Communication EuropÇenne

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1 Jean Luc PENOT coordonateur Liviu MARIAN Adrian GRAUR Moise Ioan ACHIM Aurel NIÄÅ Georgeta BOARESCU Communication EuropÇenne MISKOLC UNIVERSITY PRESS 2008

2 LÄUniversitÅ Ç Petru Maior É de TÑrgu MureÖ Ce projet a ÅtÅ financå avec le soutien de la Commission europåenne. Cette publication näengage que son auteur et la Commission näest pas responsable de läusage qui pourrait Ütre fait des informations qui y sont contenues. É 2008 UniversitÇ Ñ Petru Maior Ö de TÜrgu Mureá Tous droits råservås. Aucune partie de ce volume ne peut pas Ütre reproduite sans läaccord des auteurs et du financeur. La responsabilitå du contenu des travaux incombe aux auteurs des textes. Le cours ne repråsente pas absolument la position officielle des Organismes de la Commission EuropÅenne. Mise en page : MAGYARI AnnamÄria Couverture : Georgeta BOARESCU et Delia BOCICOR ISBN : ImprimÅ Ç University Publisher in Miskolc, Responsable imprimerie : KOVÉCS TibornÅ - AnalÑzis Tsz ME et MAGYARI AnnamÄria

3 TABLE DE MATIERES PRESENTATION... 8 PREMIERE PARTIE : LÖANALYSE DE LA COMMUNICATION...11 (Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN) SECTION I. Les contenus de la communication La communication non verbale La communication verbale LÖapproche såmiologique...14 SECTION II. Les contenants de la communication Le paradigme technologique Les Åmetteurs et les råcepteurs Les cercles de qualitå...26 SECTION III. La professionnalisation de la communication LÖacquisition döun schåma de communication Les diffårentes formes de communication La communication et löimage de löorganisation...40 SECTION IV. La communication managåriale...45 (Contribution dàadrian GRAUR) 1. Les fondements Les objectifs et les fonctions de la communication managåriale Les formes de communication managåriale Les råsistances au changement en Roumanie LÖÅthique dans la communication managåriale Les processus de la communication managåriale Les Canaux de communication LÖaccompagnement du changement Le style de communication du manager Les exercices

4 SECTION V. La communication interne...86 (Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN) 1. Les fondements de la communication interne Le plan de communication interne...88 SECTION VI. La communication de crise Les enjeux de la communication de crise Les stratågies de communication de crise Les outils de la communication de crise La scånarisation de la communication en påriode de crise Le coüt de la communication de crise Les cyber- crises SECTION VII : La communication interculturelle (Contribution de Moise Ioan ACHIM) 1. Le concept de culture Les fondements de la communication interculturelle Le discours : nature et but Le processus de communication interculturelle á but, råalisation, barriàres Le triangle de la connaissance : GÅnÅral-Concret-Particulier Les matrices de communication et de la någotiation Les variables de la communication DEUXIEME PARTIE : LES OUTILS DE COMMUNICATION (Contribution de Jean-Luc PENOT) SECTION I. Le plan de communication La pratique döun audit La synthàse interne et externe. La matrice SWOT La stratågie et le plan döaction La synthàse et la validation du plan de communication

5 SECTION II : Le travail avec des agences de communication Le positionnement et le fonctionnement des agences Le Brief La copy-strategy La råalisation de la Copy strategy La dåcision de la campagne LÖÅvaluation SECTION III. Les relations presse La communication avec la presse LÖinterview Le fichier presse Le communiquå de presse LÖÅcriture journalistique Le dossier de Presse Les autres outils pour communiquer avec la presse SECTION IV. La communication par internet (Contribution de Moise Ioan ACHIM) 1. La recherche documentaire sur le NET löåtablissement döune adresse internet La gestion de löinformation sur internet LÖutilisation de la messagerie ANNEXE I (Contribution de Georgeta BOARESCU et de Liviu MARIAN) Le contexte La måthodologie Les råsultats Les besoins de formation en communication ANNEXE II. GLOSSAIRE DE LA COMMUNICATION ANNEXE III: LES AUTEURS

6 PRESENTATION Le pråsent ouvrage est un support de cours råaliså pour le module de formation : Communication EuropÅenne, inclus dans le projet EuPA á Education EuropÅenne du Fonctionnaire Public. Ce projet a obtenu le soutien financier de löue, Ç travers son Agence ExÅcutive âeducation, Audiovisuel & Cultureä impliquant six UniversitÅs:.UniversitÅ Petru Maior, Tãrgu-Mures, Roumanie.UniversitÅ de Versailles St Quentin en Yvelines, France.UniversitÅ de Lecce, Italie.UniversitÅ de Miskolc, Hongrie.UniversitÅ du 1 er dåcembre 1918, Alba Iulia, Roumanie.UniversitÅ Stefan cel Mare, Suceava, Roumanie Il est le råsultat des besoins exprimås et de donnåes assemblåes lors döenquåtes et döåtudes döopinion råalisåes pråcisåment pour identifier le niveau de connaissances et de savoir faire du fonctionnaire public concernant les actions de communication. ( cf annexe 1) Les groupes cibles de cette formation Ç la communication sont toutes les catågories de fonctionnaires publics, employås dans des autoritås locales, rågionales ou centrales, institutions administratives, de santå, döåducation, ou culturelles La communication se professionnalise. Les organisations recrutent des chargås de communication que löon retrouve aussi bien dans löindustrie, les agences, les collectivitås publiques, les institutions culturelles, les organisations politiques, les services publics, les Åtablissements financiers. Une formation Ç la communication est pluridisciplinaire. Alliant thåorie et pratique elle permet de söouvrir de nouveaux horizons döactivitå professionnelle, et de prendre de la distance par rapport Ç un quotidien fait döurgence. Elle associe une connaissance des fondements de la communication, les thåories et les måthodes döanalyse et löacquisition de savoir-faire, les comportements et les techniques de communication. Pourquoi? A qui? Comment? sont les questions fondamentales de la communication par lesquelles un message peut dans les meilleures conditions atteindre ses cibles individuelles et collectives. 8

7 La communication correspond Ç des objectifs, des stratågies, des moyens et des techniques. LÖanalyse de la communication correspond Ç plusieurs niveaux döexpertise : - le contenu et le contenant - les principes et les techniques de communication. Les formes de la communication sont multiples, elles reposent sur des connaissances thåoriques et des måthodes. La communication apporte des råponses Ç des situations råelles, tràs diverses et souvent urgentes. Externe ou interne, Åcrit ou oral, il nöy a pas un modàle unique de communication, les stratågies de communication demandent löadaptation des råfårentiels aux råalitås locales. LÖefficacitÅ döune communication repose sur des principes et des techniques dåjç teståes. Nous proposons un cours en deux parties : - les måthodes döanalyse et les approches de la communication - les techniques de communication. LÖanalyse de la communication correspond Ç la dåfinition des contenus par les apports thåoriques de la linguistique, de la såmiologie et de la såmiotique pour löanalyse des signes. Les relations råcepteurs-åmetteurs font appel Ç la thåorie des systàmes. LÖanalyse des publics fait appel Ç la sociologie des organisations. Il söagit döexpliquer les fondements de la communication externe et de la communication interne. Les techniques de communication pråsentåes en deuxiàme partie visent löacquisition de savoir faire pour löålaboration döun plan de communication, les relations presse, löutilisation döinternet. Les objectifs visås par les auteurs de cet ouvrage visent Ç contribuer Ç amåliorer les compåtences du fonctionnaire Ç trois niveaux : - La connaissance et la comprçhension des principes de la communication - les ÅlÅments, måcanismes et les processus de la communication; - les principaux types de communication ; - les techniques de communication; - les objectifs, la mission, le but et la stratågie döun systàme de communication. - Làacquisition de compçtences techniques - les fondements döune communication efficace; - la gestion du systàme de communication; - la communication dans des conditions de conflit ou de crise; - löålaboration döun plan de communication. 9

8 - Làacquisition de savoir faire - löinterpråtation et le contrçle des messages; - la maétrise et la protection des informations; - la confiance dans la communication rn public; - la planification et la budgåtisation des actions de communication. Les auteurs ont volontairement mis en avant les connaissances et les savoir faire de communication comme outils döaccompagnement du changement dans les organisations. Il söagit dans plusieurs domaines de la communication de rendre compte de la complexitå des situations qui ne peuvent åtre traitåes döune maniàre trop simpliste au risque döaccentuer les consåquences någatives de löabsence de communication. LÖarticulation entre prå-requis thåoriques, explications pratiques, et outils de communication fait de cet ouvrage un guide utile pour le fonctionnaire public, au service de löefficacitå de sa communication. 10

9 PREMIERE PARTIE : LàANALYSE DE LA COMMUNICATION (Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN) Reprenant une dåfinition de Henry Mintzberg 1, une organisation est un ensemble de personnes entreprenant une action collective Ç la poursuite döune action commune. Les organisations sont publiques ou privåes mais selon lui beaucoup döentre elles, en cherchant löefficacitå Ç tout prix et Ç court terme, risquent de perdre löessentiel, löengagement des individus. La communication est devenue un outil principal de management. Elle concerne tous les niveaux döune organisation. Les questions fondamentales de la communication sont : Qui dit quoi, Ç qui et comment? La communication dans une organisation, cöest tout döabord une question döexpertise et döanalyse, cöest ensuite une mise en place döoutils et leur suivi. La communication söeffectue toujours dans un contexte, il nöy a pas une måthode unique de communications. Les faèons de communiquer dåpendent des lieux, des personnes et des påriodes. Le passage de la thåorie Ç la pratique se fait par la pråsentation des fondamentaux de la communication : - les contenus et les contenants de la communication - la professionnalisation de la communication - la communication interne - la communication de crise - la communication interculturelle. 1 Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Editions döorganisation

10 SECTION I. Les contenus de la communication Les thåories de la communication placåes dans leur contexte ont une portåe explicative du pourquoi et du comment de la communication. 2 La communication est verbale et non verbale. Dans tous les cas elle est porteuse de sens. 1. La communication non verbale Comme le montre les linguistes et les anthropologues, la communication est omnipråsente 3. âle cri döun nouveau nå nöest pas un acte de communication institutionnelle, mais löexpression döune Åmotion. La communication döune màre avec son nourrisson, nöa pas besoin du langageä 4. Les actions de communication sont pråcoces et substituables: odorat, touchå, voix, gestes, regards, grimace. Les psychologues constatent que löenfant, privå de contact, connaét des troubles. Dans toutes les espàces animales on communique. La communication est auditive, tactile, sensorielle. Les comportements de communication sont programmås gånåtiquement, döautres sont acquis par apprentissage. La communication est un processus döajustement interactif qui demande löåchange. Dans leurs travaux, les spåcialistes et les chercheurs font la distinction entre trois types de communication: la communication animale, la communication non verbale et la communication verbale. La communication dans le monde animal est omnipråsente parce quöelle est indispensable Ç la survie. Par des postures de menace, de soumission, de ritualisation du combat, offrandes, il söagit döåviter que les conflits ne dågånàrent. 5 6 La communication non verbale repråsente approximativement 65% du total des messages. Comme un complåment Ç la communication verbale, löexpression du visage, les postures du corps, situent les enjeux entre distance critique et approbation bienveillante. Les gestes de la main, les postures, le ton, la voix, råvàlent le degrå döintimitå, löintåråt que löon porte au sujet de la conversation et la volontå de poursuivre ou non löåchange. La communication non verbale peut aussi trahir celui qui parle. La kinåsique Åtudie la communication par les mouvements du corps 7 ; la proxåmique Åtudie la gestion par löindividu de son espace et des distances entre personnes dans 2 P.Cabin, la communication : löåtat des savoirs, Editions sciences humaines, Y.Winkin, La nouvelle communication, Seuil, R.Birdwhistell, introduction to kinesics, Eibl-Eibesfeld, Ethologie, biologie du comportement, Naturalia et Biologia, B.Cyrulnik, les liens sociaux invisibles, Sciences humaines Hors sårie Nê 4, Mai-Juin Roy Birdwhistell, introduction to Kinesics,

11 les processus de communication 8 ; löanthropologie de la communication est une dåmarche ethnographique des formes de communication sur les lieux de travail (råunion, entretien). Il söagit de comprendre le contexte et la culture qui faèonnent les types de communication La communication verbale Le dåveloppement de la communication est associå Ç löåvolution continue de la formation de löhomme. Depuis 7 millions döannåes, ses origines, la race humaine a connu une Åvolution continue. Le langage articulå et la pensåe qui sont aujourdöhui, des caractåristiques fondamentales de patrimoine gånåtique ont ÅtÅ rendues possibles par notre passage Ç löåtat de bipàde qui a Ålargi notre champ de vision. Nous avons eu besoin de 3 millions döannåes pour obtenir ces transformations qui ont facilitå löaugmentation du crãne et, donc, du cerveau humain. Pour articuler un langage propre, nous avons encore eu besoin de annåes supplåmentaires et pour commencer Ç penser et Ç åtre cråatifs encore annåes. A partir de ce moment tout söest accålårå y compris löaccålåration de notre adaptation qui est fondåe sur löacquisition döune pensåe cråative et nos possibilitås de communication. La communication est devenue indispensable Ç la vie parce quöelle transmet les expåriences, les måthodes et les procådures de survie. La communication verbale repråsente la måthode la plus importante pour informer, former, transmettre des dåcisions et intågrer des åtres humains dans une organisation. Il existe plusieurs formes de communication verbale qui söadaptent en fonction des finalitås. On distingue quatre catågories de communication : - La communication döintervention, utilisåe dans le but de clarifier les dåtails döune dåcision par la transmission de messages supplåmentaires, suivie par des procådures de vårification de leur compråhension; - La communication de contrçle, utilisåe pour vårifier de quelle maniàre les activitås se sont dåroulåes et la faèon dont les collaborateurs ont rempli leur tãche; - La communication döinvestigation, utilisåe dans la collecte des informations, löåvaluation des situations et löanalyse des problàmes; - La communication döinfluence, utilisåe pour inciter les interlocuteurs Ç communiquer, collaborer, penser et agir. 8 Edward T.Hall, La dimension cachåe, Y.Winkin, La nouvelle communication,

12 Au XX siàcle les linguistes se sont intåressås Ç la notion de langage, Ç sa logique interne, Ç sa structure, Ç son fonctionnement. Pour Ferdinand de Saussure, âla langue forme un systàme de signes abstraits articulås dont il faut comprendre löarmatureä 10. Roman Jakobson a proposå de distinguer les fonctions du langage 11 : la fonction expressive (Åmotion), la fonction conative (ordre), la fonction phatique (contact), la fonction måtalinguistique (råguler son discours), la fonction poåtique (recherche de löeffet de style), la fonction råfårentielle (transmettre une information). La recherche söest dåveloppåe faisant apparaétre de nouveaux courants 12 : löanalyse de la conversation, la rhåtorique, la sociolinguistique. Ces Åvolutions thåoriques correspondaient Ç la nåcessitå de formaliser des besoins de communication de plus en plus perceptibles. 3. Làapproche sçmiologique Les disciplines scientifiques qui Åtudient les systàmes de communication se nomme la såmiologie, du grec ësemeioní qui signifie ësigneí et ëlogosí, cöest-ç-dire Åtude ou discours logique et la såmiotique. Les Åtudes såmiologiques sont divisåes en deux branches distinctes : la såmiologie de la signification par Roland Barthes 13 et ses disciples et la såmiologie de la communication par Luis J. Prieto 14, Jeanne Martinet 15. Les deux types de såmiologie se distinguent par leur objectif gånåral : - Dans la såmiologie de la signification, la såmiologie est une partie de la linguistique du fait que les objets, les images ou les comportements ne peuvent jamais se signifier de faèon autonome, sans löutilisation döun langage; - Dans la såmiologie de la communication, la langue est fondamentalement un instrument de communication. La såmiotique, terme lui aussi franèais döorigine grecque, se dåfinit comme une science qui söoccupe de löåtude gånårale des signes utilisås dans la vie sociale, avec des connexions directes aux relations signe-homme, signe-signifiå, et måme la relation entre signes. 10 Ferdinand de Saussure, Le cours de linguistique gånårale, R. Jakobson, Essais de linguistique gånårale, Editions de Minuit, Le langage sert-il Ç communiquer?, Sciences Humaines, nê51, Juin Roland Barthes, Mythologies, Seuil, L.J.Prieto, Etudes de linguistiques et de såmiologies gånårales, Genàve, Jeanne Martinet, De la thåorie de la linguistique, PUF, Paris,

13 Les linguistes söintåressent Ç la transmission de sens entre deux individus. La ëboucle de la communicationí, pråsente les principaux ÅlÅments impliquås dans une interaction: - La production döun message (encodage) - La transmission döun message - La la råception döun message (dåcodage) Le signe est formå de plusieurs parties : - Une partie matårielle: le SIGNIFIANT (image acoustique, image mentale du signe, la repråsentation mentale sonore) - Une partie immatårielle: le SIGNIFIì (partie conceptuelle du signe) - Le råfårent : löobjet physique, matåriel dont les locuteurs parlent. Le rapport entre le signifiå et le signifiant fonde le signe lui-måme. Le rapport entre une råalitå elle-måme et un signe est la signification. La signification peut åtre arbitraire, elle est le råsultat döune convention entre les individus döune communautå linguistique. Les mots sont des signes, qui prennent vie lorsque le lien entre signifiant et signifiå est effectuå, par exemple, la siràne signifie danger. Lorsque deux signes sont liås par leur signifiås, on parle alors de symbolisation (ou connotation), et donc de la construction döun symbole. Quelques exemples de symboles sont : - Une colombe pour un message de paix - Un drapeau rouge symbolise une interdiction - Les signaux routiers avec un cercle rouge avec une ligne transversale symbolisent aussi une interdiction - La couleur blanche dans les forces armåes symbolise une force neutre - Certaines marques symbolisent le luxe î LÖimage sous la forme döicçne permet de transmettre du sens en cråant un lien analogique avec la råalitå, reconnaissable par tous, sans Ågard Ç sa culture ; cöest löexemple du panneau danger, internationalement reconnu. La såmiologie Åtudie les codes, les canaux, les messages, les råfårents. Elle contribue Ç analyser les mythes et les imaginaires våhiculås par löimage. Jean-Didier Urbain raconte le mythe du voyageur et analyse ses pratiques Jean-Didier Urbain, LÖidiot du voyage, Editions Payot,

14 La publicitå utilise la såmiologie, elle correspond Ç une rhåtorique, composåe de dåsir, döenvie et de promesse. Elle fonctionne comme un discours, un langage fait de tendances, döinnovation et souvent de transgression. La publicitå vend de plus en plus des histoires et de löidentification en invitant le touriste Ç faire son cinåma 17. La såmiologie Åtudie cet imaginaire partagå entre Åmetteur et råcepteur fait döattentes et de promesses. Elle exprime la diversitå des signes (types et natures) et leur circulation (ÅnoncÅ, Ånonciations, discours et message). 17 Jean-Didier Urbain, Communication touristique, Image et stratågie, Revue Espace Nê246, Mars

15 SECTION II. Les contenants de la communication Les faits ont montrå des formes de råsistances Ç löidåe döune communication globale oï tout se ferait suivant le måme modàle, le måme formatage. 1. Le paradigme technologique LÖintroduction des NTIC (nouvelles technologies de löinformation et de la communication) a modifiå notre perception du monde mais elle ne löa pas unifiå. Les NTIC sont devenues les TIC (les technologies de löinformation et de la communication), elles se sont banalisåes en se diffusant. LÖaccÅlÅration des Åvolutions technologiques et les tentatives döuniformisation des måthodes nöont pas conduit Ç la fin de löexpression des particularitås rågionales. Tout nöest pas råduit Ç un modàle unique de communication. Des dizaines de milliers döannåes ont såparå löinvention du langage de celle de löåcriture. Il a fallu encore attendre 5000 ans pour arriver Ç löimprimerie (Gutenberg 1458). Puis löhistoire söest accålåråe: le tålåphone (Graham Bell en 1876), la radio (Marconi en 1899), la tålåvision (1950), les NTIC (1990). A chaque grande Åtape de löhistoire des communications, löhumanitå a fait un bond en avant. LÖÅcriture a råvolutionnå löåvolution de löhumanitå. Le livre, la presse, la radio, la tålåvision ont ÅtÅ des vecteurs des mutations sociales. Marshall Mc Luhan fut löun des premiers Ç söinterroger sur les effets des mådias. ëthe message is in the mediumí 18. Les techniques ne transforment pas Ç elles seules les sociåtås, elles y contribuentí. LÖàre des mådia nöa pas effacå les particularitås rågionales. La communication a fonctionnå comme un mythe, celui du ëvillage planåtaireí 19, un monde oï les moyens de communication permettraient döabolir les frontiàres et ses diffårences culturelles. La råalitå est plus complexe. Les peuples, les nations råsistent Ç löuniformisation. Les grandes compagnies se sont adaptåes en adoptant la ràgle du ëthink global and localí, cöest Ç dire en concevant globalement un produit pour un marchå mondial, et en löadaptant aux råalitås locales. La communication repråsente des enjeux, Åconomiques, sociaux et politiques. La construction du message a de löimportance. Parler ce nöest pas forcåment communiquer au sens de partager les måmes idåes, les måmes impressions. ëla communication transparente est un mytheparce qu`e entre le råcepteur et löåmetteur les våritables enjeux sont souvent cachåsí. 20 Il faut du temps pour donner un sens partagå. 18 Marshall.Mc Luhan, The Medium is the Message, New York Marshall Mc Luhan, The Global Village, Oxford University Press, Domique Wolton, löautre mondialisation, Flammarion, Paris,

