l invariance de la relation entre l autonomie du groupe par rapport à toute structure plus vaste et sa capacité à manipuler les orientations de ses membres et donc à réguler leurs actions. La gouvernance peut-être collective (le cercle des anciens), autocratique (le leader), polycéphale (le chef de guerre et le sorcier) ou hybride (relations complexes entre le chef, le conseil des anciens et le sorcier). Ces différents types de gouvernance et le rôle du leader éventuel seront réexaminés dans des travaux ultérieurs. Ce passage par l'anthropologie modifie probablement le regard de l'étudiant en sciences politiques sur les comportements des responsables des organisations, pas si différents des chefs de guerre et des sorciers des tribus étudiées, et sur l'interprétation que font les membres d'une organisation de leur environnement et de leurs processus d'action. Est-il plus naïf de croire qu'une action publicitaire a dopé les ventes ou que la danse de la pluie a évité la sécheresse probable? Remarquons que cette initiation à l anthropologie ne résulte pas d une rencontre miraculeuse mais de la volonté de March, qui était désireux de s initier à ce domaine et a profité de la permissivité ou de la passivité de ses encadrants.

15 Yale : Comment un groupe contrôle-t-il ses membres? 15 L étudiant reste préoccupé par des problèmes beaucoup plus classiques des sciences politiques, comme la justice d un mode de scrutin ou les phénomènes d amplification de majorité dans le scrutin majoritaire par circonscription 9. Il ne dédaigne pas forcément l actualité, il publie même en 1952 dans un hebdomadaire un article expliquant pourquoi McCarthy peut encore être battu... si les démocrates et les républicains modérés ne se laissent pas démoraliser par les rumeurs des journaux selon lesquelles même les démocrates auraient voté massivement pour le futur apôtre de la chasse aux sorcières 10. Son argumentation repose sur une analyse statistique rigoureuse des primaires et plaide déjà pour l utilité de bons modèles et d'une rigueur mathématique parfois malmenée par les spécialistes des sciences humaines. NORMES D UN GROUPE ET CARACTERISTIQUES DE SA MINORITE ACTIVE 11 Il trouve une autre occasion d aiguiser sa rigueur d expérimentateur, de modélisateur et de statisticien dans un travail alimentaire qu il mène sur le traitement d une vaste enquête sur le comportement des gens face à l alcool 12, et 9 Party Legislative Representation as a Function of Election Results, Public Opinion Quarterly, 2l ( ) 52l-542. March essaye dans cet article de comprendre pourquoi dans un système à deux partis, le ratio des nombres de représentants à la chambre s avère être approximativement le cube du ratio moyen des électeurs des partis correspondants. Cette voie ne s avèrera pas très fructueuse. 10 McCarthy can still be beaten, The Reporter, 28 oct Il s agit à ma connaissance d une des très rares prises de position politique publiques de Jim March, et encore, l article reste très technique et ne fait aucun commentaire idéologique. Cet article n apparaît d'ailleurs pas dans la bibliographie officielle. L'objectif de l'article était d'encourager les électeurs à soutenir la campagne de l'opposant à McCarthy. Ce dernier remporta cependant de peu l'élection. 11 Group norms and the active minority, American Sociological Review, 19, 6, déc Ce traitement de dix mille questionnaires qualitatifs assez complets le pousse à approfondir ses connaissances des méthodes statistiques, mais aussi à réfléchir sur l influence des facteurs culturels, certaines communautés présentant dans l enquête des anomalies importantes (par exemple les problèmes d ivresse ou d alcoolisme sont rares chez les juifs, pour lesquels la consommation d alcool est licite, tandis que les mormons, théoriquement tenus à l abstinence, sont facilement intempérants dès qu'ils commencent à boire).

16 16 Invitation à la lecture de James March dans une recherche post-doctorale (menée en fait pendant la rédaction de sa thèse) sur le rôle des femmes dans la politique américaine. Ce dernier travail met en évidence une spécialisation des rôles au sein des couples américains, l homme étant plus orienté vers ce qui concerne la politique de l emploi, la femme vers les affaires locales et les deux ne s intéressant que secondairement à la politique étrangère 13. Ces travaux seront redécouverts et abondamment cités quand le sujet deviendra à la mode. Ce travail sera également l occasion d examiner un phénomène connu, à savoir que les leaders d une communauté associative sont souvent des activistes extrémistes des positions qui rassemblent la communauté 14. Jim March montre dans le cas d une ligue d électrices que le phénomène est plus subtil. Certaines caractéristiques saillantes de la communauté constituent effectivement une norme idéale inatteignable : plus un individu possède cette caractéristique, plus grande est sa popularité parmi ses pairs. Ainsi, les femmes leaders de la ligue sont plus indépendantes des opinions politiques de leur mari et plus orientées à gauche que le reste de la communauté et plus encore que la population dans son ensemble. D autres caractéristiques représentent un idéal atteignable : à partir d un certain niveau, posséder plus de cette caractéristique ne confère aucune popularité supplémentaire. Ainsi, si les électrices de la ligue ont un revenu moyen supérieur à celui de la population globale, leurs leaders n ont pas un revenu significativement supérieur à celui des autres membres. Enfin, certaines caractéristiques correspondent à une norme pour laquelle une certaine valeur est jugée préférable. Ainsi les leaders de la ligue ont le même niveau d étude moyen que les membres (Bac+4) mais avec une dispersion beaucoup plus réduite autour de cette valeur moyenne. 13 "Husband-Wife Interaction over Political Issues", Public Opinion Quarterly, l7 ( ) 46l Je mentionne cet article pour montrer que l étude du leader, de ses caractéristiques et de ses instruments, implicite dans la thèse de March, est restée une préoccupation tout au long de son œuvre.