16 Les Åvànements råcents liås Ç la construction europåenne montrent les diffårences de perception des opinions nationales. Pendant plus de 20 ans nous avons cru que plus il y aurait döinformations, plus les hommes se comprendraient. En råalitå, les informations ne suffisent pas pour que löon se comprenne, surtout lorsque ces informations sont perèues ailleurs comme une domination culturelle. Certains pensent que löon peut offrir une vision neutre de la communication. SÖappuyant sur une conception technique de la communication, les satellites et les råseaux assurant la maétrise de löinformation, la relayant, les images parleraient döellemåme. Ce nöest pas si simple. LÖinformation nöest pas neutre. La compråhension de chacun nöest pas acquise. Comment donner du sens et de la compråhension Ç une information qui ne dure pas plus döune ou deux minutes? Il nöy a pas de distance, pas de recul. Comme löindique Dominique Wolton. 21, la quåte de löinstantanå nous empåche de comprendre. Informer, ne suffit pas pour communiquer. La mondialisation de löinformation a des effets incontrçlås dont nous avons pris conscience conduisant Ç des sentiments de scepticisme, de rejet, döindiffårence, döopposition. LÖÅmetteur vise Ç åtre unique mais les publics ne sont pas homogànes. La mondialisation de löinformation renvoie Ç une question döoutils (les satellites, les råseaux), parfois aux messages (les campagnes), mais elle prend rarement en compte les particularitås des publics. On a cru quöil suffisait de voir une image pour croire. Le traitement par löimage de la guerre du golfe a conduit Ç une måfiance Ç löågard des mådias. Le respect des particularitås et des identitås est redevenu une condition de la communication alors que dans le passå elles Åtaient perèues comme un obstacle. 22 La sociologie des mådias a accompagnå löåvolution technique en portant des råponses Ç des questions de base : Qui? Dit quoi? Comment? A qui? Avec quels effets? (Manipulation, influence indirecte, suggestion). Le rçle des mådias est certainement surestimå. Les mådias parviennent peu Ç changer les opinions. 23 Cela ne veut pas dire quöil nöy a pas des tentatives döinfluence et de manipulation, mais söil existe une influence â les mådias ne nous disent pas ce quöil faut penser mais ce Ç quoi il faut penser ä 24 LÖessor des mådias de masse (Presse, radio, tålåvision) a ÅtÅ accompagnå de mutations sociales modifiant les formes de communication. De nouveaux concepts sont apparus dans les organisations : la concertation, löåcoute, la någociation, la discussion, löåchange. 21 Dominique Wolton, Journal Le Monde,24 Octobre Dominique Wolton, Sauver la communication, Flammarion, E.Katz et P.Lazarsfeld, Personal Influence : The part played by the People in the Flow of Mass Communication, J.Lazar, LÖopinion publique, Dalloz/Sirez,

17 Ces modifications ont gånårå une utopie : âune sociåtå de communication qui permettrait döabolir les frontiàres spatiales, temporelles et sociales conduisant Ç une communication sans tabou, sans malentendu ä. 25 Les technologies de löinformation ont modifiå notre perception du monde mais elles ne löont pas unifiåe. La communication söest dåveloppåe, mais en se gånåralisant elle nöest pas pour autant devenue neutre. âles enjeux interdisent de tout dire, les messages peuvent åtre ambigus, le råcepteur nöest jamais totalement råceptifí 26. Comme le montrent les Åtudes de psychologie cognitive löindividu nöest jamais un spectateur neutre, il filtre, dåcode, sålectionne, råinterpràte. La notion de bonne communication est relative, elle correspond Ç des ràgles de base sans que le råsultat soit assurå 27. Ces ràgles sont : la clartå du message, la prise en compte des intåråts du råcepteur et la qualitå de la relation Åtablie. 2. Les Çmetteurs et les rçcepteurs Le message ne fait pas tout. Bien communiquer suppose de söadapter Ç son auditoire, lectorat, interlocuteur, et de connaétre ses intåråts et ses attentes. Ce qui compte dans la communication cöest ce qui est compris. Le feed-back, löinteraction, löåchange, la reformulation conditionnent la råussite de la communication. LÖamÅlioration de la communication interpersonnelle ou en groupe 28 correspond Ç des ràgles. Des exercices sont mis en place: - technique de löentretien; - conduite de råunion; - techniques de communication interpersonnelles (programmation neurolinguistique); - analyse transactionnelle; - techniques döexpression Åcrite; - techniques döexpression orale. â La communication est au cñur de toute relation sociale. CÖest par löargumentation, le dialogue, la någociation que la dåmocratie vit. Pour comprendre les logiques de communication il söagit de comprendre les fondements des rapports humains et des sociåtås contemporaines ä Lucien Sfez, critique de la communication, Seuil, J. Lazar, LÖOpinion Publique, Dalloz/Sirey, J-F Dortier, La råvolution cognitive, Sciences Humaines nê20, Janvier Bernard Meyer, les pratiques de la communication, Armand Colin Jórgen Habermas, ThÅorie de löagir communicationnel, Fayard,

18 La communication conduit Ç marquer des territoires. ëvivre cöest communiquer, ou communiquer cöest vivre, cependant il faut pråciser les comportements, tracer des frontiàres..í 30. LÖimage du monde animal conduit Ç une conception du systàme de la communication. Une organisation, comme une amibe, a des comportements döabsorption et de division, mais cette comparaison a des limites parce que les niveaux döorganisation et des Åchanges sont diffårents. Les enjeux sont plus complexes. Les formes de communication peuvent correspondre Ç des råfårences Ç löanimalitå ou Ç löenfance. CÖest Ç ce niveau que se situent les såductions de la culture de masse, la publicitå, les images, et nos relations interpersonnelles. â Toute communautå est tissåe de signaux conscients ou primaires avec des messages codås ou mådiatisås ä 31. Nos possibilitås de relation ont augmentå et se sont standardisåes par la tålåvision et la radio 32. Les utilisations döinternet, des messageries, des logiciels prå-formatås et des SMS, nöont fait quöaccålårer cette tendance Ç löuniformisation. Dans les organisations, la communication a pris de löimportance. En interne, les relations de pouvoir ont ÅvoluÅ vers la motivation et la någociation. En externe löorganisation cråe son image et son råseau de bonnes relations. Les organisations publiques ont ce besoin de såduction. En råponse Ç löindividualisme la communication est pråsentåe comme un moyen de refaire un lien social voire de lòautoritå 33. Toutes les organisations expriment un souhait de refonte et döåvolution döimage. LÖacquisition döune image identifiable et Åvolutive est un enjeu important. Cependant peut-on produire de la confiance ou de löappartenance comme on produit des bouteilles de cola? Il est difficile de faire la promotion döun territoire comme celle döun bien de consommation. Les paramàtres liås Ç löappartenance et Ç löidentification sont complexes. La communication standardisåe selon un modàle reproduit Ç löinfini est une vision utopique. Dans la relation Åmetteur-rÅcepteur, comme partout il y a une råsistance au changement. La mondialisation de löordre marchand exprime une violence que la publicitå Ç elle seule ne peut gommer. On distingue ce qui se mondialise rapidement (les Åchanges monåtaires et marchands, löinformation, la stratågie, le tourisme) cöest Ç dire le monde des objets et ce qui råsiste dans le monde des sujets (les microappartenances, le morcellement communautaire). La relation Åmetteur-rÅcepteur demande de prendre de la distance en expliquant comment nos messages circulent mais aussi selon quels effets symboliques ou imaginaires ils trouvent preneurs. Chaque communautå a ses raisons. La communication doit correspondre Ç des ràgles adaptåes aux råalitås locales. Pour communiquer il faut savoir döoï löon parle et Ç qui on parle en comprenant. 30 Edgar Morin, La complexitå humaine, Flammarion, Daniel Bougnoux, Sciences Humaines, nê16, Mars Pierre Bourdieu, ce que parler veut dire, Fayard, Dominique Wolton, Penser la communication, Flammarion,

19 Les enjeux de construction du message â Ce nöest pas parce que je parle que je suis compris ä. Parler ce nöest pas forcåment communiquer au sens de partager les måmes idåes, les måmes impressions. La connaissance des organisations 35 est une condition nåcessaire pour comprendre les måcanismes de communication. LÖÅtude des logiques et des måcanismes constitue un enjeu dåcisif. Les premiàres tentatives döune råflexion scientifique sur les organisations sont issues du dåveloppement des bureaucraties administratives et des grandes firmes industrielles. Toute organisation est demandeuse de solutions et döoutils pour accompagner les Åvolutions des structures. LÖidÅe döune måthode unique est en dåclin. Les solutions de communication sont adaptåes au cas par cas. La part croissante des dimensions humaines, inter relationnelles, communicatives, entraéne de nouvelles relations entre thåorie et pratique. La thåorie correspond aux travaux des sociologues, psychologues, Åconomistesî La pratique est formalisåe sous la forme de ràgles, de procådure, döoutils. Les organisations dåveloppent des techniques : - le management par projet, - la qualitå totale, - la direction par objectif. LÖobservation des organisations conduit Ç des mots clås : bureaucratie, rationalitå, dåcision, pouvoir et leadership, stratågie, motivation, culture, coopåration, coordination et rågulation, structure. Les organisations changent. Selon Michel Crozier 36 nous devons changer löensemble de nos repråsentations de la production, de löorganisation, et du management. Notre conception de löåconomie est fondåe sur la rationalisation, la quantitå, la standardisation, et la production matårielle. Nous entrons dans une civilisation de löinnovation, de la qualitå, du sur-mesure, et de löimmatåriel. Cette mutation touche löensemble des organisations. La logique informationnelle dåpasse la logique manufacturiàre. On vend et on manipule beaucoup plus de services et de savoirs que de production de matåriels. Les nouvelles structures döorganisation sont faites de råseau, de service, de projet, de transversalitå. De nouvelles thåmatiques döorganisation sont apparues : changement, compåtence, apprentissage des savoirs, transversalitå et horizontalitå, faire ou faire faire, les nouveaux outils de gestion, le gouvernement döentreprise... Pour accompagner et formaliser ces changements les repàres thåoriques sont la sociologie des organisations et la psychologie sociale. 34 Michel Crozier, LÖacteur et le systàme, P.Cabin et B.Choc, Les organisations : Åtat des savoirs, Editions sciences humaines, Michel Crozier, Le phånomàne bureaucratique, Le seuil, Paris,

20 Le modàle bureaucratique correspond Ç la forme döorganisation selon un modàle de rationalitå ëuniverselleí de gestion et döorganisation du travail. Selon Max Weber 37, cöest un modàle döefficacitå, dont la hiårarchie est fondåe sur la compåtence. Dans le måme esprit Frederich W. Taylor 38 imposaite une organisation scientifique du travail, fondåe sur la division extråme des tãches et la spåcialisation. Avec löåvolution des systàmes döinformation et la nåcessitå de travailler en råseaux et en partage de compåtences, ce schåma döorganisation pyramidale semble åtre clos. Les formes actuelles döorganisations dåpendent döun environnement incertain fait de technologies, de structures de marchå. Pour Henry Mintzberg 39, la firme söajuste Ç son environnement en faisant Åvoluer ses structures internes (postes de travail, organisation par marchå ou fonction, relation client-fournisseur...). La råussite de löadaptation nöest pas automatique. Michel Crozier montre que löacteur 40 dans une organisation est un stratàge disposant döune marge döaction voire döautonomie grãce au contrçle plus ou moins råussi döune zone döincertitude ; il a un comportement rationnel toujours limitå. Le pouvoir est une relation döåchange qui se någocie. CÖest löinteraction entre les acteurs qui aboutit Ç un systàme döactions de communication. LÖexercice du pouvoir est cråateur de ràgles et exprime des besoins de partage döexpårience. Les organisations se complexifient, les notions döidentitå et de culture prennent de löimportance ; elles deviennent apprenantes en måme temps quöelles changent. Les concepts clås sont devenus: la fusion, la någociation, les affinitås; ils conduisent Ç des råflexions sur les formes de communication dans un environnement multi culturel. LÖapproche culturelle söintåresse aux formes de travail, aux traditions. La culture dåsigne Ç la fois un cadre de pensåe, un systàme de valeurs et un systàme de ràgles rågissant les relations entre les groupes. Les cultures peuvent åtre multiples au sein döune måme organisation. Luc Boltanski, Laurent ThÅvenot, Robert Salais (löìcole des conventions) proposent un modàle de relations sociales en råpondant Ç la question: Comment se constitue une logique collective par rapport Ç des actions individuelles? Quelles ressources faut-il mobiliser? La question reformulåe devient : comment constituer un accord collectif quand les acteurs justifient leur action par des principes diffårents? La dimension psycho-sociologique de la communication prend de löimportance. Dans une organisation, il existe plusieurs lågitimitås qui peuvent söaffronter: la qualitå du travail, löefficacitå et la rentabilitå, löamålioration des conditions de travail, le 37 Max Weber, Histoire Åconomique gånårale, W.Taylor, Les principes du management scientifique, H. Mintzberg, Structure et dynamisme des organisations, Les Åditions döorganisation, Michel Crozier, LÖacteur et le systàme,

21 poids des traditions professionnelles. Ces principes håtårogànes se juxtaposent; le problàme est de trouver une råfårence Ç une forme universelle dåpassant les particularitås de personnes. L.Botanlski et L.ThÅvenot 41 ont identifiå plusieurs principes de lågitimitå döune action. Ces principes sont appelås: nature, citå, ou mondes : - La citå inspiråe renvoie au principe de la cråativitå (mon action est guidåe par un principe supårieur döinnovation, de nouveautå); - La citå domestique correspond Ç löart des relations familiales, de la tradition (mon action est guidåe par le respect et löattachement aux ràgles du groupe); - La citå du renom vise la reconnaissance sociale (relations publiques, vedettariat, opinion); - La citå civique justifie une action en fonction de la recherche de löintåråt gånåral; - La citå marchande justifie une action par le donnant-donnant; - La citå industrielle est celle de löimpåratif döefficacitå et de productivitå. Lorsque les citås sont en contradiction, il est nåcessaire pour assurer la cohåsion de trouver des accords fondås sur des compromis: accords döentreprises, conventions collectives, någociation contractuelle, concessions, politique sociale, råunions paritaires. Une convention est un systàme döattentes råciproques sur les compåtences et les comportements. 42 La convention permet de coordonner des intåråts contradictoires qui relàvent de logiques opposåes, mais qui ont besoin döåtre ensemble pour pouvoir åtre satisfaits. Par exemple il est devenu nåcessaire döåtablir un compromis entre le donneur döordre et le sous-traitant. La sous-traitance dans löindustrie söorganise autour döune mise en concurrence. CÖest un modàle de coordination- convention par le marchå. Cependant pour råsoudre löincertitude dans les relations des entreprises est nåe löassurance qualitå, le partenariat. Le donneur döordre vårifie les Åquipements du soustraitant et la fiabilitå de son organisation plus que löåvolution de ses produits. La thåorie de la traduction vise Ç identifier la logique de tous les acteurs et Ç Åtablir un modàle de traduction dans un langage commun que chacun peut comprendre et söapproprier. Si löinnovation est devenue un processus central de löåvolution döune organisation, une vision linåaire pråsentait löinnovation venant du chercheur, passant par löingånieur, les services du dåveloppement, les services du marketing et finalement la fabrication; le client nöavait quöç söadapter. Ce schåma est bouleverså. Toutes les composantes de löorganisation sont concernåes dàs le dåbut de löinnovation. Dans des organisations cloisonnåes, le message est reèu en fonction des stratågies des råcepteurs. Le 41 Luc Botanlski, Laurent ThÅvenot, Les Åconomies de la grandeur, Robert Salais, institutions et conventions,

22 cloisonnement entre service fait perdre du temps. Le dynamisme döune organisation est liå Ç sa capacitå de traduction et de dåcloisonnement. Le management par projet se fait sur le modàle de la traduction. La performance dåpend de la compråhension du langage des autres. Il söagit de comprendre la maniàre dont chaque acteur se situe face Ç un problàme en fonction de löaction, de ses jeux de pouvoir, de ses citås, mais aussi de son passå qui ont forgå ses repråsentations. LÖÅtude des organisations råvàle les dimensions cachåes que sont les investissements affectifs, les mythes, les interdits, les nåvroses collectives, les conflits psychiques, les tabous, les refoulements qui ràglent ou dåràglent la vie des groupes. LÖorganisation nöest pas quöun ensemble döindividus guidås par des intåråts, des contraintes et des jeux de pouvoir, cöest aussi un systàme culturel, symbolique et imaginaire. Le management nöest pas quöune question döamånagement du travail, de la distribution du pouvoir et des pratiques de gestion, il conduit aussi Ç gårer un ensemble de repråsentations: des images que sont des valeurs, une culture döentreprise, une Åthique, un idåal î. Le management participatif se fonde sur löidåe de la mobilisation des ressources humaines et fait de löimplication de chacun, le facteur essentiel de löefficacitå de löorganisation. Ce management suppose une forte implication psychique dans löorganisation, une adhåsion personnelle et une forme döidentification Ç löentreprise. Les organisations cherchent Ç produire un certain type döindividu, Ç le faèonner Ç leur image, Ç löadapter Ç leurs exigences. En contrepartie, les individus investissent les organisations en fonction de leur propre fonctionnement psychique. Les bånåfices psychologiques attendus sont löaccomplissement personnel, le plaisir, la cråativitå, la satisfaction morale, la satisfaction symbolique. Ces attentes sont contrebalancåes par des ëbrüleurs psychiquesí: le stress, la dåpression et la dåsillusion. Il existe des liens complexes entre le psychisme individuel et la logique des organisations. LÖorganisation taylorienne du travail nöexigeait que peu de communication. En revanche les nouvelles formes döorganisation dåpendent un peu des nouvelles technologies de löinformation, mais surtout elles sont le råsultat du dåveloppement de nouvelles rationalitås qui bouleversent les contextes professionnels : autonomie, organisations transversales, Åquipe projet. La communication apparaét comme un processus dåcisif de la råussite. Il faut cependant se måfier des illusions de la communication. Il est devenu Ç la mode de ramener le dysfonctionnement organisationnel Ç un problàme de communication. Les illusions les plus courantes sont de penser quöil est facile de communiquer puisquöil suffit döånoncer un message et de penser que le message sera compris par le råcepteur de la måme maniàre que löåmetteur. La communication relàve des måcanismes döinfluence et döargumentation. Il ne suffit pas de parler pour åtre compris. Pour råellement communiquer, il söagit de comprendre 24

23 les fondements des rapports humains en Åtudiant le sujet, ses motivations, ses fonctionnements cognitifs et affectifs et löinteraction et la dynamique relationnelle. Le contexte social a ses normes, ses rçles, ses rituels. Pierre Bourdieu a expliquå le jeu social 43. Les enjeux sont identitaires, territoriaux et relationnels 44. Le råcepteur exprime plusieurs motivations : le dåsir de produire une certaine image de soi et de la faire confirmer par autrui, la recherche de la valorisation, la quåte identitaire, le sentiment döintågration. LÖimage que nous nous faisons de nous dåcoule du miroir döautrui, et des retours aux messages que nous envoyons. Les besoins de communication souvent exprimås sont de se sentir reliå, intågrå, le soutien, la compråhension, la gratification, la reconnaissance, löamour. La såduction exprime aussi un besoin de communication, sous la forme de complicitå, döattirance, de sympathie, de persuasion. Mais une organisation gånàre surtout des enjeux döinfluence et de pouvoir avec des logiques de rapport de force, de pression, döaffrontement. LÖenjeu principal de la communication est la construction döun sens partagå, en comprenant le sens de löaction et son contexte 45. La communication correspond Ç des måcanismes fondamentaux: - du cçtå de löåmetteur, la notion döanticipation - du cçtå du message la notion de compromis, du cçtå du råcepteur, la notion döinterpråtation Communiquer cöest tout döabord Åcouter et comprendre les autres en reconnaissant nos structures de pensåes. Selon Masao Maruyama 46,il söagit döadopter un måta point de vue (je maétrise mon point de vue en intågrant celui de löautre). Nous serions enfermås dans nos paysages mentaux (mind scapes). En Åtant conscients de nos structures de pensåe, de nos paradigmes et ceux de löautre, nous comprenons löincompråhension ; cöest lòacquisition döun måta point de vue. Le premier obstacle de notre relation avec autrui est löincompråhension de nous måme, la seconde difficultå est de råduire löautre Ç une personnalitå figåe, Ç une image fixe Il faut refuser la råduction. Selon Edgard Morin, un accroissement considårable des images de communication nöinduit pas forcåment plus de compråhension et donc mieux de compråhension 47. La communication avec autrui est souvent dåsiråe mais aussi redoutåe conduisant Ç la peur. LÖintrusion döautrui dans son territoire personnel justifie les råactions de dåfense. Tact et discråtion sont les principes döune communication råussie. La barriàre entre soi et autrui ne peut åtre franchie quöç certaines conditions: 43 Pierre Bourdieu, ce que parler veut dire, Fayard, Marc Lipiansky, identitå et communication, Puf Alex Mucchielli, Nouvelles måthodes döåtude des communications, Armand Collin, Masao Maruyama, Thought and Behaviour in Modern Japenese politics, Edgard Morin, la complexitå humaine, Flammarion,

24 - interconnaissance, - intimitå, - motivations. La communication döune organisation doit åtre envisagåe en termes de ëprocessusí. Il söagit de faire apparaétre les diffårents contextes ou dimensions de toute situation. Les contextes sont nombreux: positionnements relatifs, intentionnalitås, actions structurantes, contraintes situationnelles, le temps, les enjeux des acteursî Le message est reèu en fonction des stratågies des råcepteurs. 3. Les cercles de qualitç LÖorganisation taylorienne du travail nöexigeait que peu de communication. Les organisations changent 48. Les nouvelles structures döorganisation sont faites de råseau, de service, de projet, de transversalitå. De nouvelles thåmatiques sont apparues : changement, compåtence, apprentissage des savoirs, transversalitå et horizontalitå, le gouvernement döentreprise. La mise en place de cercles de qualitå caractårise le changement dans les organisations. a. les fondements Le concepteur des cercles de qualitå est Karon Ishikawa qui en 1962 a organiså la premiàre råunion döun collectif de travail ayant pour but löåchange döidåes sur certains problàmes ponctuels et löamålioration des relations humaines. Au Japon il existe aujourdöhui plus de cercles de qualitå qui comprennent de 8 Ç10 personnes (en moyenne), ce qui signifie que löun sur six des employås fait partie döun cercle de qualitå. Les cercles de qualitå se sont Åtendus. LÖentreprise Lockheed en introduisant en 1973 les cercles de qualitå a fait une Åconomie de plus de 3 millions de dollars en 2 ans et löentreprise Hobart a diminuå le niveau des dåfauts de 8% Ç 0% grãce aux cercles de qualitå. Selon Ishikawa 49 la raison döåtre des cercles de qualitå correspond Ç löamålioration de löåtat döesprit des ouvriers, en les rendant conscients de ce quöils repråsentent pour la qualitå de la production. Parmi les objectifs des cercles de qualitå on peut mentionner : - Le dåveloppement des relations humaines et de la communication entre les individus. 48 Philippe Bernoux, La sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Ishikawa, K., What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall Inc., N.Y

25 - Rendre les employås conscients de leurs responsabilitås par rapport Ç la qualitå de la production et des produits. - CrÅer un cadre oï les idåes qui visent des amåliorations sont ÅnoncÅes et mises en oeuvre. - DÅvelopper les aptitudes de commandement des salariås et les rendre responsables face Ç löorganisation. - DÅvelopper les aptitudes de formateur valorisåes par löanimation des groupes de travail, en mesurant les gains de productivitå. Les cercles de qualitå sont des groupes limitås de membres provenant du måme milieu de travail qui volontairement et påriodiquement se råunissent pour mettre en Åvidence les problàmes concernant leur travail, pour les analyser et identifier des solutions qui peuvent åtre mises en oeuvre. Les groupes sont constituås de cinq Ç dix personnes garantissant un fonctionnement dynamique et familier. Les råunions ne dåpassent pas minutes, elles sont hebdomadaires ou bimensuelles. Les membres des cercles de qualitå cherchent Ç råsoudre des problàmes concernant le milieu de travail quöils veulent amåliorer par des solutions proposåes Ç la direction. Si la solution est acceptåe, les membres du cercle peuvent le plus souvent la mettre en oeuvre.les avantages des cercles de qualitås sont nombreux : - La råalisation döun climat de communication entre les employås ou entre ceux-ci et la direction, ce qui constitue le fondement döun accord mutuel et döune bonne collaboration; - La cråation döun Åtat döesprit favorable Ç la participation aux activitås dåcisionnelles, en råalisant un cadre oï toutes les opinions sont ÅcoutÅes, le qualitå du travail est reconnu et les aspects positifs des actions sont valorisås. - Les opårateurs ont la possibilitå de connaétre les problàmes relatifs Ç la qualitå des produits, les consåquences et les frais que ceux-ci supposent. - La cråation döun cadre de coopåration et döaide råciproque. - La cråation döun climat de confiance entre les opårateurs et löencadrement, ce qui constitue un fondement stable pour les programmes de perfectionnement de longue duråe. - Les cercles de qualitå Åvitent la naissance des conflits qui, par leur nature, consomment des ressources, des nerfs, dåràglent les programmes de travailî - Les cercles de qualitå exercent une influence positive sur la dynamique de la productivitå du travail, les opårateurs ayant la compåtence Ç optimiser la technologie et les måthodes de travail. - Les cercles de qualitå constituent une måthode pour combattre löabsentåisme, en impliquant et en rendant responsables les collaborateurs afin döamåliorer la qualitå des produits. 27

26 Les programmes des cercles de qualitå sont tràs simples et ils ne se superposent Ç löorganigramme de löentreprise, ils söadaptent en permanence aux problàmes analysås. Les avantages pour les membres döun cercle de qualitå sont multiples. Tout döabord, cöest la satisfaction de travailler en Åquipe et de voir la reconnaissance de sa capacitå Ç participer Ç löadoption des dåcisions importantes. Les employås qui ne trouvent aucune satisfaction dans leur travail deviennent passifs, commencent Ç söabsenter et quittent löentreprise. Ensuite cöest la satisfaction döåtre reconnu parce que toute löåquipe du cercle de qualitå est motivåe et encouragåe par les appråciations des dirigeants. On ne peut pas ignorer non plus les råcompenses financiàres offertes Ç titre de prix ou löaide matåriel pour des confårences ou de råunions de travail. Il faut pråciser que ce ne sont pas les råcompenses financiàres qui constituent la raison principales de löexistence des cercles de qualitå. Les ÅlÅments essentiels du programme des cercles de qualitå sont : - Les cercles de qualitås amåliorent löåtat döesprit et gånàrent une atmosphàre de travail favorable Ç la performance. - Le programme doit åtre soutenu par les dirigeants exåcutifs; faute de ce soutien, les cercles de qualitås vont Åchouer dans leurs dåmarches - Les råunions doivent se caractåriser par un climat de collaboration assurå par la participation de tous les membres - La cråativitå y est motivåe. Etre cråatif signifie åtre original et productif. - Pour toutes les actions döanalyses, de dåbats, döåchange döopinions, de proposition de solutions, döimplåmentations, on fait la promotion du travail en Åquipe. - Les solutions proposåes par les cercles de qualitå peuvent se matårialiser en projets qui nåcessitent des investissements, de nouvelles technologies, des actions pour perfectionner le personnel avec le soutien des dirigeants - Les syndicats doivent promouvoir les cercles de qualitå. En löabsence döune telle implication de la part des syndicats, le cercle de qualitå risque döåtre perèu comme un moyen de ômanipulation raffinåeí des employås menåe par les dirigeants exåcutifs. Selon une Åtude råalisåe au Japon, les principaux problàmes qui font löobjet des dåbats au sein des cercles de qualitå sont : 28

27 Les problàmes portant sur la qualitå des produits 32% Les problàmes portant sur le prix des produits 19% Les problàmes portant sur löefficacitå de löentreprise 9% Les problàmes portant sur löinfrastructure 7% Les problàmes portant sur le contrçle opårationnel 7% Les problàmes portant sur löåtude du travail 5% Les problàmes portant sur la såcuritå du travail 5% Les problàmes portant sur löåtat döåsprit de löåquipe 4% Les problàmes concernant les dirigeants 1% DÖautres problàmes 2% Les instruments de travail utilisås dans les cercles de qualitå sont pråsentås döune maniàre approfondie dans la littårature spåcialisåe 50 comme des procådures du management de la qualitå : Afin döidentifier le problàme le plus important Ç un moment donnå on utilise des måthodes cråatives, tel que le brainstorming, qui inventorie la caractåristique saisie, la hiårarchise en fonction de certains critàres (urgences, consåquences, thåmatique, etc.) et propose des solutions pour le problàme choisi. Afin de choisir le problàme Ç Åtudier on utilise aussi le diagramme cause effet, les feuilles de contrçle et löanalyse Pareto. - Pour analyser le problàme dans le cercle de qualitå, on utilises des donnåes syståmatisåes par : - La måthode döinvestigation mnåmotechnique; - Le diagramme cause effet; - LÖanalyse Pareto; - Des feuilles döanalyse; - Des histogrammes; - Des diagrammes de dispersions; - Des fiches de contrçle; - LÖÅchantillonnage. - Pour vårifier la solution du problàme, on utilise: - Le diagramme Pareto; - Des fiches de contrçle; - LÖÅchantillonnage. - Pour pråsenter le rapport aux dirigeants, on utilise: - LÖhistogramme; - Le diagramme Pareto; 50 Courtois, A. et alii., Gestion de production, les Editions DÖOrganisation, Paris,

28 - Les diagrammes de dispersions; - Des graphiques; - Le diagramme cause effet. Les cercles de qualitås peuvent aussi connaétre löåchec si : - Les actions entreprises ne sont pas soutenues par löexåcutif; - Les responsables des cercles de qualitås nöont pas les aptitudes et la formation nåcessaires Ç un leader de groupe; - Les objectifs proposås ne sont pas råalistes ou les råsultats obtenus ne constituent pas une solution optimale; - On traite des problàmes qui ne concernent pas le travail des membres du cercle de qualitå; - Les idåes et les solutions proposåes ne sont pas administråes de maniàre adåquate; b. La mise en place de cercles de qualitä correspond Å des outils. - La collection des Çvänements par la formule mnçmotechnique CCUCCCD La måthode est utilisåe pour mettre en valeur les råsultats de certaines situations concernant les coüts, les rebuts, les remàdes, les dåfauts, les prix, le temps döattente, la vitesse de travail, les erreurs, les accidents. La måthode est pråsentåe döune maniàre synthåtique dans la figure 1, en råalisant une analyse Ç partir des sept questions: QuÖest-ce Combien Qui Pourquoi Comment oï Quand Figure 1 MÅthode CCUCCCD 30

29 Quàest-ce que? Quel est le problàmeanalyså? QuÖest-ce quöon observe? Quel est le motif qui dåtermine la råalisation de löanalyse? Qui? Qui est affectå par le problàme? Qui est impliquå? Qui participe Ç löanalyse? Oã? Oï se situe le problàme? Oï sont les analogies? Quand? Quand le problàme apparaét-il? Quand le problàme a-t-il ÅtÅ lancå? Comment? Comment le problàme se pråsente töil? Comment peut-on intervenir? Combien? Combien de fois le problàme apparaét-il? Combien faut-il payer? Combien de temps est-il nåcessaire? Pourquoi? Pourquoi adopter une certaine solution? 31

30 - Làanalyse å partir du diagramme cause effet Le diagramme a ÅtÅ cråe par Ishikawa (figure 2) et porte aussi la dånomination de ô squelette de poissoní vu les similitudes avec löarråte döun poisson oï la tåte repråsente löeffet du problàme qui doit åtre råsolu et les os repråsentås comme des branches et sous branches, sont des causes, des facteurs liås Ç la colonne vertåbrale, en constituant un corps qui peut influencer löåvolution du problàme. METODS Ràgle de travail OPERATORS AbsentÅisme UTILS QualitÅ Programme de travail Division du travail coordination OpportunitÅ Loi, ràglement Etat Åconomique CompÅtences ResponsabilitÅ AdaptabilitÅ Maintenabilite QualitÅ AccessibilitÅ Prix EFFETS MEDIUM MATERIAUX Figure 2 Le diagramme cause effet Le diagramme se råalise en gånåral Ç la suite döune såance de brainstorming, en permettant la collection et la visualisation des idåes Åmises. Plusieurs causes qui peuvent produire löeffet ÅtudiÅ sont ainsi regroupåes dans une seule figure. Le schåma peut regrouper les causes et mettre en valeur les liens Åtablis entre celles-ci, en råalisant un tableau collectif de la relation cause effet. Le diagramme permet Ågalement une classification des causes. 32

31 - Le diagramme Pareto Le diagramme Pareto (figure 3) permet de distinguer les dates importantes de celles moins importantes. Le critàre de classification est choisi par löanalyste et repråsente löobjectif de löanalyse effectuåe (par exemple, la fråquence des dåfauts). Le diagramme råaliså pråsente les dates dans un ordre descendante: Ç partir des dates ayant la fråquence la plus importante jusquöç celles ayant une fråquence råduite. Les dates sont insåråes dans un tableau et on råalise ainsi un cumule des fråquences. Sur löaxe horizontal sont repråsentås les ÅvÅnements et sur celle verticale est repråsentåe une Åchelle des pourcentages; sont ainsi pråsentåes de maniàre cumulåe les fråquences des ÅvÅnements analysås. 100% La fråquence des dåfauts 50% A B C Des Åvànements Figura 3 Le diagramme Pareto Le diagramme Pareto ou le diagramme ABC classifient les ÅvÅnements en trois catågories: - La catågorie A á peu döåvånements (20% de löensemble des ÅvÅnements), mais qui ont une fråquence cumulåe de 80% de löensemble des dåfauts. Ce sont la source principale des problàmes et ils seront analysås prioritairement et avec une påriodicitå ÅlevÅe (tous les jours, toutes les heures etc.); - La catågorie B á peu döåvånements (10% environ), mais ayant une fråquence cumulåe de 10% de löensemble des ÅvÅnements. Ce sont des problàmes analysås påriodiquement; - La catågorie C á des ÅvÅnements nombreux ( 80% environ), mais ayant une fråquence tràs råduite, jusquöç 10%. Ce sont des problàmes qui seront analysås peu fråquemment vu les consåquences råduites quöils ont par rapport au problàme analyså. 33

32 Le diagramme Pareto met en valeur: ö les principaux aspects du problàme analyså et; ö les objectifs concernant löamålioration ou les causes des plus importants problàmes; - Les fiches de contrçle Les fiches de contrçle constituent un ÅlÅment essentiel du contrçle statistique des procådås. Le principe fondamental est de considårer le fait que tout systàme est soumis Ç des variations alåatoires qui gånàrent une råpartition des caractåristiques soumise Ç une courbe de type Gauss. Si les dåviations (figure 4) söencadrent dans les limites, aucune intervention ne söimpose. Si les dåviations dåpassent les limites admissibles, le systàme Åchappe au contrçle et il faut intervenir. Figure 4 La fiche de contrçle du comportement du systàme - Le diagramme des corrçlations Limite supårieure Niveau cible Limite inferieure Ce diagramme permet de savoir si les variables Åvoluent döune maniàre habituelle. Le principe du diagramme (figure 5) consiste en : - Les variables analysås sont repråsentåes sur les deux axes; - Chaque mesure est repråsentåe par un point et tous les points sont repråsentås comme une ôchute de neige structuråeí; - La corrålation entre les deux variables peut ventes åtre Åtablie si ôla chute de neigeí apparaét autour döune ligne droite. livraisons Figure 5 Le diagramme de corrålation des livraisons et des ventes 34

33 - Les histogrammes Les histogrammes (la figure 6) permettent Ç repråsenter les dates Ç löaide döun schåma graphique. Chaque barre corresponde Ç la fråquence döapparition döune valeur pråsente dans une classe. Les histogrammes permettent Ç identifier un modàle (loi normale etc.) , ,3 Figure 6 LÖhistogramme döune distribution de tolårances 35

34 SECTION III. La professionnalisation de la communication La communication exprime une stratågie, des objectifs, des moyens et des råsultats. LÖefficacitÅ döune communication se mesure Ç la compråhension du message, elle repose sur plusieurs principes : - Le principe de pertinence (atteindre le cadre de råfårence psychologique du råcepteur); - Le principe de simplicitå (en cråant un systàme de communication Åvitant les ÅlÅments sans pertinence); - Le principe de dåfinition (dåfinir avant de dåvelopper); - Le principe de structure (organiser le message en Åtapes); - Le principe de råpåtition (råpåter les ÅlÅments clås du message); - Le principe de comparaison (association döidåes); - Le principe de löappui sålectif (attirer löattention sur des points importants). La communication correspond aussi Ç des attitudes en fonction du contexte et des objectifs: le conseil ou ordre, löåvaluation ou jugement, löaide ou soutien, löenquåte ou löinterrogation, löinterpråtation, la compråhension. Le contexte social et institutionnel influence la communication. La communication comprend Ç la fois une dimension informelle et une dimension symbolique (prestige, statut, pouvoir). On constate souvent que la communication informelle a un rçle plus important que les consignes Åcrites ou les journaux döentreprise. LÖexistence döun ensemble commun de råfårents identitaires et culturels est une condition döune communication efficace. LÖenjeu fondamental de la communication est de donner un sens Ç sa faèon döagir et de communiquer qui conduise Ç un sens partagå. 1. Làacquisition dàun schçma de communication Le management döune organisation est constituå comme un processus continu de dåcisions. Certaines sont uniques, risquåes, difficiles, avec un impact considårable, döautres sont tràs fråquentes, de routine, algorithmiques. On peut råaliser une Åchelle des valeurs et des hiårarchies, entre les dåcisions stratågiques et celles opårationnelles, mais löessentiel est que toutes soient fondåes sur des informations cataloguåes, ÅvaluÅes et exploitåes intelligemment, syståmatiquement avec cråativitå, de sorte que löenvironnent interne des organisations, et les facteurs döinfluence de löenvironnement externe soient connus, descriptibles, pråvisibles. 36

35 La formalisation et la conceptualisation du processus dåcisionnel mettent en Åvidence le rçle de la communication au long de toutes les Åtapes dåcisionnelles, ses consåquences au niveau des performances managåriales, de la råduction du niveau des risques potentiels et des conflits, de la compråhension du rçle et de la responsabilitå de chaque acteur. La communication repråsente â löart de la transmission des informations, des idåes et attitudes döune personne Ç une autre ä. Le systàme informationnel est un ensemble fait de personnes, de procådures et de ressources qui collectent, transforment et acheminent les informations. Chaque organisation a des objectifs et des ressources qui sont dans une permanente interaction, pour se transformer en habitudes, produits et services. Cette våritable pensåe syståmique favorise löefficacitå managåriale. Le systàme de transformation est un composant de la dåfinition de löorganisation. Il ne peut fonctionner correctement que seulement si deux autres sous-systàmes sont cråås et matårialisås simultanåment avec la projection et löimplåmentation : un soussystàme du pilotage (dåcisionnel) et un sous systàme informationnel (collection, analyse, stockage et gestion des informations). La communication analysåe comme processus repråsente pour löorganisation un sous systàme qui råalise â la transmission et löåchange de messages entre un Åmetteur (E) et un råcepteur (R) ä, processus qui doit provoquer un effet chez le råcepteur (opinions, idåes, attitudes, connaissances, comportement) (cf fig.1). La certification de la qualitå du message est repråsentåe par la råaction consciente au travers du circuit de feedback. E message Canal de com. R EFFECT feed-back Fig. 1 La systemique de la communication Dans löorganisation, la communication doit prendre en considåration la structure du systàme, les liens formels, hiårarchiques, fonctionnels. Ils deviennent officiels Ç travers des organigrammes et des descriptions de postes. Les connections hiårarchiques entre les supårieurs et les subordonnås sont des connections organiques, opårationnelles ou döexploitation. Elles aident Ç identifier la 37

36 position du personnel employå, et les canaux de communication Ç travers lesquels les dåcisions sont transmises de haut en bas et les rapports de bas en haut sur löåchelle hiårarchique. Une communication descendante dåfectueuse, avec des distorsions, incomplàte ou en retard a des consåquences någatives sur les råsultats de löorganisation, en risquant sa propre existence. La communication ascendante est matårialisåe Ç travers des rapports, demandes, råclamations, informations ; elle repråsente la faèon dont les managers peuvent motiver leurs collaborateurs. Les connections fonctionnelles sont Åtablies dans des services spåcialisås, surtout au niveau des fonctionnaires et servent Ç transmettre les directives, suggestions, points de vue, mais pas les dåcisions. Ces connections sont la consåquence de la division du travail et de la spåcialisation dåterminåe par löaccroissement de la complexitå des tãches. La communication horizontale spåcifique aux connections fonctionnelles est indispensable dans le cadre döune organisation, en assurant des informations supplåmentaires ou complåmentaires qui assurent la coordination des activitås. Les liens de coopåration sont råalisås entre des fonctionnaires appartenant Ç des lignes organiques diffårentes, qui forment des â passerelles ä, en respectant toujours la subordination pour rapporter les actions communes. Les liens de coopåration sont cråås quand des Åquipes complexes et interdisciplinaires sont formåes, qui ont comme objectifs la råalisation döun nouveau produit, löoptimisation des coüts, des Åtudes de marketing, ou la gestion des ressources. La communication diagonale est spåcifique pour les liens de coopåration, elle peut conduire aux råsultats positifs si les canaux utilisås sont projetås et exploitås correctement, et si les relations informelles attånuent dàs le dåbut les conflits de compåtence. Une organisation a aussi des liens informels, non officiels et spontanås, comme råaction des intåråts de groupe, måcontentements, manque döinformations, envie et rumeur. La communication informelle repråsente un problàme managårial qui nåcessite beaucoup de tact. Une attitude tolårante Ç löågard de groupes döintåråt, la compråhension des ÅvÅnements et des raisons qui les ont gånårås, une surveillance Ç distance, un dialogue explicatif direct ou indirect avec les acteurs concernås repråsentent une solution managåriale pråfårable. La communication interne a un impact primordial dans la culture organisationnelle par un ensemble de valeurs morales, principes, normes, symboles et rites qui transmettent et impriment le message sur le comportement des collaborateurs, avec des implications directes sur löefficience, löefficacitå et löimage de löorganisation. Le plan de communication exprime une stratågie, des objectifs, des moyens et des råsultats. La mise en place döun systàme de communication demande döapporter des råponses aux questions de type : Quoi? Qui? Oï? Quand? Comment? Pourquoi? 38

37 Il nöy a pas une faèon unique de communiquer, mais il y a des repàres qui permettent döåvaluer löefficacitå döune communication. 2. Les diffçrentes formes de communication. Les formes de communications sont multiples en fonction des objectifs des Åmetteurs et des råcepteurs. On distingue : - La communication directe, råalisåe dans le cadre döune relation face Ç face; - La communication indirecte, råalisåe a travers un support döinformation (ordinateur, TV, radio, journal), ou individualisåes (correspondance, tålåphone, ); - La communication interpersonnelle, råalisåe avec une autre personne, un groupe ou un collectif ; elle peut åtre verbale, Åcrite ou non verbale; - La communication managåriale, råalisåe pour assurer le dåroulement du processus de direction; - La communication fonctionnelle, råalisåe dans les dåpartements de löorganisation pour son propre fonctionnement. La communication se spåcialise aussi en fonction de ses cibles : la communication financiàre, la communication produit, la communication institutionnelle, la communication interneî La communication financiçre correspond Ç une obligation lågale, elle sert aussi Ç cråer des liens entre löentreprise et ses actionnaires, et les diffårents intervenants de la communautå financiàre, les leaders döopinion, les journalistes Åconomiques. Si le rapport annuel est obligatoire, il est en måme temps un acte de communication. La communication produit dont la forme la plus connue est la publicitå (Presse, TV, radio, affiche, cinåma) fait place Ç des techniques hors mådias qui prennent de plus en plus döimportance (relations presse, relations publiques, parrainage). Il söagit de 39