17 Carnegie : des tribus primitives aux chefs d'entreprise 17 CARNEGIE : DES TRIBUS PRIMITIVES AUX CHEFS D'ENTREPRISE L'ANTHROPOLOGIE APPLIQUEE A L'ETUDE DES ORGANISATIONS Le riche industriel William Larimer Mellon, fondateur de la Gulf Oil Company, finance au Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh 15 la création d'une Graduate School of Industrial Administration (GSIA), ancêtre des départements d'industrial Engineering, où les étudiants acquièrent une double culture d'ingénieurs et de management 16. L enseignement repose sur des professeurs permanents et des cours structurés, alors que les business schools américaines font plus appel à des professionnels extérieurs et à la méthode des cas. Le président du département d'économie de Carnegie, George Leland (Lee) Bach, devient le premier doyen de cette Faculté. Visionnaire, il attire plusieurs collaborateurs talentueux, dont William Cooper, et les futurs prix Nobel Franco Modigliani et Herbert Simon. En quelques années cette jeune faculté, éloignée des grands centres d'enseignement de la gestion américains, va devenir un creuset intellectuel fécond. L équipe s adjoindra les services de Jim March 17, recruté comme professeur assistant par Herbert Simon grâce à une bourse de la fondation Ford, de Richard Cyert (futur successeur de Lee Bach 18 ), de Merton Miller 19 (lui aussi futur prix 15 aujoud hui Carnegie-Mellon University (CMU). 16 Le contexte de la création de la Graduate School of Industrial Administration et le développement des recherches d économie comportementale est documenté dans l autobiographie d Herbert Simon (Models of my life) et dans la thèse à paraître de Mie Augier (Copenhaguen Business School, sous la direction de Kristian Kreiner et James March). 17 L autre proposition que Jim avait envisagée était de rejoindre à la faculté de droit de Chicago Fred Strodtbeck, un sociologue rencontré à Yale, pour étudier le comportement des jurys et la manière dont leur jugement pouvait être partiellement prédit à partir des préférences exprimées par les jurés avant le procès. 18 Certains lecteurs ont été surpris de l emploi fréquent des diminutifs de prénoms. Il s agit d un usage courant aux États-Unis qui ne suppose aucune familiarité avec la personne concernée. N importe quel commentateur politique parlera du président Bill Clinton sans l appeler William ni vouloir lui manquer de respect.

18 18 Invitation à la lecture de James March Nobel) et d Harold Guetzkow et attirera des étudiants brillants comme Oliver Williamson, William Starbuck, Edward Feigenbaum (étudiant undergraduate de March qui deviendra un des pères de l intelligence artificielle moderne), John Muth (un des fondateurs de la théorie des anticipations rationnelles), Louis Pondy, William Dill, Kalmon Cohen et Arie Lewin. Jim March, Herbert Simon, Richard Cyert et Harold Guetzkow entreprendront une série de recherches qualitatives, fort peu à la mode à l'époque, pour tenter de comprendre les processus de prise de décision au sein des organisations. L ambiance est fort studieuse. Herbert Simon est un bourreau de travail et la vie sociale locale consiste surtout en soirées où les hommes discutent de l avancement de leurs travaux. Les sciences sociales prennent après la guerre un nouveau départ, l école de Carnegie a une démarche originale et un certain messianisme. Outre le support local de Mellon, les recherches bénéficient des largesses de la fondation Ford 20. La fondation Ford financera aussi le Center for Advanced Studies in Behavioral Sciences, créé en 1954 sur le campus de Stanford, régi par un conseil scientifique comprenant notamment Herbert Simon, Paul Lazarsfeld et Robert Merton, et dont la vocation est d accueillir chaque année 50 jeunes chercheurs libérés de toute obligation d enseignement pour favoriser des échanges féconds. Beaucoup de chercheurs éminents des sciences sociales américaines passeront un jour ou l autre par le centre. March y passe un an en , la deuxième année d existence du centre 21. Il y rencontrera notamment l'économiste Jacob Marschak, dont les travaux sur les conflits organisationnels irrésolus constituent une des sources d inspiration de la théorie comportementale de la firme. Ce séjour aura également pour effet de convaincre Jim March et son épouse qu il existe des climats plus agréables que celui de Pittsburgh et néanmoins compatibles avec une belle carrière académique. Il leur faudra néanmoins attendre dix ans le déménagement définitif en Californie. 19 qui qualifie dans sa biographie GSIA de "first and most influential of the newwave of research-oriented U.S. business schools" (voir laureates/economy ~ autobiography). 20 Dotée à l époque de 90% du capital de l entreprise Ford, la fondation philanthropique Ford était de très loin la plus riche des États-Unis et finançait de nombreuses recherches d avant-garde ainsi que des actions pour le développement. 21 Il y reviendra en et siège à son comité scientifique depuis 1976.