38 mettre en scàne un produit sans acheter döespace. La communication produit engage une stratågie de promotion qui se dåroule en plusieurs Åtapes : - La dåtermination döun registre de communication - Les Åtudes döaudience; - La dåfinition des cibles; - Le plan mådia. La communication institutionnelle est dåfinie par les relations publiques et les relations presse. LÖobjectif est döentretenir une notoriåtå en cråant des occasions, des Åvànements aupràs des mådias et de publics spåcialisås. La communication institutionnelle comprend plusieurs catågories : - LÖidentitÅ visuelle, le logo, la charte graphique. - Les relations extårieures ont pour objectif döentretenir dans la duråe et la continuitå les relations döintåråt mutuel avec les publics de löorganisation (pouvoirs publics, collectivitås, dåcisionnairesî). - Le lobbying cråe des relations avec les dåcideurs administratifs et gouvernementaux qui sur un plan local, national ou international dåcident des droits et devoirs. Le travail de veille concerne principalement la lågislation et la råglementation. La communication de crise est une dåclinaison des besoins de communication de löorganisation en externe et en interne, avant, pendant et apràs la crise. La communication business to business, B to B, est une Åvolution de la relation client fournisseur; La communication de recrutement est une forme dåtournåe de communication. Pour montrer son dynamisme une organisation passe des annonces döoffre döemploi. 3. Làimage de làorganisation Communiquer correspond Ç des ràgles de base que sont la cohåsion, la complåmentaritå, löharmonie. a. Les fondements de léimage. La cohårence de la communication est une condition de sa crådibilitå. Un salariå est porteur de löimage de son entreprise, il est aussi un consommateur, un citoyen, un membre döassociation. Il y a une interaction permanente entre communication interne et communication externe. LÖentreprise produit des signes 51 : le logo; la marque; les opinions et les comportements des salariås. LÖidentitÅ de löorganisation dåpend de plusieurs facteurs : - Histoire et personnalitås des dirigeants, pouvoir de tutelle; 51 G.Morgan, Images of organizations, Sage,

39 - ìconomiques : stratågie de produit, stratågie de dåveloppement; - Structurels (types döorganisation, et de råpartition du pouvoir); - Symboliques (rites, langages, symboles). LÖimaginaire organisationnel permet au salariå de se situer et de söengager. Pour communiquer une organisation doit clarifier ses intentions, se donner un dålai de råflexion et produire de la logique. Les objectifs, les buts, les compåtences, la mission et la vocation repråsentent löensemble des finalitås que löorganisation, par ses activitås, essaie de matårialiser de faèon cohårente dans une image globale. LÖorganisation se dåfinit des objectifs : notoriåtå, image, contact, dåvelopper des relations, ventes, dåmentir une rumeur, diffårentes Åchelles (secteur, local, rågional, national, international). La construction döune bonne image demande de la råflexion et du temps. La pråcipitation conduit Ç löerreur. Une action de communication söinscrit dans la duråe avec un timing souple söadaptant aux Åvànements. Les påriodes de crise ne sont pas propices Ç la communication. La communication est un målange döintuition et de logique: la logique cöest löanalyse de löenvironnement, löintuition cöest le choix de la politique la plus adaptåe. La combinaison de löintuition et de la logique permet de valider la solution finale de communication, de la mettre en ñuvre, de la contrçler, de la mesurer. b. La construction de léimage déune entreprise a plusieurs facettes en fonction des cibles : - LÖimage interne. La cible est le personnel, le fondement est le degrå döadhåsion. - LÖimage financiàre La cible est la communautå Åconomique et financiàre, le fondement est löappråciation de la valeur de löentreprise. - LÖimage technologique La cible est le milieu professionnel : fournisseurs, distributeurs, sous-traitants, le fondement est löestimation du savoir-faire et des perspectives de la firme. - LÖimage produit La cible est les consommateurs, les clients ; le fondement est la confiance dans la signature produit et dans les promesses produit. - LÖimage publique Les cibles sont le grand public, les mådia, les pouvoirs publics, les leaders döopinion ; le fondement est löopinion sur löinsertion de la firme, sa contribution Ç löintåråt gånåral, sa personnalitå. LÖimage de löorganisation est la somme de ses diffårentes images, indissociables. 41

40 c. Les Ätapes de la construction déune image. Bãtir une image, cöest löart de donner confiance, de rassurer et de se faire aimer.en la matiàre rien nöest acquis. Une image bonne ou mauvaise, Åvolue au fil du temps ; elle varie en fonction des interlocuteurs de löorganisation. Connaétre les diffårents publics de löorganisation est une Åtape pråliminaire Ç toute dåmarche de communication, cöest une Åtape fondamentale pour löålaboration döune stratågie de communication. LÖidentification des interlocuteurs de löentreprise passe par le recensement, la qualification, la hiårarchisation. CÖest une question de måthode et döåtapes, il söagit de dåfinir les cibles potentielles, döåtudier chacun des publics, et de hiårarchiser ses prioritås. - Le recensement : une typologie des cibles potentielles Les cibles sont internes et externes : -En interne : le personnel, la force de vente ; -Les externes proches : clients, fournisseurs, distributeurs, sous-traitants, actionnaires, milieux financiers ; -Les externes ÅloignÅes : concurrents, leaders döopinion, pouvoirs publics, administrations, Ålus locaux, grand public ; -Les mådias spåcialisås, les mådias susceptibles de toucher chacune de ces cibles - La qualification : làçtude des caractçristiques de chacune des cibles par la constitution dàun fichier Les informations de base sont : -Les caractåristiques : Nombre, ãge, sexe, localisation gåographique, catågorie socio-professionnelle, niveau de connaissance, habitudes culturelles, comportements -Les attentes : Centres döintåråt, pråoccupations, sources döinsatisfaction -Les Relais döopinion, les råseaux de transmission -Les MÅdias, organismes spåcialisås, syndicats, groupements professionnels -Les occasions de contact -Les Salons, rencontresî -La hiçrarchisation : segmentation et cible La communication se segmente en fonction des publics prioritaires et des cibles secondaires. 42

41 La motivation des acteurs doit Ñtre mesuräe (Freins) - IndiffÅrents RÅceptifs - + Opposants MÅfiants + (Motivations) d. Les diffärentes images de léorganisation : La communication vise Ç faire Åvoluer ou modifier löimage de löorganisation par une conception des messages, le choix des techniques, la campagne de presse, löaction de sponsoring, les råunions, löallocation des budgets. Mais avant tout löorganisation doit mettre en place des indicateurs döimage. Pour communiquer löorganisation a besoin de connaétre sa propre image par la confrontation de trois images : - LÖimage råelle ou objective, ce quöest löentreprise - LÖimage acquise ou subjective, la maniàre dont löentreprise est perèue - LÖimage dåsiråe, la maniàre dont löentreprise aimerait åtre perèue LÖimage nöest pas un phånomàne abstrait, elle est la repråsentation döun Åtat de fait. Måme avec beaucoup de talent, une politique de communication ne peut ignorer la råalitå. Les entreprises constituent des baromàtres concernant leur image externe et interne. Làanalyse de làimage correspond å une mçthode dàaudit, par sondage-enquéte et la rçalisation de post test. Les sondages se font par enquåte : - Enquåte globale menåe par un institut pour mesurer le capital sympathie aupràs des diffårents publics de löorganisation - Enquåte ponctuelle ciblåe, actionnaires, clients, Åtudiants 43

42 - Enquåte de positionnement par rapport Ç la concurrence - Campagne de recrutement, analyse des candidatures - Bilan mådias, quantitå et qualitå - Tests publicitaires La råalisation de post test est nåcessaire pour mesurer löimpact döune campagne (Åtude quantitative et Åtude qualitative), elle correspond Ç un bilan des opårations : - Analyse des retombåes de diffårentes actions de communication (ex mesure döaudience) - Analyse des retombåes döopårations de relations publiques - Analyse des retombåes döune opåration de parrainage e. Les räsultats attendus : Les organisations mànent une politique döimage afin döobtenir un capital confiance fondå sur la valeur de löorganisation, sa compåtence, et un capital sympathie permettant Ç l òorganisation döåtre choisie, appråciåe, voire dåfendue en cas de crise. La dåmarche est active parce quöune image forte permet de lutter contre la concurrence, döamåliorer ses råsultats Åconomiques, ses performances financiàres, et elle est råactive parce quöil söagit döåviter les faux problàmes, les rumeurs et dö åtre soutenu en cas de crise. Une bonne image est, juste, positive, durable, originale. La stratågie döimage et la politique de communication sont un investissement de long terme. Le besoin et la nature de löinvestissement se dåfinissent Ç partir de löåtude de la situation : - LÖ histoire et la personnalitå de löorganisation : activitå, måtier, structure. - Le personnel : les fondateurs, les dirigeants, collaborateurs (structure, qualification, motivation, profil gånåral) - Les råsultats : performances, Åvolution - LÖenvironnement : Åtat de la concurrence, dimension du marchå, perspectives - La dåfinition des points forts : produits, qualitå, management - La mise en Åvidence des points faibles : image de marque, manque de dynamisme des personnels La politique döimage conduit Ç projeter löentreprise dans löavenir Ç trois, cinq, ou sept ans... 44

43 SECTION IV. La communication managçriale (Contribution dàadrian GRAUR) Accompagnant löåvolution et les changements, les managers ont une place centrale et une responsabilitå dans la communication et löefficacitå organisationnelle. 1. Les fondements La communication managåriale est un processus fondamental döinteraction qui repose sur le feedback, par lequel les managers de tout niveau transmettent des idåes, des sentiments, des dåcisions Ç leurs subordonnåes, avec la possibilitå de vårifier la maniàre dont le message est reèu. Cette communication influence et modifie les perceptions, les attitudes, les comportements, les sentiments, les opinions des individus et des groupes. CÖest un processus intentionnel de transfert des informations et des sens entre des individus, groupes, niveaux ou sous-ensembles des institutions ou des institutions entiàres 52. La communication managåriale a donc de nombreuses significations et implications : - Elle cråe la cohåsion des comportements et döintåråts qui facilite la compråhension des objectifs de löorganisation et encourage löintågration des employås ; - Elle permet au manager döavoir une conduite participative ; - Elle dynamise löactivitå de management ; - Elle est un ÅlÅment intågrateur et un måcanisme de coordination et de contrçle qui assure un climat gånårateur döefficacitå Åconomique et sociale. La communication fait partie de lö â infrastructure ä de löorganisation. Tout effort de dåveloppement döune institution doit privilågier le cçtå humain de son dåveloppement, et la communication efficace et efficiente est löunique voie par laquelle les gens puissent unir leurs efforts. Les particularitås de la communication managåriale sont dåterminåes par le but, les objectifs, le cadre, et la structure institutionnelle. La communication managåriale obåit Ç des normes döåthique, institutionnelle et individuelle. Le manager compåtent ne communique pas au hasard ou selon son humeur, mais en accord avec une stratågie de löorganisation. Une communication managåriale efficace constitue un facteur de compåtitivitå et un avantage stratågique pour löorganisation. 52 Rizescu, Al., Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaáionalà. 45

44 La communication managåriale est une discipline du management 53 : - En tant que technique, la communication söintåresse Ç la pråcision et la rapiditå de la transmission des messages, et aux måthodes de collecte des informations. - En tant quöanalyse, la communication est au courant des distorsions possibles des informations en circulation, elle doit surveiller la correspondance des codes, löaccord entre le langage utiliså et la signification donnåe au message. - En tant quöefficience, löutilisation intensive et adåquate des canaux de transmission a comme but le perfectionnement de löorganisation ; - en tant quöefficacitå, la råussite de la direction, les råsultats obtenus par rapport aux objectifs Åtablis, aux attentes formulåes, sont conditionnås Ågalement par la communication. - en tant que råtroaction, la communication offre des donnåes sur löåtat de löaction Ç un moment donnå, mais aussi des mesures de correction et de dåveloppement. La communication managåriale söest dåveloppåe comme une discipline qui offre au manager et Ç löinstitution plus que de simples â instruments de travail. ä LÖignorance de cet aspect est souvent responsable de löinefficacitå de la direction döune organisation. a. La corrälation communication-röle du manager La fonction de communication est centrale dans le rçle du manager ; elle se distingue des autres fonctions, ainsi que des autres domaines fonctionnels spåcifiques au management, parce que son exercice est une condition absolument nåcessaire. 70% du temps des managers est consacrå Ç la communication. La communication devient un ÅlÅment indispensable pour löimplåmentation du changement, les nouveaux projets döorganisation interne, les Åvolutions stratågiques. Sans une communication ouverte, permanente, pråcise et relationnelle bienveillante, issue döun raisonnement stratågique, il est impossible döobtenir un changement döattitude. Une institution se dåfinit non seulement par ses produits et/ou ses services, mais aussi par löhabiletå de ses employås et de löåquipe des managers Ç communiquer. Systàme largement ouvert sur löenvironnement, löadministration ne se dåfinit pas uniquement par ses activitås, mais aussi par sa personnalitå sociale. Elle se doit de råpondre aux attentes de sa clientàle, Ç un segment du public extråmement large. AujourdÖhui, de plus en plus nombreux les usagås affirment avec force leur droit de 53 En 1920 sont introduits les premiers cours de communication managåriale aux UniversitÅs Harvard, Virginia Darden School et Dartmouth Tuck School des Etats-Unis. Au fur et Ç mesure, ces disciplines deviennent obligatoires dans löåducation de tout manager amåricain, pour söimposer un peu plus tard en Europe. 46

45 savoir et de comprendre. Dans ces conditions, les membres de löadministration nöont plus le choix : ils doivent söaffirmer, parler, dialoguer, en un mot, communiquer. Si communiquer sert Ç la construction de sa propre image ou de celle de löorganisation, communiquer döune maniàre efficace signifie söattacher Ç une image positive, favorable, souvent riche et cohårente. Il est indiscutable que löhomme libre est un homme bien informå et, quelle que soit sa position dans löhiårarchie, il a intåråt Ç travailler avec des partenaires douås döinitiative, bien informå, et surtout capable de communiquer döune maniàre claire, pråcise et efficace. Au dåpart la communication se råduisait Ç la distribution des informations et des instructions nåcessaires, du haut en bas ; elle devait åtre claire, pråcise, autoritaire. Le management est devenu humaniste, les bases de la communication ont changå : du besoin des machines manñuvråes par des hommes on est passå au besoin des hommes pour manñuvrer des machines. Le manager söimpose comme un administrateur des ressources non seulement matårielles et financiàres, mais Ågalement humaines. Au concept de manager â chef ä söajoute celui de â leader ä, ce qui implique des relations de travail diffårentes de löautocratie. Les concepts de groupe et döåquipe se font jour. La communication devient löinstrument essentiel du manager dans löexercice de ses fonctions et dans löatteinte de ses objectifs. La communication devient un Åtat döesprit du management et non seulement un ensemble de mesures et döactions. La påriode döapràs 1970 a marquå le passage vers le â management de performance ä. Le manager est devenu entrepreneur en plus de son rçle döadministrateur des ressources et de leader. En tant quöentrepreneur, le manager bãtit löavenir par un repositionnement constant de löorganisation dans son environnement fonctionnel, et par un renouvellement constant des projets des processus internes de löinstitution, et la redistribution de ses ressources pour un emploi toujours plus efficace. Les ressources stratågiques de löinstitution sont devenues löinformation, le savoirfaire et la cråativitå. Ce sont des ÅlÅments indispensables Ç une communication efficace qui devient ainsi un instrument de la compåtitivitå de löorganisation. b. Le management moderne. La communication est entråe au cñur du processus de management. Les mangers ont la responsabilitå de cråer, de maintenir, et de dåvelopper des systàmes de communication et informationnels, en Åliminant les barriàres qui empåchent la communication efficace. Ces barriàres sont les perceptions inadåquates, les dåsåquilibres entre le pouvoir et löautoritå, le manque de confiance, la surcharge des canaux de transmission, etc. Dans ce contexte, la communication managåriale devient une force dynamique et indåpendante, modelåe par löenvironnement oï elle fonctionne. 47

46 Le manager est la personne qui exerce son autoritå sur une institution ou sur une sous-unitå de celle-ci et qui doit assumer une ou plusieurs des fonctions managåriales identifiåes par H. Fayol, comme celle de planification, de commande, de coordination et de contrçle 54. LÖexercice de ces fonctions est conditionnå par des activitås de communication qui permettent de remplir ces fonctions avec succàs, Ç savoir : - la fonction de planification ne peut pas åtre remplie sans travailler avec löinformation de löintårieur ou de löextårieur de löinstitution, sans une formulation et transmission claire des objectifs et des plans Ç des niveaux divers et sans entraéner les subordonnås dans le processus de dåcision par des discussions et des råunions de travail ; - la fonction döorganisation suppose aussi la construction du cadre relationnel, du systàme informationnel, la råception, la sollicitation et la transmission du feedback et la motivation de chaque objectif. Ces activitås relàvent toutes de la communication ; - la fonction de commande se råalise par la prise des dåcisions et la transmission des dispositions et des instructions claires et pråcises ; - la fonction de coordination assure un rapport harmonieux entre les activitås et les ressources employåes, dåpend döune communication adåquate, de la dålågation des responsabilitås, de la cråation döun climat de collaboration et de motivation du personnel ; - la fonction de contrçle, qui vårifie si löinstitution atteint ses objectifs et si elle apporte les corrections nåcessaires, se råalise par des activitås de communication telle löåvaluation et les interviews, la pråsentation ou la rådaction des rapports döactivitå. Dans löexercice de ses fonctions, le manager remplit des rçles diffårents et chaque rçle a des traits spåcifiques liås Ç la maniàre dont le manager communique. En revenant sur le modàle fonctionnel adoptå par H.Fayol, H.Mintzberg 55 considàre ce point de vue comme un â folklore ä. Le travail råel du manager se concråtise dans des rçles interpersonnels de repråsentation (leader et personne de contact), informationnels (moniteur et dissåminateur döinformation et porte-parole) et dåcisionnels (entrepreneur, correcteur des dysfonctionnements, responsable de la råpartition des ressources et någociateur). Les rçles interpersonnels, informationnels et dåcisionnels qui se retrouvent dans le travail råel des managers se råalisent par certaines activitås de communication, tel quöil råsulte du tableau no Rusu C. : Management, Bucuresti, Expert 1996, p Mintzberg H. : The manageräs job : folklore and fact, Harvard Business Review, July- August 1975, p

47 1.Interpersonnel (interaction du manager avec les personnes de son entourage) 2.Informationnel (activitås de maintenance et dåveloppement döun råseau döinformation) 3.DÅcisionnel Tableau 1 : La corrålation communication-rçle du manager Domaine Rçle ActivitÅs de communication 1. ReprÅsentation 2. Leader 3. Personne de contact 1. Moniteur 2. DissÅminateur 3. Porte-parole 1. Entreprenant 2. Correcteur des d i s f o n c t i o n - nements 3. Responsable de löallocation des ressources 4. NÅgociateur ReprÅsenter löinstitution devant ses subordonnås : - communiquer par sa propre image - participer Ç des ÅvÅnements divers - cråer de löimage - influencer le dåroulement de certaines activitås Motiver et influencer ses subordonnås - assurer la correspondance autoritå / responsabilitå CrÅer et maintenir les liens autant Ç löintårieur quöç löextårieur de löinstitution - organiser des interviews - råsoudre certains problàmes - convaincre et influencer certains employås - expliquer certaines dåcisions Rechercher et recevoir des informations des sources diffårentes concernant les processus internes de löinstitution et le fonctionnement de celle-ci - discussions avec les employås - mise en valeur des bons råsultats - critique des erreurs - discussions de certaines solutions Transmettre des informations Ç löintårieur et Ç löextårieur de löinstitution - transmettre des informations - interpråter et stocker les informations õtre le porte-parole de la politique, des actions et des råsultats de löinstitution- communiquer avec les employås - communiquer avec les mådias - participation Ç de divers ÅvÅnements Initier des activitås, des stratågies et des tactiques qui conduisent Ç des changements - adopter des dåcisions Identifier les perturbations importantes de löactivitå de löinstitution et envisager des actions correctives - solutionner les conflits - discuter les problàmes de stratågie et de tactique, y compris dans des situations de crise Prendre ou approuver des dåcisions institutionnelles importantes concernant löallocation des ressources pour la råalisation des objectifs et söassurer de leur acceptation et implåmentation - adopter des dåcisions - interpråter et implåmenter les dåcisions Les discussions et les pourparlers nåcessaires Ç löatteinte des objectifs dont la responsabilitå revient au manager - någocier les contrats - obtenir le consensus dans löadoption des dåcisions 49

48 J. Kotter 56 conteste la maniàre traditionnelle dont Fayol dåcrit le travail du manager, en montrant quöen fait, le manager passe le plus clair de son temps Ç interagir avec les autres, Ç recevoir, Ç utiliser et Ç fournir des informations. Kotter appelle löactivitå par laquelle se råalisent les objectifs de löinstitution â interconnexion ä. Le manager doit avoir des compåtences en communication. Partant des Åtudes expårimentales Åtendues sur le travail â råel ä des managers Ç succàs, F. Luthans, R. Hodgetts et S. Rosenkrantz 57 sont arrivås Ç la conclusion que les activitås managåriales sont les suivantes : - La communication (Åchange döinformations de nature diffårente par löoral ou par Åcrit), qui occupe approximativement un tiers du temps de travail ; - Le management traditionnel (planification, prise des dåcisions et contrçle), qui occupe approximativement un tiers du temps de travail ; - La corrålation (interaction avec les personnes du milieu intårieur ou extårieur de löorganisation), qui occupe un cinquiàme du temps environ ; -Le management des ressources humaines (motivation, encouragement, conseil, discipline, gestion des conflits, recrutement du personnel et son instruction, progràs des employås), qui occupe le reste du temps de travail. Ces quatre activitås constituent le travail råel, concret des managers Ç succàs döaujourdöhui. Elles incluent les ÅlÅments traditionnels identifiås par Fayol, ainsi que les conclusions plus råcentes de Mintzberg (activitås de communication) et de Kotter (activitås döinterconnexion). Ces auteurs soulignent aussi löactivitå de management des ressources humaines. Dans ce contexte la communication managåriale apparaét toujours comme un ÅlÅment essentiel. LÖadaptation de löorganisation Ç son milieu döopåration, le changement institutionnel, löimplåmentation de la stratågie de löorganisation sont inconcevables sans une communication efficace. Comme on peut observer dans le tableau 2, le temps döune journåe de travail allouå aux activitås de communication est tràs large ; il diffàre selon la position hiårarchique du manager et il est döautant plus Åtendu que la position du manager est plus haute dans cette hiårarchie. 56 I. Kotter : The general managers, Free Presses, New York 1982, p F. Luthans, R. Hodgetts, S. Rosenkrantz : Real managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1988, p

49 Tableau 2 : Temps de la journåe de travail que les managers allouent aux activitås de communication sur le critàre de leurs positions hiårarchiques dans une entreprise amåricaine Niveau hiårarchique Ecoute/parler Ecrit Lecture Total Premier niveau hiårarchique (maétres, chefs ateliers) 48% 17% 9% 74% Echelon intermådiaire (chefs dåpartements / services ) 57% 14% 10% 81% Echelon supårieur (directeur gånåral et adjoints) 62% 13% 12% 87% (AdaptÅ döapràs Hinrichs J.R., Communications activity of industrial research personnel, Personnel Psychology, tome 7, 1964, p.199) Les Åtudes statistiques faites par des experts dans beaucoup döentreprises performantes montrent que löactivitå de communication occupe 75-95% du temps des managers. Les communications bien Åtablies assurent löefficacitå de löorganisation. CÖest pourquoi les collaborateurs doivent åtre intåressås dans löamålioration de la communication. Si löorganisation est efficace dans le domaine de la communication, elle est efficace dans tous les autres activitås. Des enquåtes ont montrå que 73%des managers amåricains, 63% anglais et 85% japonais considàrent que le manque de communication est un obstacle Ç la råalisation de löefficience de leur organisation. 2. Les objectifs et les fonctions de la communication managçriale Les objectifs de la communication managåriale sont : la råception correcte du message, la compråhension exacte du message, löacceptation du message, löincitation Ç råagir (un changement de comportement ou döattitude). Pour atteindre ses objectifs, le manager söappuiera sur les fonctions de la communication : la fonction döinformer, la fonction de commande et döinstruction, la fonction döinfluencer et de convaincre, de guider et de conseiller. Pour ces fonctions sont mis en ñuvre des moyens spåcifiques de contrçle sur löinformation et sur la conduite des membres de löorganisation. 51

50 Influencer, convaincre, guider et conseiller le råcepteur suppose döåtre en mesure döengager des dialogues avec les employås, de stimuler la communication entre les employås, döencourager löinitiative et la cråativitå. La fonction döintågration et de maintenance dans le processus de communication managåriale vise surtout Ç conserver löinstitution en Åtat opårationnel par un flux informationnel constant, Ç utiliser correctement les canaux de communication pour Åviter la surcharge döinformations inutiles, Ç empåcher löactivitå de sape de löautoritå et donc la baisse de la rentabilitå du travail des managers. La fonction döintågration et de maintenance porte aussi sur la cråation de löimage, sur la motivation des employås et sur la promotion de la culture institutionnelle. La cråation de löimage consiste Ç fournir les informations nåcessaires Ç la cråation döune image personnelle et institutionnelle positive, Ç cråer de löappartenance Ç löinstitution. La motivation des employås se råalise par des actions de communication, en fournissant les informations destinåes Ç consolider löintåråt et la participation des employås Ç löaccomplissement des tãches, en reconnaissant les performances, en Åvaluant correctement les employås, en entretenant une ambiance propice au travail, en stimulant la confiance en soi-måme, en augmentant la responsabilitå personnelle. Les managers et comme tous les collaborateurs sont porteurs de la culture de löorganisation par la transmission des ÅlÅments de la culture institutionnelle (slogans, normes, systàmes de valeurs), löålargissement de löhorizon culturel des employås, le dåveloppement de löimagination et de la cråativitå, la råponse Ç des besoins döåthique et de dåontologie. La fonction fondamentale de la communication managåriale est celle döinformer. Pour åtre un bon communicateur, le manager doit : questionner, råpondre, affirmer son point de vue, se renseigner et informer Ç son tour, Åcouter, consulter, se documenter, comprendre et entretenir les relations les plus efficaces avec ses subordonnås, ses supårieurs et ses Ågaux (les collàgues du måme niveau hiårarchique). De la qualitå de la communication dåpend la compråhension des problàmes auxquels se confrontent le collectif de travail, la relation du manager avec les autres, sa capacitå de motiver et de diriger les subordonnås, de pråvenir, contrçler et råsoudre les conflits qui apparaissent dans löinstitution, ainsi que son pouvoir persuasif. Les managers doivent contrçler la qualitå des voies de communication et vårifier les råponses et les råactions aux messages envoyås. La communication entre dans le processus dåcisionnel. 52

51 Tableau 3 : La communication dans le processus dåcisionnel Processus dçcisionnel Communication Etapes Traits Etapes Traits PrÅparation de la dåcision Analyse de la situation PrÅparation de Choisir la forme de communication. Etablissement la communication Etablir le but de la communication. des objectifs Etablir löendroit et le moment Rassemblement Connaétre les råcepteurs des informations Prise de la dåcision Elaborer des variantes Communication Formuler des messages de dåcisions du message concis et pråcis Analyser les avantages et Suivre les indices montrant la les dåsavantages compråhension des messages Choisir les meilleures Utiliser soigneusement le langage variantes non-verbal et une intonation appropriåe ImplÅmentation et contrçle Appliquer la dåcision Contrçle de la de löapplication Contrçler son application compråhension Corriger si nåcessaire du message Feed-back 3. Les formes de communication managçriale La question de la communication managåriale doit åtre traitå en fonction des styles diffårents de direction 58 a. Le style autocratique Le dirigeant autocratique part de löidåe que les gens nöaiment pas travailler et quöils ne sont pas en mesure de prendre des responsabilitås. CÖest pourquoi, pour obtenir des råsultats de ces gens, il faut les surveiller directement et leur confier seulement des tãches limitåes. Ils nöont pas besoin de considårer le rçle de leur travail dans löensemble de löorganisation. Les informations nåcessaires Ç ce genre de subordonnås sont limitåes aux instructions concernant le moyen döeffectuer le travail. Les employås sont vårifiås en permanence par des systàmes stricts döåvaluation. Pour les contraindre Ç travailler, le manager autocratique utilise souvent les sanctions et rarement les råcompenses. La communication manager-subordonnå se råalise surtout de haut en bas et a les traits suivants : - dans la prise de dåcisions, les contributions des subordonnås sont minimes ; cöest le manager qui dåcide et qui impose son point de vue ; - le pouvoir et löautoritå sont imposås par des mesures råpressives, coercitives, et non par la communication Ç rçle de convaincre ; 58 C. Cãndea, Rodica M., Dan Cãndea : Comunicarea managerialú aplicatú, p.57 53

52 - la communication a un caractàre de directive, elle est orientåe vers la recherche des erreurs, le blãme et löaccusation ; Le manager autocrate accentue la distance supårieur-subordonnå et il rappelle fråquemment aux autres sa position et son autoritå. b. Le style dämocratique Le dirigeant dåmocrate se trouve Ç löautre extråme des styles de direction. Il part de löhypothàse que les gens aiment autant travailler quöassumer des responsabilitås. La dålågation de löautoritå 59, la formulation claire de ce quöon attend döeux, löåtablissement de hauts standards de performance, la råduction du nombre de directives au minimum, la sollicitation des idåes 60 sont les traits caractåristiques de ce type de manager. Son style de communication manifeste les traits suivants : il prend des dåcisions apràs la consultation de ses subordonnås en tenant compte des opinions de ceux-ci ; il utilise le feed-back pour löappråciation immådiate tu travail bien fait ; il fait appel Ç une communication relationnelle bienveillante en aidant les employås dans löaccomplissement de leur travail. Ce manager participatif informe råguliàrement löensemble des employås des råussites et problàmes de löorganisation lors de råunions råguliàres et de rencontres informelles. Les techniques de communication servent le renforcement de löesprit döåquipe. Par sa faèon de communiquer, il stimule la cråativitå du groupe. c. les diffärences de comportement Le style de management peut aussi relever du contexte, de la situation de löorganisation. Ce qui veut dire que le manager adopte des styles diffårents de diriger, en fonction des situations. Dans ce cadre, les styles de base sont dåfinis par les comportements dåcrits ci-dessous : - Le comportement directif : le manager donne des ordres et des instructions Ç ses subordonnås et il surveille Åtroitement la performance ; les subordonnåes nöont pas de mots Ç dire (communication exclusivement de haut en bas) ; - Le comportement relationnel bienveillant : le manager appuie les efforts des employås, il est amical, proche, il est råellement concernå par ses gens ; il utilise par excellence la communication relationnelle bienveillante : il est Ç löåcoute, il conseille, il encourage, il facilite löinteraction et il implique les subordonnås dans la prise de dåcisions. 59 Comportement de dålågation 60 Comportement consultatif 54

53 Evidemment, le manager doit adapter son style aux exigences de la situation, mais aussi au niveau de compråhension des subordonnås. d. Les types de managers Il existe des â portraits robots ä, selon le penchant du dirigeant pour satisfaire döabord les exigences du travail ou bien, les intåråts du personnel. - Le manager populiste : sa tendance manifeste est döåviter tout conflit social, au dåtriment de löimplåmentation des mesures de changement ; il est dominå par la crainte de perdre sa fonction et celle de prendre des risques en promouvant des programmes. La communication se dåroule presque exclusivement sur löhorizontale ou de bas en haut ; les discussions ont lieu en dehors des ràgles formelles et sur des sujets sans rapport au travail ; cöest la communication informelle sous forme de mådisance ou de rumeur qui domine ; les ordres ne sont ni donnås, ni discutås, mais on ne les exåcute pas. - Le manager autoritaire est une personne compåtente du point de vue professionnel, sårieuse, tràs travailleuse ; il accorde une importance majeure aux problàmes de restructuration, au dåtriment des problàmes sociaux. La communication se dåroule du haut en bas ; il nöåcoute pas, il nöa pas le temps, mais il donne des ordres ; le feed-back est råduit et il se rapporte strictement au travail, et non aux attitudes et aux sentiments de ceux qui travaillent ; löinformation qui circule est dåformåe ou bloquåe. - Le manager conciliant fait la promotion des stratågies de survie â au jour le jour ä, en essayant de concilier le besoin de restructuration et les dolåances des employås. Il est un communicateur habile qui sait någocier, råsoudre les conflits, contenter tout le monde ; souvent, apparaét la tendance de cacher des informations, de manipuler ; il navigue dans des â eaux troubles ä. - Le manager incompçtent (ou le partisan du laisser-faire) nöaccorde pas une attention spåciale ni aux problàmes de restructuration, ni aux problàmes sociaux ; il est passif, souvent corrompu, sans aucun intåråt pour le sort de löinstitution. La communication est dåfensive ou agressive ; le principe de coopåration est hors de question, le but de la communication Åtant la survie. - Le manager participatif-rçformateur accorde une grande attention Ç löimplåmentation du changement, de la restructuration, sans perdre de vue les problàmes sociaux qui en dåcoulent ; il essaie döharmoniser les intåråts de löinstitution avec ceux de ses employås ; il sait obtenir la collaboration des employås et les impliquer dans des activitås imposåes par la restructuration ; il considàre que löon peut toujours trouver une solution ; il a le courage de prendre des risques. Il fait preuve de flexibilitå dans des situations de crise ou de conflit de travail ; il a un esprit stratågique clair. 55

54 Grãce Ç une haute compåtence de communicateur, il a une capacitå extraordinaire döentraéner le personnel, de lui transmettre son enthousiasme. 4. Les rçsistances au changement en Roumanie Une Åtude faite sur 206 top managers dans des entreprises döetat (de 50 Ç 9200 employås) de Transylvanie (92% hommes, 8%femmes ; 61% de 24 Ç 49 ans, 39% de 50 Ç 60 ans) conduit Ç quelques conclusions 61 : - Les causes principales de la råsistance au changement, par ordre dåcroissant döimportance, sont : la mentalitå du manager concernant le travail, les caractåristiques personnelles du manager, la bureaucratie, löabsence döesprit döåquipe de la direction, la structure organisationnelle et löinterfårence improductive des syndicats. - Les sources les plus importantes de la råsistance au changement, par ordre dåcroissant de leur importance, sont : le dåsir de garder la fonction, les relations interpersonnelles et les revenus, le stress dåcisionnel et la crise döautoritå. En Roumanie, avant 1990, il nöy avait pas döåcole de formation pour managers aux conditions döune Åconomie de marchå en gånåral, et Ç la communication managåriale en particulier. Il en ressort que le principal obstacle Ç löimplåmentation döun changement vient de cet absence de formation. A cela il faut ajouter le besoin döun changement döattitude, Ç savoir la maniàre de penser, de sentir et döagir des employås, besoin imposå par les changements du milieu Åconomique, social et politique oï fonctionnent les organisations. Ce changement se fait par Åtape et il nöest possible que dans un contexte de changement radical du style de communication et de la culture institutionnelle. La capacitå de löorganisation döinitier des changements internes et döaffronter les changements externes dåpend fortement des caractåristiques de la ressource humaine quöelle possàde : attitudes, convictions, systàme de valeurs, savoir faire, compåtences et expårience. Il faut ajouter aussi la motivation pour le changement et pour le travail en gånåral. Dans ces conditions, certains auteurs 62 constatent comme une caractåristique des ressources humaines des organisations roumaines, la dåmotivation individuelle des ouvriers et des employås. Souvent, il y a des oppositions au changement des tãches de travail, on considàre la qualification initiale comme suffisante et löon perd de vue löimportance de löactualisation des savoirs. De ce point de vue, les changements sont compromis. Il est donc important de mettre en ñuvre une psychologie managåriale adaptåe Ç la råalitå roumaine. 61 Catana G., Catana D., The romanian managers resistance to change, reprint. 62 Mereuùú C. et aálii: Tranziáia managementului societàálor comerciale romñneöti, perioada , Ed. Tehnic, Bucureûti 1995, p

55 La råmunåration est Ågalement un ÅlÅment important dans löåtat de satisfaction ou de måcontentement des employås. La question de la råmunåration soulàve aussi quelques points döinterrogation. On ne trouve pas de rapport entre les actions des gråvistes qui revendiquent löaugmentation des salaires et le niveau des salaires : les gràves les plus fråquentes et les conflits les plus grands apparaissent dans les secteurs oï le niveau des salaires est comparativement plus ÅlevÅ. Une cause possible peut en åtre le dåcalage entre la råmunåration et les råsultats et la qualitå du travail, et la tendance de niveler les salaires sur döautres critàres que celui de la performance. DÖautre part les menaces de chçmage ne font pas Åvoluer les comportements, il se passe måme le contraire. Plus les råductions du personnel son importantes, moindre est löintåråt et löengagement des salariås dans la råsolution des problàmes de löorganisation chez les employås. Le måcontentement des personnels freine löimplåmentation de tout changement. LÖattitude la mieux partagåe est löattentisme LÖidÅe gånårale est que â quelquöun ä (löinstitution, le gouvernement, löåcole etc.) est obligå de garantir des places de travail. Se sentant intouchable, löemployå ne se donne que des droits, et pas döobligations, de responsabilitås envers löorganisation dont il fait partie. 5. LàÇthique dans la communication managçriale Le fondement de löåthique dans la communication est le fait de traiter les subordonnås comme des åtres rationnels, libres, conscients, maétres de leur vie, responsables et correspond Ç un comportement irråprochable du manager. a. les comportements Äthiques Les principales caractåristiques de löåthique dans la fonction managåriale sont löhonnåtetå, löintågritå, la confiance, la loyautå, la droiture, löintåråt pour les autres, le respect des lois, le dåvouement Ç löexcellence, la recherche de la position de leader et la responsabilitå. LàhonnétetÇ suppose le fait de ne pas omettre dålibåråment ou sålectivement des informations, la communication honnåte Åtant pour le manager non seulement la meilleure politique, mais aussi löunique moyen de garder les voies de communication ouvertes et donc, de rendre possible le processus de management sous tous ses aspects. LàintÇgritÇ suppose le fait quöun manager intàgre procàdera de la maniàre quöil considårera correcte, måme si on le presse döagir autrement. La confiance porte sur le fait que le manager fera tous les efforts, dans les limites du raisonnable, pour honorer un accord conclu autant par Åcrit que verbalement, et ne cherchera pas des justifications irraisonnables pour Åviter la responsabilitå. La loyautç envers les personnes ou löinstitution suppose le fait de ne pas exercer des pressions ou des influences qui gånàrent des conflits döintåråts. 57

56 La droiture implique une attitude juste dans toutes les affaires ; le manager nöexercera pas arbitrairement son pouvoir, il nöentreprendra rien döindåcent pour gagner ou garder un avantage, Åtant fidàle Ç la justice, Ç löågalitå et Ç la tolårance. LàintÇrét pour les autres vise le soin, la compassion, le volontarisme et la bontå, le but du manager Åtant löatteinte des objectifs döune maniàre qui provoque le moindre mal et le plus grand bien possible aux autres. Le respect des lois signifie se soumettre aux lois, aux standards, aux ràgles et aux råglementations qui rågissent le cours des affaires. Le dçvouement å làexcellence suppose une recherche permanente de löefficacitå La recherche de la position de leader se råfàre au fait que le manager constituera un modàle döåthique et de comportement exemplaire. La responsabilitç consiste en löacceptation döåtre responsable de ses dåcisions et de ses erreurs 63 Comme il semble difficile döadmettre quöun manager råunisse toutes ces qualitås, on comprend löorigine des conflits. LorsquÖun conflit apparaét, il faut chercher les moyens de le råsoudre, en analysant le dilemme. Le professeur J. Flemming propose la råsolution des conflits par Åtapes, en råpondant aux questions suivantes : Quelles sont les faits? Quelle est le dilemme Åthique? Quel est le mårite Åthique des alternatives? Quelles sont les contraintes, si elles existent? b. Les responsabilitäs Äthiques du manager. La question est de savoir quand la responsabilitå du manager est engagåe. Par exemple, une affirmation accidentellement erronåe, ne peut pas åtre considåråe comme non- Åthique, elle est tout simplement non-professionnelle, tandis quöune autre, dålibåråment erronåe, faite dans löintention de dårouter, de manipuler, de tromper ou de semer la confusion, est non-åthique. Une excellente offre faite Ç un client est non- Åthique si, par exemple, on nöa pas löintention de respecter ses engagements. Un message nöest ni Åthique, ni non-åthique en soi ; cöest ce que löåmetteur de ce message compte obtenir par ce message, qui löest ou pas. Le manager doit tenir compte non seulement des raisons, des intentions et du but de la communication, mais aussi de löimpact possible de celle-ci. Les problàmes döåthique de la communication doivent åtre analysås encore plus prudemment dans le cas des messages någatifs aux implications Åmotionnelles Åmis dans le but döinfluencer/convaincre, des messages liås aux conflits. LÇ, il peut apparaétre des tensions entre communiquer avec tact et manipuler, entre dire la våritå 63 Morong AJ. : â Etica én afaceri ûi relaùia ei cu mediul éntreprinderii ä, Simpozionul ôsesiune jubiliarú ", Universitatea din Petroûani, 8-9 oct. 1998, l. II, p

57 et manquer de diplomatie. Pour trouver la juste mesure, le manager devra faire le choix appropriå du contenu et du format du message, du style de la communication, du langage. Les problàmes döåthique doivent åtre analysås en tenant compte des lois en vigueur et des pråceptes moraux nationaux spåcifiques. Le manager qui opàre dans le milieu international doit connaétre les susceptibilitås culturelles, les caractåristiques rågionales et ethniques, les coutumes et les ÅlÅments spåcifiques des pays oï il exerce. c. Les dilemmes de léäthique dans la communication Dans sa dåcision de communiquer, le manager a initialement le choix entre löoral ou löåcrit mais aussi entre Åcouter ou non. En parlant, le manager dåcide döåmettre des informations, des idåes, des opinions, des sentiments, bref, de söexposer. La dåcision de communiquer ou pas peut avoir des implications Åthiques. La plupart des dilemmes liås Ç löåthique qui se posent au manager gravitent autour du secret de löinformation, la transmission des informations de löintårieur vers löextårieur de löorganisation, la rumeur, la mådisance, les mensonges, les euphåmismes, löambiguütå, la demande döexcuses, löautocritique. Garder le secret peut åtre essentiel pour le succàs de certaines dåcisions, celles-ci pouvant åtre discutåes avec seulement une partie de löorganisation. Certaines informations doivent åtre cachåes Ç la concurrence pour encourager löinnovation. Mais en gånåral, le blocage de löinformation ralentit le progràs. Un collaborateur qui parle Ç löextårieur de löorganisation des abus ou des någligences commises peut åtre considårå comme dåloyal mais ne pas parler des choses qui ne marchent pas bien, est aussi dåloyal. Un autre dilemme Åthique qui se pose au manager tient de certains aspects de la communication informelle : prendre ou non en considåration la mådisance, donner cours ou pas aux rumeurs qui circulent dans löinstitution. Quant au premier aspect, il existe deux opinions : une qui considàre la mådisance comme non-åthique (par exemple, elle peut empiåter, måme sans intention, sur löobjectivitå de löåvaluation des performances des employås ou sur les promotions, elle cråe dans löinstitution une ambiance de suspicion) ; une autre qui considàre la mådisance comme Åthique et utile (par exemple, elle pråvient les ÅvÅnements någatifs, elle est le â pouls ä de löinstitution). Les rumeurs apparaissent dans des situations ambigu s, lorsque des intåråts sont en jeu ou quand les gens sont Åmotionnellement impliquås. Le manager a la possibilitå de les empåcher de se råpandre par la cråation immådiate döun canal döinformation crådible (cf. communication interne). Par exemple, dans certaines organisations on ouvre une ligne tålåphonique pour les salariås et on multiplie les canaux döinformation, pour råpondre Ç la rumeur. Dans la sociåtå informatisåe döaujourdöhui, les problàmes majeurs döåthique se concentrent autour de la relation de löhomme avec löinformation. Il y a trois questions 59