19 Carnegie : des tribus primitives aux chefs d'entreprise 19 La fondation Ford lance un ambitieux programme de recensement critique des connaissances de différents champs scientifiques utiles au management. Ce programme financera notamment un ouvrage de Festinger sur les dissonances cognitives 22 et une synthèse de March et Simon sur les organisations 23. Ce livre met en perspective différentes approches de la gestion des organisations. Il apporte des précisions originales sur la motivation des acteurs (les facteurs individuels qui conditionnent leur niveau d effort et leur recherche d efficacité), sur le mode de prise de décision et sur les complexités qui résultent de la cohabitation de logiques locales conflictuelles au sein de l entreprise. La partie la plus novatrice définit une nouvelle approche et constitue un programme de recherche qui sera poursuivi par les auteurs. Harold Guetzkow et Dick Cyert rejoignent l équipe, ainsi que quelques étudiants brillants dont Oliver Williamson et William Starbuck. La première synthèse de leurs travaux sera publiée 5 ans plus tard sous la plume de Cyert et March (Herb Simon est parti passer une année à la Rand Corporation en , puis se consacre de plus en plus aux développements de l intelligence artificielle et Guetzkow partira à Northwestern University en 1957). Les concepts-clés de la théorie comportementale de la firme étaient cependant définis clairement dès Pour éviter des redites laborieuses, je vais donc présenter globalement Organisations, L entreprise comme coalition politique et Une théorie 22 Leon Festinger a publié en 1957 A Theory of Cognitive Dissonance où il montre que les individus cherchent à réduire les dissonances entre leurs principes d'action et leurs actions, quitte à modifier leurs valeurs plutôt que leurs comportements, à changer leurs croyances pour justifier ce qu'ils ont fait. Cette constatation est une des raisons qui pousseront March à tenter de construire une théorie de la décision qui se passe de l'hypothèse des préférences préétablies. 23 Organizations, John Wiley & Sons, New York, 1958, traduit chez Dunod, 1960, réédité en 1979 [mes renvois]. 24 Dans un symposium tenu le 11 janvier 1958 à l University Club de New York City sur les implications pour le management de recherches récentes en sciences sociales où s exprimaient Rensis Likert, Chris Argyris, James March et Herbert Shepard, March présente une théorie comportementale de la décision, centrée sur le processus de recherche et sur l aspect séquentiel du processus de décision. Il y présente l algorithme de décision qui sera développé au 6ème chapitre du livre de 1963 (c est-à-dire le 7ème chapitre de la deuxième édition).

20 20 Invitation à la lecture de James March comportementale de l entreprise. Le premier ouvrage définit une nouvelle approche de la description des processus de décision au sein des organisations, les deux derniers textes élaborent différents aspects de cette nouvelle approche, tandis que d autres idées avancées dans Organisations ne seront reprises et développées que dans des travaux bien postérieurs. Avant de commenter ces idées, je propose un résumé de ces textes, résumé infidèle et orienté vers les pistes qui me semblent les plus fructueuses. J'ai opté pour un format assez compact, qui risque de paraître indigeste au lecteur qui n'a pas lu l'original, mais les notions seront commentées de manière plus détaillée dans la suite du chapitre (p. 26). LES ORGANISATIONS Les organisations [...] sont les plus grands organismes de notre société possédant l équivalent d un système nerveux central [, certes] plus proche [de celui] du ver de terre que [de celui] du singe. Les Organisations, p.4 Dans ce traité qui présente à la fois une revue critique de la littérature disponible et une synthèse de leurs propres travaux 25, March et Simon passent en revue les ouvrages qui traitent des individus de l organisation comme d instruments passifs à coordonner (la gestion scientifique), ceux de l école des relations humaines qui les considère comme des personnes à motiver, enfin leur propre approche qui se concentre sur leurs capacités cognitives et leurs comportements de décideurs et de résolveurs de problèmes. Ils présentent un premier schéma liant dynamiquement le niveau de satisfaction d un individu (différence entre sa performance et son aspiration) et l intensité de son effort ("search") : l effort affecte l espérance mathématique du résultat, le résultat affecte le niveau d aspiration qui est donc une variable endogène et non une donnée fixe du modèle. 25 Comme nous venons de le voir il s agit d un ouvrage de commande. Les travaux sur la rationalité limitée avaient déjà été initiés par Simon, qui avait déjà publié deux articles sur les effets des limitations de la capacité de traitement des décideurs et sur le comportement de recherche d une solution satisfaisante plutôt qu optimale dans des revues d économie et de psychologie : H.A. SIMON, A Behavioral Model of Rational Choice, Quaterly Journal of Economics, 69, , 1955, et Rational Choice and the Structure of the Environment, Psychological Review, 63, , 1956.