58 principales qui impliquent löåthique du comportement : quelle est löinformation nåcessaire au fonctionnement de löinstitution? Quels sont les moyens de rassembler des informations? Quel est le mode döemploi de löinformation? Le manager est au centre döun dilemme, le niveau döinformations individuelles, löinformation sur les råsultats de löorganisation et son mode de fonctionnement. Il y a une jurisprudence qui protàge les salariås contre le zàle des managers, mais dans les faits beaucoup de fichiers illågaux sont quelques fois constituås par des managers indålicats. Dans ce contexte, il y a une question qui persiste : quelle est löinformation sur les employås dont löorganisation a besoin döune maniàre lågitime et Åthique? Quel rçle a le manager dans löutilisation de ces informations? Le fait de disposer de plus döinformation que nåcessaire peut influencer le processus dåcisionnel en dåfaveur döun collaborateur. De la måme faèon löorganisation doit se protåger contre la divulgation döinformations Ç löextårieur par ses managers et ses collaborateurs. Ainsi face Ç ces dilemmes, löorganisation produit un code de bonne conduite qui löengage et qui engage tous ses salariås. LÖinformation, Ç la diffårence de la propriåtå matårielle ou du capital, peut åtre volåe sans que son possesseur söen rende compte et, en ce sens, la såcuritå de löinformation est plus difficile Ç assurer. CÖest pourquoi les institutions doivent Åtablir une politique claire concernant le traitement de löinformation : qui a accàs Ç löinformation, quand faut-il dåbloquer une information et quand faut-il la dåtruire? La meilleure protection döune organisation est de considårer löensemble de ses collaborateurs comme des ambassadeurs Ç löextårieur. Les managers doivent communiquer sans attaquer les protections stratågiques de löorganisation, et les collaborateurs doivent se sentir fiers döappartenir Ç löorganisation. La culture institutionnelle et la politique de löorganisation en matiàre döinformation et de communication sont deux forces puissantes qui contribuent Ç gånårer un esprit döappartenance, mais elles ne peuvent se substituer Ç löåthique individuelle Ç la faèon de communiquer du manager. 6. Les processus de la communication managçriale Les flux informationnels et les canaux de transmission caractårisent la communication Selon le statut des interlocuteurs la communication peut åtre : - verticale : entre niveaux hiårarchiques diffårents Ç sens : Ö! ascendante (de la base vers le sommet), Ö! descendante (inversement) ; - horizontale : au måme niveau hiårarchique ; - oblique (ou en diagonale) : entre des niveaux hiårarchiques diffårents et, en måme temps, entre des Åmetteurs/rÅcepteurs situås dans des sous-systàmes institutionnels diffårents. 60

59 a. La communication verticale descendante La communication verticale descendante våhicule des flux döinformations (messages) Åmis par les managers et orientås vers les niveaux infårieurs. Cette communication est utilisåe fråquemment pour : - transmettre par la voie formelle des matåriaux Åcrits qui råglementent löactivitå de löinstitution : ràglements intårieurs, normes, rapports ; - transmettre des dispositions, des dåcisions et des directives concernant löinstitution ou les employås ; - expliquer les ràglements, les procådures, les pratiques, les dåcisions, les buts et la politique de löinstitution, - communiquer les instructions ou les procådures que les subordonnås doivent respecter. - communiquer les råsultats de löåvaluation des performances des employås et les motiver ; - influencer les opinions, changer les attitudes, diminuer la suspicion et la råticence gånåråes par la dåsinformation ; - pråvenir les måsententes gånåråes par le manque döinformation - pråparer les employås aux processus de changements dans löinstitution. b. La communication verticale ascendante Par löemploi exclusif des canaux formels de communication du haut en bas le manager court le risque de söåloigner des råalitås de löinstitution, faute de feed-back. CÖest pourquoi il faut complåter ce type de communication par la communication de bas en haut. La communication verticale ascendante (â de bas en haut ä) part des subordonnås vers les niveaux hiårarchiques supårieurs, sur la verticale du systàme du management. Par ces canaux de communication on fournit des informations sur le contrçle et le fondement des dåcisions : les employås transmettent aux dirigeants les consåquences et les effets de löimplåmentation des dåcisions prises par ces derniers ; les employås transmettent aux dirigeants leurs dolåances, leurs exigences, leurs besoins professionnels ou personnels. La communication verticale ascendante fournit aux managers un certain feed-back, facilite löimplåmentation des dåcisions et encourage la proposition döidåes. Les employås communiquent par cette voie leurs opinions et la maniàre dont ils se sont appropriå la communication de haut en bas. LÖun des indices döune bonne communication est le degrå döentente entre le chef et le subordonnå, leur ouverture vers leurs points de vue råciproques. 61

60 Dans la pratique de la communication on enregistre souvent des distorsions de löinformation dans son flux ascendant : - En ce qui concerne les employås : la tendance Ç se pråsenter sous un jour favorable devant le supårieur fait passer löinformation par un â filtre ä puissant, la perception personnelle, qui â colore ä tràs fort löinformation transmise, ce qui màne Ç des phånomànes de dåsinformation intentionnelle ; - en ce qui concerne les managers : ce type de communication est parfois indåsirable lorsque les subordonnås apparaissent comme plus compåtents. Les messages någatifs sont dåsagråables et les managers ne sont pas disposås Ç recevoir des informations någatives, döautant plus que la responsabilitå de la dåcision leur revient. MalgrÅ les distorsions possibles, les managers ont besoin de ce type döinformations pour prendre des dåcisions efficaces, pour identifier les perturbations et pour prendre les mesures correctives adåquates. Si ces canaux formels de communication de bas en haut manquent, la productivitå peut baisser, les problàmes ne se råsolvent pas. Les canaux de communication de bas en haut ne söouvrent pas döeux-måmes. Pour löamålioration de la communication de bas en haut, certaines institutions utilisent, par exemple, le systàme du questionnaire ou du sondage döopinion ou des råunions informelles. - Les Questionnaires portent surtout sur des problàmes critiques, attitudes, opinions, et ils sont anonymes. Les råsultats sont interpråtås, mis en forme, ils sont utilisås Ç identifier et råsoudre les problàmes de löorganisation. - Les råunions informelles offre la possibilitå döidentifier certains problàmes spåcifiques et leurs solutions. LÖimplication de löemployå dans ce systàme peut åtre un premier pas important dans la dåcentralisation avec succàs du processus dåcisionnel. Quel que soit le måcanisme utiliså, löidåe cöest döassurer la possibilitå de la transmission du feed-back de bas en haut et de valoriser tout le potentiel de löorganisation. c. La communication horizontale. La communication horizontale (latårale) se dåroule entre des personnes qui occupent la måme position hiårarchique dans le systàme de management et entretiennent des relations de coopåration dans löorganisation. Elle se råfàre aux messages envoyås döågal Ç Ågal (de manager Ç manager du måme niveau hiårarchique, entre les dåpartements ou entre les unitås fonctionnelles de löinstitution, entre collàgues du måme niveau hiårarchique concernant les tãches communes, la coordination des activitås, les problàmes issus, leur solution, et måme la transmission des messages informels). La communication horizontale est spåcifique aux structures råduites. Elle contribue Ç une meilleure coordination du processus de production La communication entre les managers situås sur le måme Åchelon hiårarchique a le rçle de coordonner les activitås, 62

61 de råsoudre les problàmes et les conflits et de transmettre des informations. La communication horizontale est importante döautant plus que les services bine que compartimentås sont interdåpendants et ont besoin de plus döinteraction. Ce type de communication facilite le partage de la compråhension des phånomànes, des måthodes et des problàmes, elle dåveloppe chez les employås la satisfaction de leur lieu de travail. LÖun des avantages de la communication horizontale á par contraste avec la communication verticale á porte sur la motivation naturelle et puissante des membres de partager les informations et les idåes. En revanche, löemploi exclusif des canaux horizontaux de communication peut compromettre la structure de löautoritå de löinstitution. d. La communication oblique La communication oblique intervient döhabitude entre des personnes qui occupent des positions hiårarchiques diffårentes, sans åtre pour autant en rapport döautoritå hiårarchique. Elle vise la communication döinformations professionnelles, voire la transmission des messages informels. Exercices 1. RÅflÅchissez Ç une journåe ordinaire de travail. Identifiez les directions les plus fråquentes de transmission des informations dans lesquelles vous åtes impliquå : transmission descendante, ascendante, horizontale ou oblique, et quels sont les â acteurs ä avec qui vous råalisez ces Åchanges döinformations. 2. Compte tenu des fonctions que vous avez dans löinstitution (chef de dåpartement, mais subalterne du manager et en måme temps collàgue des autres employås de löinstitution ), identifiez les moyens de communication et le type de canal utiliså pour chaque direction de transmission de löinformation : transmission ascendante, horizontale ou oblique. 7. Les Canaux de communication LÖÅchange des messages qui a lieu Ç löintårieur de löinstitution, entre personnes ou groupes, peut åtre formel et informel. a. La communication formelle La communication est formelle lorsque les messages sont transmis par des canaux prååtablis, dåfinis par la structure et destinås Ç la råalisation de tãches et löatteinte döobjectifs. La communication formelle est une caractåristique des grandes organisations ; une grande partie des activitås de communication se dåroulent döune maniàre syståmatique et formelle. Les canaux formels de communication existent 63

62 döune maniàre contrçlåe, par löåtablissement döun systàme formel de responsabilitås et de dålågations des responsabilitås qui suit la structure hiårarchique. Ils ont le but döassurer la qualitå de la dåcision et de transposer ces dåcisions en actes. Par les canaux formels on transmet des informations officielles suivant le niveau hiårarchique : -les bulletins hebdomadaires, mensuels, bimensuels, trimestriels, imprimås ou en format Ålectronique, envoyås par la poste, par fax ou par courriel. -les comptes rendus, les adresses, etc. : ce sont des instruments Åcrits qui servent Ç communiquer certains aspects officiels de löactivitå et Ç råglementer certaines activitås de löinstitution ou des employås ; -les rapports annuels internes ou externes : modalitå formelle de råsumer les activitås de löorganisation et döen communiquer les råsultats ; -les brochures ou les guides : ils pråsentent löinstitution ou contiennent des renseignements sur löadministration locale (procådures internes, nouvelles lois, le programme des råunions consultatives) ; -les affiches : modalitå thåmatique de communication des informations officielles ; -les invitations : elles communiquent le programme döun ÅvÅnement, une confårence de presse par exemple, et invite le destinataire Ç y participer ; -cartes de visite : modalitå formelle de communication des donnåes personnelles ; DÖautres moyens de communication formelle existent : matåriaux audio-visuels, vidåos, adresses s officielles, le site de löinstitution, confårences, confårences de presse, publicitå, et aujourdöhui de plus en plus löintranet de löorganisation. Les lignes formelles de communication suivent en gånåral les måmes directions que les flux informationnels de löinstitution : de haut en bas, de bas en haut et sur löhorizontale. Le processus communicationnel implique de nombreux facteurs Åmotionnels qui nöont pas de place dans la communication formelle. CÖest pourquoi le manager doit connaétre, analyser, influencer et utiliser aussi döautres canaux de communications qui existent partout oï il existe des personnes en interaction. b. Les canaux informels de communication. Les canaux informels de communication, non compris dans la structure institutionnelle, sont destinås Ç la communication des individus et/ou groupes, dans löintåråt du travail ou non.. Instinctivement, les gens pråfàrent communiquer avec ceux qui sont susceptibles de les aider, avec ceux qui les font se sentir en såcuritå, agråables, avec ceux qui partagent le måme langage et les måmes pråoccupations. 64

63 Ces canaux sont plus rapides, et souvent, plus efficaces que les formels döoï la tendance de renoncer Ç la formalisation de la communication institutionnelle, döautant plus que 45% du temps du manager est employå pour la communication en dehors des structures formelles 64. La communication informelle peut cråer des liens directs entre les managers de löåchelon supårieur et les subordonnås du dernier niveau hiårarchique, ayant Ç la base des relations döamitiå ou autres, indåpendantes de la structure institutionnelle. Les messages informels contiennent souvent des informations liåes Ç certains aspects dålicats (sentiments, attitudes, perceptions). CÖest ainsi que naissent spontanåment les canaux informels de communication, voie par laquelle on transmet aussi des rumeurs Les rumeurs. LorsquÖune nouvelle provenant döune source non officielle se råpand uniquement de bouche Ç löoreille, en passant par un processus de diffusion en chaéne, de grande amplitude, on dit quöil se produit â une rumeur pure ä. Si les canaux formels se löapproprient á sans pråciser quöil söagit döune rumeur á ils lui confàrent le statut döinformation et, un måme temps, un titre de noblesse. Ce nöest plus une pure rumeur, mais une information, elle est mådiatisåe. Dans le cas des rumeurs, on peut parler döun cycle de vie, elle naét, se dåveloppe Åtape par Åtape, et elle meurt. Les rumeurs sont des cråations collectives et pråsentent des fonctions et des dysfonctions sociales. Une sårie de rumeurs reflàtent löanxiåtå de la population. â EnfantÅe par löinsåcuritå, la rumeur cråe des liens solides entre les membres döune communautå dont la peur ne tolàre plus les questions sans råponse 66. ä Måme si certaines ont une source bien ou ále plus souvent á mal intentionnåe, â löempreinte de la personnalitå des colporteurs söimprime profondåment dans leur contenu par les transmissions successives ä 67. En tant que phånomànes psychosociaux complexes, les rumeurs font partie de la vie sociale. Leur substance (les informations officieuses, non vårifiåes) est structuråe sur une logique spåcifique : on affirme döun sujet positivement valoriså (S+) quöil a accompli une action någative (A-). CÖest la formule paradoxale (S+) Ö! (A-) qui choque 64 C. Carnall in Managementul educaáional pentru instituáiile de ânvàáàmñnt. 65 Jean No l Kapferer : Rumeurs. Le plus vieux mådia du monde, Seuil, Maurice Olender : La rumeur in â Le genre humain ä no. 5, Paris, Fayard 1982, p Tamotsu Shibutani : Improvised News. A Sociological Study of Rumor, The Bobbs- Merrill Company, Inc., New York, 1966, p

64 et qui fait circuler la rumeur 68. Qui nöa pas ÅtÅ consternå en apprenant que X, homme politique et grand patriote, est impliquå dans des affaires financiàres douteuses?! Qui nöa pas essayå döexpliquer dans des discussions entre amis les nouvelles apparues dans la presse surî? Evidemment, cöest löimportance de löåvånement, mais aussi löambiguütå des nouvelles, qui ont fait circuler les informations officieuses parallàlement avec les informations officielles. La capacitå critique de chacun a filtrå löinformation. En plus, certains traits de la personnalitå dans un contexte social concret facilitent la naissance et la vie des rumeurs. Nous considårons que la formule : Z = f { S x [I x A/P]} råsume le meilleur le phånomàne complexe des rumeurs. LÖÅmergence des rumeurs dans un contexte social donnå (S) est fonction (f) de löimportance de löåvånement (I) et de löambiguütå (A), facteurs qui potentialisent la rumeur, et de certains traits de la personnalitå (P), qui agit comme un ÅlÅment de freinage (la capacitå critique, etc.) 69 Comme le remarque Jean No l Kapferer, le contrçle des rumeurs est possible. Le contrçle doit commencer par la diffusion döinformations vårifiables qui se matårialiseront ensuite en actions våritables pour essayer un â dåsamorèage des rumeurs ä. Les canaux informels de communication Åchappent au contrçle, ils se modifient toujours et opàrent dans toutes les directions. Ils ont löavantage de la rapiditå et de la sålectivitå et ils ont un grand pouvoir döinfluence. Ils sont le supplåment des canaux formels. La structure des canaux informels est utilisåe döautant plus que celle des canaux formels est inefficace, insatisfaisante ou dåpourvue de crådibilitå. Les canaux informels constituent le â pouls ä de löinstitution : Les managers doivent connaétre les canaux informels et les utiliser sans en abuser. - Les canaux informels peuvent åtre utilisås par le manager pour tester les råactions Ç certaines mesures ou dåcisions quöil envisage. Si les råactions sont någatives, le manager ne leur donnera pas un cours officiel ou bien, il les reformulera. - Le manager doit tenir compte des rumeurs nuisibles, sans fondement råel, pråvenir leur diffusion et utiliser les informations obtenues par cette voie apràs les avoir vårifiåes. - Les canaux informels söactivent surtout pendant les påriodes de changement ou lorsque löinstitution est menacåe döune maniàre quelconque. -Le Management By Walking Around Une autre forme de communication informelle est celle qui est pratiquåe par le style managårial MBWA (Management By Walking Around), â management par la 68 P. Watzlawik et collaborateurs : Une logique de la communication, Paris, Seuil, S. Chelcea : Un phånomäne psychosocial complexe : les rumeurs, pråface Ç Jean No l Kapferer, Les Rumeurs, trad. Marina Vazaca, Humanitas, Bucuresti

65 promenade dans löespace de travail ä. Le MBWA apporte de nouvelles dimensions Ç la communication managåriale informelle. Ainsi le nom de ce style de management löindique, le management par le dåplacement parmi les gens sur le lieu de travail (les employås) ou chez les personnes Ç löextårieur qui sont liåes Ç löorganisation (clients, fournisseurs, investisseurs, etc.). Elle implique une communication managåriale informelle interactive, fondåe sur la capacitå döåcoute et sur le feed-back. Ce moyen de communication devient un instrument dans le processus dåcisionnel, qui porte autant sur la vie intårieure de löinstitution que sur son orientation vers löenvironnement extårieur. La communication managåriale du type MBWA nöest pas seulement une somme de techniques, styles et stratågies, mais elle suppose une certaine aptitude du manager, elle demande beaucoup de temps et döånergie. La communication dans une organisation est une question de dosage, il ne faut någliger aucun de ces canaux cependant il faut veiller Ç Åviter autant la distanciation affective des collàgues á par une communication excessivement formelle á que la transformation des råunions en un â bavardage amical ä dont le sujet nöa pas trop döimportance. Exercice : Dessinez un cercle sur une feuille de papier. a, cöest vous. Pensez Ç ces collàgues, chefs avec qui vous entretenez des relations exclusivement formelles et dessinez autant de cercles autour de vous. A löintårieur de chaque cercle notez le type de message formel que vous recevez de cette source. Si vous deviez changer quelque chose Ç cette modalitå, quel serait ce changement? Notez les changements souhaitås sur le verso. Identifiez les groupes (les relations) informels dont vous faites partie Ç votre lieu de travail. RÅflÅchissez aux rçles que vous remplissez dans leur cadre. Sont-ils les måmes? SÖils diffàrent, quelles seraient les causes de ces diffårences? Dressez une liste des rçles formels et une autre des rçles informels que vous remplissez dans le cadre de löorganisation. Identifiez les types de communication que vous employås pour chaque rçle, leur fråquence et leur intensitå. Relevez les diffårences entre les deux listes. Identifiez quel est le type de canal le plus efficace dans votre organisation, le formel ou löinformel? Argumentez votre råponse par des exemples. c. Les types de räseaux Les canaux formels et informels de communication peuvent se connecter suivant les exigences du travail ou les relations döamitiå, et former des råseaux de communication qui influencent le processus de communication et implicitement le comportement des individus qui travaillent dans leur cadre. LÖimportance des råseaux de communication råsulte Ågalement des effets potentiels de chaque type de råseau sur 67

66 des variables telles : la nomination du leader du groupe, la satisfaction du travail et les performances des membres, le degrå de difficultå des problàmes du groupe, löadaptabilitå aux changements en termes de flexibilitå et de cråativitå, le moral des membres du råseau. Les principaux types de råseau sont : sous forme döåtoile, döy, de chaéne (sårielle), de cercle et multiple. Chaque type de råseau repråsente des possibilitås et des caractåristiques diffårentes de communication. RÇseau Type CHA NE Type Y Type CERCLE Type ROUE Type ETOILE CaractÇristiques - haut degrå döinterdåpendance : les membres de löinstitution peuvent communiquer simultanåment entre eux ; - obtention rapide du feed-back, moral des employås ÅlevÅ ; - communication efficiente due Ç la compråhension gånårale du message ; - risque de löimpossibilitå de prendre des dåcisions rapides ou de råsoudre promptement une tãche ; - dåsavantage : distorsion du message suite au flux informationnel såriel - deux personnes ayant le måme statut ; - feed-back rapide, efficace ; - nombre råduit de liaisons ; - haut degrå de centralisation - diminution du degrå döinteraction dans le groupe : un membre communique seulement avec deux autres ; - feed-back difficile ; - institution stable, grande satisfaction - modàle centraliså de communication dans le groupe ; - haut degrå de dåpendance du lieder pour la qualitå de la dåcision ; - structure stable, mais rapide - contrçle centraliså du flux, pouvoir dåcisionnel centraliså - communication exclusivement entre le centre et chaque membre du groupe - le succàs du management dåpend dåcisivement de löhabiletå de communicateur du manager, du comment et du combien il communique et surtout, de son efficacitå ; - bien structurå, il assure la dåcentralisation de la communication, la libre circulation de löinformation et löimplication Ågale des membres, feedback rapide et efficient 70 ; - dåsavantage : il peut gånårer de löapathie et manque de participation, degrå råduit döinterdåpendance entre les membres, vitesse råduite de la transmission de löinformation. 70 Contradiction avec les deux points pråcådents! 68

67 Certaines difficultås de communication surgissent dans les entreprises avec une structure complexe de råseaux formels et informels. Ainsi les managers peuvent recevoir trop döinformations erronåes ou inutiles et trop peu döinformations utiles. LÖinformation Åtant trop abondante, le manager ne peut pas la traiter pour en extraire ce quöelle a de plus significatif. Le risque porte sur la qualitå des dåcisions qui dåpend de la qualitå et non de la quantitå des informations dont dispose le manager. Il existe le risque de distorsion et de blocage des messages Ç cause des dåcodages erronås ou des intåråts personnels. Les informations importantes peuvent arriver trop tard. Pour råduire au minimum ces inconvånients, et Åviter la paralysie les grandes entreprises introduisent des systàmes informatisås dans le management (Management Informations Systems - MIS). Ce sont des systàmes informatiques au service de löåvaluation, de la synthàse, du classement, de la diffusion et du stockage de löinformation. Le processus döåvaluation Åtablit löexactitude de löinformation et sa crådibilitå. Un MIS bien mis au point Åvitera aux managers döåtre submergås sous la quantitå döinformations, et leur permettra de recevoir uniquement les donnåes utiles sous une forme adåquate Exercices : ReprÅsentez graphiquement la structure du råseau de communication existant Ç votre lieu de travail. Identifiez le type de råseau de communication recommandable et argumentez votre choix. Dressez une liste de conditions pour le systàme informatique de management pour votre lieu de travail. Argumentez. 8. Làaccompagnement du changement. Dans le monde döaujourdöhui, la constante est le changement. Le changement fait partie de la vie des organisations. Les institutions se dåveloppent par les changements de la technologie, des produits et des services, de la stratågie et de la structure et de la culture institutionnelle, des gens, et des processus de dåroulement des affaires. Une organisation ne peut pas rester saine, viable sans possåder la capacitå döanticiper, döinitier, döimplåmenter et döåvaluer le changement. a. Les modalitäs déapproches du changement dans les organisations. Le changement suppose löadaptation continuelle de löorganisation aux conditions externes, parallàlement Ç un renforcement de la stabilitå interne. Ce processus constitue le dilemme changement-stabilitå, qui peut åtre abordå seulement dans la perspective de löavenir de löorganisation, son identitå, sa structure institutionnelle, son environnement DÖapràs Berchard R : Institutional transitions : managing complex change, reading Harris R.T. MA : Addison-Wesley, 1987, p

68 Le problàme principal du changement vient döabord de la råsistance au changement. Le changement peut rendre les managers et leurs collaborateurs anxieux et peut susciter chez eux une attitude de råsistance et döopposition. Cette råsistance au changement se traduit par le refus de söimpliquer, löinertie, la crainte de prendre des dåcisions. Les expressions typiques de la råsistance sont : â cöest trop compliquå ä, â èa a tràs bien marchå jusquöici ä, â on löa dåjç essayå et èa nöa pas marchå ä. Cela peut aller jusquöç la råduction et måme Ç löaltåration du feed-back et de la communication, aux conflits, aux gràves, etc. La råsistance au changement peut åtre råduite ou annihilåe si le manager en comprend la nature et råagit döune maniàre adåquate. On a constatå quöen gånåral, les collaborateurs råsistent moins aux changements döordre technique quöaux changements döordre social et relationnel qui les accompagnent. Pendant les påriodes de changement la compåtence de communicateur du manager et plus nåcessaire que jamais. LÖhabiletÅ du manager de communiquer döune maniàre rationnelle et bienveillante est cruciale pour Åcouter, guider et conseiller ses collaborateurs par tous les canaux de communication. b. Les mäthodes déannonce du changement. Il ne suffit pas döannoncer le changement, il est important de dåcider qui dit quoi et comment, les possibilitås sont multiples et jamais complàtement satisfaisantes. Les måcanismes de dåcision et döannonce sont importants pour contribuer Ç löadhåsion des personnels. - la dçcision de haut en bas : le changement est annoncå par une personne ayant du pouvoir dåcisionnel et de löautoritå formelle. CÖest la måthode la plus rapide et la plus usitåe, mais elle risque döåchouer si la communication de la dåcision se fait döune maniàre inadåquate, sans une pråparation pråalable des responsables de löimplåmentation du changement. - la dçcision du groupe, en tant que solution Ç un problàme constatå et discutå ; elle est fondåe sur la participation et le consensus dans la prise de dåcision. Les avantages de cette måthode sont la mise en commun des savoirs des membres du groupe et löaugmentation du niveau döacceptation du changement. - la discussion des donnçes du changement entre les personnes impliquåes dans ce processus. On utilise des questionnaires pour diagnostiquer les problàmes et Åtablir un plan pour le råsoudre par : - le recours å des consultants externes qui contribuent Ç löidentification du diagnostique et Ç löintroduction du changement. 70

69 - la discussion des donnçes du changement dans les cercles de qualitç (groupes volontaires pour la råsolution du problàme). - le remplacement du personnel-clç de làorganisation avec des personnes qui soutiennent le changement. DÖhabitude, le changement de la direction impose le changement de personnel, surtout dans les positions stratågiquesclå, essentielles Ç löimplåmentation de la stratågie et de la politique nouvelle. Le dåsavantage de cette måthode consiste dans la perte de löexpårience : la nouvelle direction doit â apprendre ä (fait qui prend un certain temps) avant döåtre en mesure döagir. Il est possible quöelle ait Ç affronter une forte råsistance de la part des anciens employås. - làapproche structurelle se råfàre Ç löinitiation du changement par le changement de löorganigramme, cöest Ç dire des relations du type : â qui travaille pour qui? ä Cette approche a une grande influence sur les canaux formels et informels de communication. c. Accompagner les Ätapes du changement La pratique a dåmontrå que la måthode la plus efficace pour introduire un changement est celle des discussions des donnåes du changement avec le personnel impliquå. Dans ce contexte, il faut maétriser les techniques de communication interpersonnelle ou de groupe pour dåfinir, planifier, expliquer le changement. La capacitå döåcoute et de formulation du manager sont les qualitås requises au manager qui veut agir en tant quöinitiateur ou promoteur du changement. Pour provoquer un changement, il faut que les personnels de löorganisation en admettent le besoin. Les crises et måme la faillite döune entreprise sont dues au fait de ne pas avoir remarquå le besoin de changement. Au contraire, si le problàme est remarquå, analyså et si löon propose des solutions, cela signifie que le processus de changement a dåjç ÅtÅ initiå. Dans le processus de changement on distingue trois Åtapes : löinitiation, löimplåmentation et löåvaluation. Dans le cadre de chaque Åtape du changement on identifie des ÅlÅments spåcifiques au processus de communication Làinitiation du changement consiste dans löexplication, la dåfinition du problàme qui est Ç löorigine du besoin de changement, elle a comme råsultat löidentification de la solution possible. A cela il faut ajouter le niveau de pråparation des collaborateurs Ç löimplåmentation du changement et, respectivement, le besoin döenvisager une stratågie de diminution de la råsistance au changement. 72 R. C. Huseman, M. A. Hayes et E. R. Alexander : Communicating institutional change : a case study, Personnel Journal, Febr. 1984, p

70 Sur ce point, il faut tenir compte des deux aspects suivants : - La possibilitå des personnes affectåes par le changement de participer aux discussions qui pråcàdent la prise des dåcisions. SÖils ont la possibilitå de poser des questions et döåclaircir certains points liås Ç la solution, il söagit döåcarter leurs craintes, leur råserve, leurs doutes. Dans ce cas, la råsistance au changement sera diminuåe. - LÖimpossibilitÅ des personnes impliquåes dans le changement de participer au processus döinitiation du changement (pour des raisons de structure hiårarchique ou autres). Dans ce cas, cöest au manager de leur pråsenter en dåtail les causes qui imposent le changement, les avantages et les risques, les solutions envisagåes et leur motivation. Cette activitå råclame beaucoup plus de temps et döeffort que la simple communication de la dåcision de haut en bas, mais beaucoup moins que la råsolution du problàme de la råsistance au changement. Dans la phase döinitiation du changement, il faut une communication efficace vers löextårieur et en interne. La direction doit faire une pråsentation claire et convaincante de la situation. Il est important döidentifier quelquöun de compåtent dans löinstitution, une personne (dans une petite institution) ou un groupe, pour pråsenter le changement, en söappuyant sur sa compåtence de communicateur. Il est possible de faire appel Ç un consultant externe pour expliquer les processus du changement. - LàimplÇmentation du changement LÖimplÅmentation du changement, cöest löåtape oï löon dåcide des solutions optimales et oï löon dresse le plan döaction correspondant Ç la solution choisie, on distribue les responsabilitås et on dålàgue löautoritå. Il est tràs important döåtablir et de communiquer clairement les responsabilitås de chaque personne impliquåe dans löimplåmentation. Si les responsabilitås ne sont pas clairement communiquåes, chacun peut rejeter sa responsabilitå sur quelquöun döautre. La dålågation de löautoritå (le droit de prendre des dispositions, döåtablir des politiques de motivation, de surveiller la discipline de travail) implique une communication claire du niveau de löautoritå dålåguåe. Dans cette phase de löimplåmentation, il faut tenir compte des aspects suivants : - LÖidentification du groupe-cible, composå des personnes affectåes de pràs ou de loin par ce changement. - Mesurer löåtat de löopinion des collaborateurs. LÖÅquipe döappui a le rçle döidentifier ces perceptions (par des discussions, sondages döopinion, interviews, etc.), döinterpråter les informations reèues et de dåcider en consåquence - DÅvelopper la cråativitå du groupe Ç löaide döun consultant Les stratågies de communication söåtablissent Ç partir des informations obtenues sur les perceptions des personnes impliquåes dans le changement et ont pour objectif löanticipation et le dåpassement de la råsistance au changement döabord, et la 72

71 facilitation du dåroulement du processus du changement, ensuite. Informer nöest pas communiquer. Toutes les informations diffusåes doivent åtre pråsentåes dans un contexte avec des possibilitås de råponses aux questions. - La stratçgie de làorganisation doit pouvoir y étre prçsentçe clairement : - ìlaborer un document vidåo qui pråsente les causes et les symptçmes qui imposent le changement, les avantages / dåsavantages pråvus suite au changement, les Åtapes du processus ; - Organiser une convention des managers pour gagner leur soutien ; - ìditer un guide avec les råponses aux questions les plus â brülantes ä concernant le changement ; - ìcrire des articles dans le journal de löinstitution ou dans le journal local, qui informe sur le dåroulement du changement. LÖimplÅmentation de la stratågie de communication suppose löutilisation adåquate des canaux de communication de löorganisation. En ce sens, il est utile de coordonner les diffårentes formes de communication formelle et döaccorder une attention particuliàre Ç la communication informelle par löåtablissement et le suivi de såquences de la communication. Il söagit aussi döimpliquer davantage les membres de löåquipe döappui du changement, vu que les employås råagissent döune maniàre plus positive lorsque le message vient de quelquöun â des leurs ä, et döimpliquer döautres personnes du groupe-cible dans la diffusion de löinformation. - LàÇvaluation des rçsultats du changement doit råpondre Ç quelques questions : le plan adoptå råsout-il le problàme, quels sont les nouveaux problàmes gånårås? Parfois un problàme surgit par la råsolution du problàme pråcådent. Dans ce cas, le manager doit råagir tout de suite ou plus tard, en fonction de löimportance de ces problàmes. Si le problàme nöa pas ÅtÅ råsolu, comment peut-il åtre redåfini et reprendre la voie de sa råsolution. LÖÅvaluation du processus du changement est formulåe comme une Åtape finale, mais tout le long du processus du changement on procàde Ç des Åvaluations partielles. Le feed-back est löinstrument principal de la communication utiliså dans löåvaluation. LÖÅvaluation finale est plus quöune simple comparaison entre la situation initiale et la situation finale, en rapport avec les objectifs Åtablis. CÖest löåtape oï il faut essayer döapprendre le plus possible de löexpårience acquise pour löutiliser Ç löavenir. LÖÅvaluation porte sur trois principes : - vårifier löimpact et löutilitå de la stratågie de communication - analyser löefficacitå de la stratågie de communication, par löåtude du niveau de compråhension du changement par le personnel et la rapiditå des voies de communication 73

72 - apprendre les pråfårences des collaborateurs en matiàre de forme de communication. Kurt Lewin 73 montre que le changement parcourt les trois phases suivantes : - la phase de â dågel ä qui conduit Ç löacceptation du besoin de changement et au commencement du processus; - la phase de â changement du statu quo ä : la mise en place döun plan döaction, la råduction des råsistances, et löallocation des ressources nåcessaires au changement ; - la phase de â regel ä dans le nouvel ordre cråå : stabilisation du changement, encouragement des dåmarches positives, apport des corrections si nåcessaires. DÖapràs Lewin, le rçle du manager pendant cette påriode est döencourager les comportements positifs, de faire en sorte le changement devienne une routine, et döobtenir le soutien des leaders informels du groupe. Le tableau suivant pråsente une synthàse des ÅlÅments spåcifiques du processus de communication le long des Åtapes du changement. Tableau 5 : ElÅments spåcifiques du processus de communication dans le cadre des Åtapes du changement Etapes du changement ElÅments spåcifiques du processus de communication INITIATION DU - Communication interne et externe dans les deux sens ; CHANGEMENT - la pråsence döun initiateur compåtent du changement (Åventuellement un consultant). IMPLEMENTATION DU -RepÅrage du groupe-cible ; CHANGEMENT -Rassemblement döinformations sur les perceptions existantes ; -DÅveloppement döune stratågie de communication ` pour löindividu, le groupe, löinstitution ; -LÖimplÅmentation de la stratågie de communication. EVALUATION DES -EfficacitÅ du changement en soi ; RESULTATS DU -EfficacitÅ des stratågies de communication employåes CHANGEMENT d. Les qualitäs du manager LÖaccompagnement du changement dans les organisations demande de la part du manager plusieurs qualitås que sont la crådibilitå qui est un ÅlÅment important dans le processus de persuasion, la compåtence (la qualitå döexpert), löhonnåtetå, le calme, la confiance en soi, löassurance, löextraversion (ouverture, dynamisme, personnalitå) 73 K. Lewin : The planning of change, Holt-Riverhart-Winston, New York, 1969, pp

73 et le charisme. A ces qualitås de base, il faut ajouter la disponibilitå et la qualitå döåcoute permettant la reformulation et löinterpråtation du feed-back. Dans le processus de löimplåmentation du changement dans une organisation il est indispensable döinformer et de communiquer en expliquant les raisons du changement, et döencourager les collaborateurs Ç participer aux råunions de pråparation tout en leur communiquant les rçles qui leur reviennent dans le processus du changement, les Åtapes du processus et leur programmation dans le temps, les moyens döåvaluation, de monitoring et de stabilisation du changement. Une Åtude sur le management du changement, effectuåe dans plusieurs firmes amåricaines, a abouti Ç la conclusion du rçle capital de la communication dans löimplåmentation du changement 74. Les managers roumains se trouvent devant un triple changement : celui de la mentalitå individuelle, du contexte social et politique et de löenvironnement du travail (intårieur et extårieur Ç löorganisation. Ils se trouvent aussi devant un paradoxe : ceux qui doivent implåmenter des changements, les managers en occurrence, sont les premiers Ç devoir changer. Avant 1990, la communication managåriale Åtait un instrument de manipulation et de dissimulation des informations, une måthode pour råsoudre les exigences contradictoires de la pression politique et Åconomique. Le plus grand obstacle au changement est la råsistance au changement du manager-måme. Alors que le manager a besoin de communiquer plusieurs obstacles söimposent Ç löefficacitå de sa communication. Les obstacles les plus fråquents sont de nature : - personnelle : chaque individu a une personnalitå unique, issue de son håritage gånåtique, du milieu et de löexpårience, et qui lui confàre sa propre maniàre de communiquer ; - physique : il est liå Ç löåtat physique de löindividu et aussi au milieu oï se dåroule la communication ; - sociale : il porte sur les habitudes, les coutumes, les traditions, le modàle social (rural, urbain), la religion, le statut social (le message döun manager haut placå est pris pour correct, råel, måme si parfois il est incomplet, faux) ; - culturel : il vise le niveau döåducation qui se reflàte dans le langage, dans le vocabulaire ; - såmantique : löincompråhension du message causåe par löemploi inappropriå des mots, des nåologismes, du jargon ou des expressions strictement techniques ; - cognitive : löapparition des conflits internes Ç cause des informations incompatibles avec le systàme des valeurs de löindividu ou avec les dåcisions antårieures ; - psychologique : il est liå aux particularitås comportementales de löåtre humain : ÅmotivitÅ, timiditå, agressivitå et affectivitå. La perception de chaque individu passe 74 Whetten D. A. : Developing management skills, Harper Collins Publishers, Cameron K. S. New York, 1991, p

74 pour la plus importante barriàre dans le dåcodage du message reèu, car les hommes utilisent leurs propres repàres et conceptions dans le jugement des autres. - managårial : obstacles gånårås autant par les managers que par les subordonnås. Les â problàmes ä de communication entre les chefs et les subordonnås sont provoquås par : une capacitå insuffisante de transmettre des informations et döåcouter chez les managers, la råserve des subordonnås Ç exprimer leurs opinions, le dåsaccord entre les exigences de la communication et les possibilitås des subordonnås, les modifications fråquentes dans le systàme de communication. - institutionnel : il provoque des dåficiences dans le circuit hiårarchique. La communication informelle, le filtrage (dilution ou blocage temporaire du message en cours) et la crise de temps mànent Ç löapparition des canaux de communication en marge de ceux qui existent dans löordre hiårarchique. Tous ces obstacles provoquent des perturbations dans le processus de communication. Il est important que le manager tienne compte des consåquences psychologiques des comportements communicationnels qui pourraient perturber la communication : Les perturbations externes, qui tiennent des barriàres institutionnelles, ainsi que les barriàres internes, liåes Ç la nature humaine, doivent åtre identifiåes, analysåes et diminuåes par des mesures adoptåes dans löinstitution, ce qui contribuera Ç löamålioration de la communication. 76

75 9. Le style de communication du manager Le contenu, la forme et le style de la communication managåriale dåpendent du but de la communication. Dans la communication quotidienne, nous transmettons des informations (des faits, des idåes, des sentiments) et nous avons chacun notre style. Par la communication managåriale cöest tout le processus managårial qui se råalise, avec tout ce qui en råsulte, dans un certain cadre institutionnel et dans le contexte döune culture institutionnelle spåcifique. Le manager communique pour atteindre des objectifs clairs et pråcis, et non pour le plaisir de communiquer. Les styles de communication sont regroupås en gånåral autour de quatre catågories : le style â blãmer ä, le style du type â renseigner á diriger ä, le style â convaincre ä et le style â råsolution des problàmes ä. DÖapràs N. R. F. Maier 75, les quatre styles peuvent åtre caractårisås en fonction de leurs principes, ils råpondent Ç plusieurs caractåristiques : le but, les objectifs de la communication, le comportement, löattitude affective, la motivation, les råsultats escomptås Ç la suite de la communication dans un tel ou tel style. La communication managåriale efficace, en tant que systàme complexe de rapports mutuels entre les membres de löorganisation, suppose la connaissance råciproque, la confrontation, la conciliation et löharmonisation des opinions. Elle se concråtise dans des messages pertinents, expressifs et intelligibles. LÖexpÅrience montre que les directions principales dans löamålioration de la qualitå et de la råussite de la communication sont : löamålioration du style oralement (parler/åcouter) et par Åcrit (lire/åcrire), le choix des meilleurs moyens de communication, la prise en considåration des particularitås psychiques des partenaires en fonction du sexe, du niveau culturel, des diffårences de langue etc. Pour tout manager, le dåveloppement de la communication doit åtre une pråoccupation permanente qui vise toutes les Åtapes et les ÅlÅments du processus de communication. A ce sujet, Il existe des principes, ràgles, exigences, måthodes et techniques de perfectionnement. Parmi les impåratifs de base de la communication efficace, A. Rizescu cite : - trouvez du temps! - soyez compråhensif avec löautre! - ne målangez pas la personne et le problàme! - dites ce que vous ressentez! (assurez-vous que vos paroles, vos sentiments et vos actions sont cohårents) - Åcoutez activement! - donnez un feed-back spåcifique, Ç temps! 75 N. R. F. Maier : Supervisory and executive development, John Wiley & Sons, New York, 1989, p

76 LÖÅmetteur et le råcepteur doivent essayer non seulement de comprendre, mais aussi de se faire comprendre. Evidemment, le respect et löapplication des ràgles de la communication efficace tiennent de la personnalitå des managers, du contexte et de la stratågie communicationnelle adoptåe. Parmi les måthodes et les techniques de communication, il y en a quelques unes qui se sont imposåes par leur grande utilitå. Au-delÇ de sa qualitå döåcoute, le manager doit respecter quelques exigences : la formulation concise et pråcise du message, la transmission rapide et sans dåformations du message, assurer la fluiditå et la råversibilitå de la communication, löutilisation döun langage commun par löåmetteur et le råcepteur, la simplification des canaux de communication, löadaptabilitå du systàme de communication Ç toutes les situations. DÖapràs D. Popescu, les ràgles principales döune bonne communication sont les suivantes : - Ecouter. Avant de parler, il est obligatoire döåcouter deux fois, pour Åviter le risque du â dåcalage ä du discours qui aboutirait ainsi Ç une Åmission döinformations sans prendre en compte löauditeur. - Echanger. CÖest la ràgle de base de la communication interlocutive. CÖest grãce Ç löåchange döopinions, döidåes, de points de vue que löon puisse â construire ä quelque chose ensemble ou dåterminer une personne Ç participer activement Ç la vie de löentreprise. - Anticiper. Il söagit döanticiper les effets de la communication sur un terme de 3 Ç 5 ans, pour Åviter les situations döun dåcalage pråjudiciable. - Etre crçdible. Le fondement döune politique efficace de la communication est la våritå et la confiance. Communiquer càest accepter toutes les voies de communication, dans tous les sens : communication verbale descendante (de haut en bas) ; communication ascendante (de bas en haut) ; communication horizontale. Il söagit aussi de produire du respect et du sens, de respecter löidentitå de löautre. Un individu ou un groupe nöexiste que par sa propre identitå, råciproquement reconnue et respectåe. 78

77 A. PÜniáoarè (2006) considäre que pour une communication efficiente, le manager doit respecter les rägles suivantes : Dans la pråparation de la transmission du message : - vårifier la compråhension correcte du message ; - obtenir löaccord sur le contenu ; - initier la transmission en pråsentant des faits, et non des commentaires ; - utiliser un langage simple, direct, concret, pråcis ; - encourager le dialogue, avec la vårification de la compråhension ; - se rapporter aux conditions concràtes de löinstitution ; - adapter le rythme Ç la difficultå du thàme, au temps accordå ; - adapter le ton et la mimique Ç löauditeur, aux objectifs ; - utiliser les pauses pour marquer les idåes et pour le repos ; Dans la pråparation Ç löåcoute du personnel : - cråer une atmosphàre propice Ç une collaboration ouverte avec le personnel ; - faire preuve de maétrise de soi, de tact pendant löåcoute ; - choisir la modalitå de råponse selon les particularitås de löinterlocuteur ; - trouver les zones communes döintåråt ; - juger sur le contenu et non sur la forme de la pråsentation - stimuler la cråativitå, la productivitå des idåes du personnel. Evidemment, le respect et löapplication des ràgles de la communication efficace tiennent aussi de la personnalitå des managers, du contexte et de la stratågie communicationnelle adoptåe. La communication managåriale efficace est löun des instruments des stratågies modernes de changement de löorganisation. Dans bon nombre döentreprises des Åconomies performantes on constate actuellement la tendance Ç la dåcentralisation de la structure institutionnelle et le passage döune structure verticale, Ç une structure horizontale ; on remarque löadoption des principes du TQM (Total Quality Management), de löidåe de la responsabilisation et de löimplication des employås et le travail par Åquipes. La communication interne devient en ÅlÅment-clÅ de la stratågie de löorganisation. Dans ce contexte, la communication doit åtre une activitå permanente, par tous les moyens. 79

78 10. Les styles de communication : Exercices : Etudes de cas. ScÇnario 1 : Le directeur gånåral et les employås 76 Le Conseil Directoire döune grande compagnie a dåcidå döappliquer une sårie de procådures qui mànent Ç un changement fondamental dans la vie des employås. Le directeur gånåral a affirmå que si le changement Åtait expliquå aux employås par les membres du Conseil Directoire-måmes, ils löaccepteraient plus facilement et ils auraient une plus grande confiance dans les principes du changement proposås. Donc, le directeur gånåral est allå lui-måme chez les employås de chaque dåpartement pour leur expliquer les changements qui se produiront bientçt. Il nöa pas pu se dåpartir du langage quöil utilisait döhabitude et, bien quöil ait remarquå de la confusion chez ses interlocuteurs, il a continuå de livrer son message de la måme maniàre (et måme en arborant un air supårieur, puisque, de toute faèon, â ces limitås sont incapables de le comprendre). LÖexplication du changement a pris ÅnormÅment de temps, 3 heures en moyenne pour chaque dåpartement, parce que le directeur tenait absolument Ç se faire comprendre, alors il a dit beaucoup de choses. Pourtant, il nöa pas expliquå les concepts de base du changement, en les considårant trop simples pour que les employås les ignorent. Deux semaines apràs ces råunions döinformation, on a constatå que les employås nöavaient pratiquement pas compris les choses qui leur auraient rendu la transition plus facile. Questions : Quelles sont les barriàres de communication qui interviennent dans löexemple ci-dessus? Quelles autres barriàres aurait-il pu apparaétre? Oï est löerreur du directeur? Comment aurait-il pu transformer les barriàres en ÅlÅments efficaces? Construisez une sårie de stratågies qui permettent la transformation des barriàres de communication quotidienne en ÅlÅments qui assurent sa råussite. 76 Ion Ovidiu Pãniûoarú: Comunicarea eficientà, Iaûi, Polirom

79 ScÇnario 2 : CoopÇration et compçtition 77 M. Durand est un jeune directeur qui vient döåtre nommå dans une institution oï la plupart des employås sont plus ãgås. Il est employå lui aussi depuis 5 ans dåjç et il connaét bien löambiance, la culture institutionnelle döici : löinstitution est råputåe et a une tràs bonne image. CÖest pourquoi les employås sont toujours en compåtition, et il y a måme quelques petits conflits qui Åclatent lorsquöils veulent la måme chose. VoilÇ pourquoi, bien que la plupart soient döexcellents spåcialistes, ils arrivent rarement Ç travailler ensemble. Le travail sur des projets collectifs màne Ç des conflits, provoque des orgueils en concurrence, des frictions du groupe. Le nouveau directeur veut changer quelque chose Ç ce climat. Il veut garder le cçtå concurrentiel qui, Ç vrai dire, apporte des råsultats excellents, mais il considàre que les råsultats seraient encore meilleurs söil parvenait Ç faire collaborer les employås, Ç les faire travailler ensemble sur certains projets en söacceptant les uns les autres avec leurs qualitås et dåfauts. Questions : Quelles sont les barriàres de communication qui interviennent dans löexemple cidessus? Quelles autres barriàres aurait-il pu apparaétre? Que devraient faire les personnes impliquåes pour dåpasser les barriàres de communication quöelles ont imposåes? Quelles stratågies pourraient-elles adopter pour Åliminer les barriàres et pour optimiser la communication et la collaboration? 77 Adaptation döapràs I. O. Pãniûoarú

80 ScÇnario 3 : PersonnalitÇs puissantes dans le climat institutionnel Le climat institutionnel positif döune institution a ÅtÅ troublå par le comportement toujours plus inadåquat döune personne döun dåpartement administratif tràs important, la personne en question dåtenant döailleurs une fonction de direction dans ce dåpartement. Des collàgues de plus en plus nombreux ont remarquå löintensification de ce comportement qui se traduisait par : des idåes de persåcution, le fait de se måler de la vie privåe des collàgues et döen spåculer certains dåtails dans le cadre professionnel, löemploi döun langage inappropriå, insultes et mådisances des membres du collectif, et måme la vengeance. Dans un premier temps, Åtant donnå la position de la personne dans le dåpartement, les collàgues nöont pas rapportå aux supårieurs ce qui se passait au lieu de travail. UltÅrieurement, des messages ont commencå Ç parvenir au manager de löinstitution, mais pas sous une forme organisåe, cohårente. Lorsque la personne visåe löa su, elle a essayå par des moyens plus ou moins moraux döinfluencer la dåcision du manager, pour dåfendre sa position. Comme elle avait un discours assez convaincant en absence de ses collàgues, quoique faux et dåmonstratif, le manager söest trouvå dans la difficultå. Au moment oï le dåpartement entier a menacå de dåmissionner et que la situation Åtait devenue intolårable, on a essayå döaplanir le conflit, mais la personne visåe avait perdu tout contrçle. La seule solution viable, mais compliquåe du point de vue lågislatif, a ÅtÅ de renoncer aux services de cette personne. Questions : Quelles sont les barriàres de communication dans löexemple ci-dessus? Quelles autres barriàres aurait-il pu apparaétre? Que devraient faire les personnes impliquåes pour dåpasser les barriàres de communication quöelles se sont imposåes? Que devraient faire les dirigeants de löorganisation? Quelles stratågies pourraient-ils adopter pour Åliminer les barriàres et pour optimiser la communication et la råsolution du conflit? 82

81 ScÇnario 4 : La concurrence pour les ressources de làorganisation Toutes les organisations sont fortement motivåes pour Ålaborer des projets afin döavoir accàs Ç des fonds europåens. Mais löorganisation doit contribuer aussi au financement de ces projets en pourcentages variås selon le type de financement. Dans une grande organisation, plusieurs dåpartements ont ÅlaborÅ des projets, chacun selon ses intåråts, mais tous dans löintåråt de löorganisation et de la communautå. Les repråsentants de chaque dåpartement ont essayå, Ç löinsu des autres et sans une analyse des besoins de löorganisation, döinfluencer le facteur dåcisionnel döaccepter le co-financement de leur projet, en essayant de le convaincre de son importance. Le manager a ÅcoutÅ les opinions partisanes des repråsentants des dåpartements qui se sont proposås eux-måmes managers des futurs projets. Parce quöil nöy avait pas assez döargent pour co-financer plusieurs projets et Ç dåfaut döune analyse exacte des besoins de löorganisation, le manager a choisi le projet le moins cher du point de vue du co-financement. A löusage, le choix söest avårå assez mauvais et pas trop bånåfique pour löorganisation. Question : Quelles sont les barriàres de communication? Comment aurait-on pu les Åviter? Quelle aurait ÅtÅ la pus efficace maniàre de communiquer? QuÖaurait dü faire le manager de löinstitution? 83

82 ScÇnario 5 : Dans une entreprise, le responsable achats et approvisionnement a mis en ñuvre une procådure tràs compliquåe pour suivre löutilisation des consommables. Personne måticuleuse et correcte, il avait dåjç appliquå cette procådure Ç son propre dåpartement et il avait dåmontrå par des calculs minutieux que les Åconomies des consommables Åtaient importantes. La procådure a ÅtÅ distribuåe Ç tous les chefs des dåpartements et mise en application sans consulter aucun chef. Ceux-ci, incommodås par cette procådure, ont montrå leur måcontentement et ont commencå Ç söen plaindre. Le responsable achats et approvisionnement les a accusås de manque de coopåration et döirresponsabilitå dans la consommation des ressources de löinstitution. Le directeur a appelå le responsable et il lui a expliquå avec la måme minutie que les procådures Åtaient trop compliquåes, quöelles prenaient trop de temps aux chefs des dåpartements, que les coüts de ces pertes du temps Åtaient Ånormes et que finalement on perdait beaucoup Ç cause de cette procådure. Il a louå ainsi la minutie du responsable et son souci pour les ressources de löinstitution, tout en lui dåmontrant quöune meilleure communication avec les chefs des dåpartements aurait Åclairci le problàme dàs le dåpart et il nöaurait pas perdu de temps et döånergie pour mettre au point une stratågie inutile. Questions : Quelles sont les barriàres de communication? Comment aurait-on pu les Åviter? Quelle aurait ÅtÅ la maniàre la plus efficace de communiquer? Quels sont les traits de personnalitå qui ont dåterminå le comportement du responsable des ressources? 84

83 ScÇnario 6 : Chaque annåe, les institutions Ç un nombre råduit döemployås reèoivent des fonds du niveau central pour le financement des divers projets. Les fonds sont råpartis aux dåpartements par le manager suite Ç löanalyse des besoins de chaque dåpartement sur des critàres imposås par le niveau central. Certains dåpartements Åtaient plus impliquås dans les projets de löinstitution, döautres, moins, mais Ç la råpartition des fonds, on nöa pas tenu compte de cet aspect, ce qui a engendrå des dissensions, des divergences et måme des conflits entre les dåpartements. Certains dåpartements Åtaient moins rentables, mais ils Åtaient nåcessaires Ç löinstitution et on ne souhaitait pas leur dissolution ; döautres dåpartements Åtaient tràs rentables, mais les employås tràs måcontents du fait que par leur travail ils soutenaient les autres dåpartements. Ils se sentaient traitås döune maniàre injuste et les effets ont commencå Ç åtre visible dans löefficience et löimplication professionnelle. Ils sont allås si loin dans leur måcontentement, quöils ne voulaient söimpliquer du tout dans la råalisation döautres projets, ni dans la recherche döun autre lieu de travail. Questions : Quelles sont les barriàres de communication? Comment aurait-on pu les Åviter? Que pourraient faire les managers pour Åviter ces barriàres? Que pourraient-ils faire pour Åviter ou råsoudre la situation?. 85

84 SECTION V. La communication interne (Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN) La communication interne correspond Ç des objectifs, elle nöest pas autonome. La communication interne est liåe Ç la communication externe, au management, Ç la politique des ressources humainesî 1. Les fondements de la communication interne La communication interne engage löentreprise, son systàme döinformation, son systàme de dåcision. Elle gàre les flux döinformation Ç löintårieur et Ç löextårieur. La communication interne a besoin de se faire connaétre et accepter. Pour ce faire le systàme de communication doit respecter trois ràgles : la cohåsion, la complåmentaritå, löharmonie 78. La circulation de löinformation est devenue un enjeu important döefficacitå. Le processus productif est devenu complexe, le champ döaction des organisations söest Ålargi, et le cadre temporel söest råtråci. De plus en plus les organisations fonctionnent au pråsent sans visibilitå de löavenir. La mise en place döun systàme de communication interne accompagne les Åvolutions des organisations que sont : - le dåcloisonnement (Travail par projet, Åchanges en temps råel des informations), - la dåcentralisation (Recherche döåquilibre entre centre et påriphårie), - la simplification hiårarchique (RÅduction du nombre döåchelons hiårarchiques) La communication interne correspond Ç des besoins. En Åtant complåmentaire, des circuits existants de communication, ligne hiårarchique, repråsentation du personnel, la communication interne vise Ç pråvenir ou Ç dissiper les rumeurs. Les rumeurs sont un puissant råvålateur des dysfonctionnements internes et des manques döinformation (crise des canaux de communication, insuffisance, discordance, blocage). Il y a souvent döimportantes disparitås döinformation entre les diffårents secteurs de löentreprise Les blocages, les lenteurs, les dåformations qui caractårisent les organisations font place Ç des besoins de transparence et de dialogue. La communication de la hiårarchie est essentielle au fonctionnement de löorganisation. Elle doit avoir une valeur döexemple et faire löobjet de sensibilisation et de formations spåcifiques. 78 Thierry Libaert, la communication interne de löentreprise, Dunod,

85 La communication interne est au service du projet döentreprise. LÖobjectif global de la communication interne consiste Ç gårer de maniàre optimale le couple demande/ offre döinformation dans les organisations en formalisant les choix de löentreprise Ç löaide de supports adaptås. (journal, intranet, vidåo, råunion, affichage, convention, lettre, confårencesî Il söagit döexpliquer aux collaborateurs les Åvolutions de löorganisation, Elle les explique aux salariås. LÖoffre doit åtre råguliàre et adaptåe. La communication interne exige fråquence et rågularitå en Åvitant les coupures et les silences qui alimentent les rumeurs. Les messages produits doivent åtre reèus et compris. a. La communication interne accompagne le management Les cadres sont aujourdöhui jugås non seulement sur leur compåtence technique (capacitå Ç råaliser les objectifs de löentreprise) mais aussi de plus en plus sur leur capacitå döanimation, leur compåtence organisationnelle. La fonction döinformation söålargit et la mission de communication se dåveloppe. En informant et en convaincant il söagit döemporter löadhåsion döune Åquipe Ç un objectif et de stimuler et de dåvelopper ce dynamisme döåquipe. Les cadres sont devenus responsables de leurs objectifs, et de leur communication. La recherche döun mode de management plus participatif demande le dåveloppement des relations, du dialogue et de löåcoute. Le cadre est plus quöun chef qui donne des ordres, il est devenu un pilote qui fixe les objectifs, anime et coordonne une Åquipe. La fonction communication interne consiste Ç aider le management dans son rçle döåcoute et de dialogue en dåveloppant ses capacitås Ç rechercher et Ç traiter löinformation, Ç travailler en Åquipe, Ç coopårer de faèon efficace, Ç Åcouter et Ç comprendre, Ç expliquer, Ç convaincre et Ç fidåliser une Åquipe. b. La präsentation du plan stratägique de léorganisation Le principal objectif de la communication interne est de faire adhårer les personnels aux changements de löorganisation en impliquant le management dans le processus döinformation et de communication. La pråsentation du plan stratågique est löoccasion döinformer et de convaincre. Cette pråsentation se fait par Åtape : - Phase I : la convention cadres. Il söagit döinformer les cadres du contenu du projet, en montrant löimplication du pråsident et du directeur gånåral -Phase II : löorganisation de rencontres avec les cadres supårieurs. En mobilisant löencadrement supårieur autour du projet döentreprise, löobjectif est de pråparer löencadrement Ç un rçle döacteur et de dåmultiplicateur du projet 87

86 -Phase III : la promotion du projet aupràs du personnel. En informant du contenu du projet par des råunions de service, il söagit de sensibiliser chacun Ç des applications concràtes. c. Les räsultats de la communication interne La communication interne permet de mettre en commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de dåvelopper löappartenance Ç löorganisation. La communication interne participe Ç la construction döune image uniforme et positive pour arriver Ç la motivation et löimplication de chacun. Le choix de thåmatiques fortes telles löhistoire de löorganisation, le plan stratågique, les råsultats vise Ç instaurer un climat de confiance : - Communiquer sur löhistoire de löorganisation, permet la transmission de valeurs comme des conditions de la råussite passåe et Ç venir. - Communiquer sur le plan de dåveloppement met en commun des informations stratågiques, fonctionnelles et opårationnelles pour produire de löefficacitå grãce Ç un langage commun. La contrepartie de cette volontå de communiquer est la mise en Åvidence des manques de löorganisation. Le management par la parole doit söaccompagner du management par löexemple. La difficultå de la communication interne est döåviter la langue de bois. Elle sert Ç faire Åvoluer les relations entre les individus et löorganisation sans exclure les possibilitås de diffårence. La communication interne est le dernier rempart avant la crise. LÖabsence de communication interne ne fait quöamplifier les phånomànes de crise dans les organisations. La communication interne fonctionne comme une cellule de veille afin que les difficultås rencontråes par une organisation ne deviennent des crises. 2. Le plan de communication interne a. La präparation du plan Le plan de communication est construit apràs la råalisation döun audit, löidentification des attentes. Il pråsente les objectifs, les cibles, les messages, les outils, et le coüt de löinvestissement dans un souci de cohårence et döefficacitå. Le plan de communication intàgre des contraintes internes et externe de löentreprise, il söadapte au rythme de löentreprise et Ç la disponibilitå des Åmetteurs et des råcepteurs. Il dåpend aussi des canaux de diffusion internes et externes. Les cibles sont dåterminåes en fonction des objectifs. Il tient compte de löactualitå du secteur döactivitå, du marchå, de la conjoncture. Il est nåcessairement en phase avec les 88

87 campagnes de communication existante, elle fait löåcho aux communications produit et aux campagnes institutionnelles. Le plan de communication interne doit åtre en phase avec les autres plans conèus par löentreprise : plan qualitå, plan informatique, plan formationî Il comprend la såquence des actions, la responsabilitå des actions, le calendrier des actions, le budget des opårations. Communiquer en interne demande le respect döune dåontologie: - LÖinformation doit åtre diffusåe en prioritå en interne, döune maniàre organisåe, interactive, accessible, stable et råguliàre. - Le management ne doit jamais se mettre en situation döentrave, de råtention. - Dans le cadre döenquåte les responsables de la communication interne doivent söengager Ç respecter löanonymat et Ç communiquer les råsultats. b. La präsentation du plan de communication interne Le plan de communication interne correspond Ç des Åtapes : - La premiäre Çtape est le rapport döexpertise. Il comprend löanalyse de löexistant, la mesure de la volontå de la direction, les råsultats des entretiens avec löensemble des personnels, löanalyser les outils disponibles (lettre döinformation, journal interne, intranetî), löindication des perceptions et des attentes des personnels en matiàre de communication interne. Le rapport döexpertise dåfinit les besoins et les possibilitås döaction Ç court terme. -La seconde Çtape est löålaboration du plan de communication interne. Compte tenu de la råalisation döune enquåte et son dåpouillement (sondage döopinion), par löintermådiaire döun questionnaire adresså Ç tous les collaborateurs de löentreprise, le plan de communication interne comprend des recommandations, un plan döaction, un calendrier. Il est pråsentå au comitå de direction pour validation. -La troisiäme Çtape est la phase opårationnelle, la råalisation du plan de communication interne : - La cråation döune cellule de communication interne, cöest-ç-dire la qualification des responsables de la communication interne. - La cråation döun råseau de communication interne, les responsables de la communication interne ont besoin de relais dans les diffårents services et dåpartements de löorganisation. - La mise Ç jour ou la cråation döun intranet utiliså comme un support de communication. - La normalisation de löaffichage. 89

88 - La mise en place de råunions döinformation, servant döåchanges entre la direction et les salariås. - La cråation döun journal interne peut åtre löoccasion döåtablir un lien entre les diffårents services et dåpartement de löorganisation. Le journal interne ne fait pas que porter la parole de la direction, mais il est construit comme un ensemble döinformation et de tåmoignages sur les Åvolutions, les Åvànements, les råsultats, les perspectives de löorganisation. La principale contrainte du journal interne est le respect de sa påriodicitå. Il ne suffit pas de cråer un outil, il faut lui donner du contenu, en assurant son intåråt, sa crådibilitå et sa diffusion. Les råsultats attendus de cette phase opårationnelle sont la structuration et löanimation du råseau de communication interne, la production de contenus, et la mise Ç niveau des outils en råponse aux attentes des personnels. Cette phase de production et döorganisation peut åtre couplåe avec la mise en place döindicateurs de suivi döopinion des collaborateurs de löentreprise fonctionnant comme un baromàtre social. -La quatriäme Çtape est la råponse aux besoins de formation des managers aux techniques de communication. Les thåmatiques de formation correspondent aux besoins opårationnels, les relations presse, le mådia-training, la communication de crise. Le råsultat attendu est la sensibilisation aux besoins, aux messages, aux techniques et aux råsultats de la communication. Des såminaires döincentive peuvent aussi åtre organisås, portant sur des thåmatiques, sport, art, culture, expressionî -La cinquiäme Çtape est la råalisation döune convention des cadres et/ou une convention des personnels. Ces journåes döanimation sont consacråes Ç la pråsentation de la stratågie, les tåmoignages des collaborateurs, de tåmoignages des clients, döactionnaires. Le råsultat attendu est: la mobilisation des personnels Ç partir de messages audibles, döactions, de perspectives. Il söagit de råunir et döunifier et de relier par la production döinformations et döåchanges entre les services et les dåpartements de löorganisation. -La sixiäme Çtape est la production döun rapport döactivitå de la communication interne, faisant un Åtat de löåvolution des outils, des contenus de la communication et des perceptions des collaborateurs de löorganisation. 90

89 SECTION VI. La communication de crise Les organisations dåcouvrent que les ëcrisesí döaujourdöhui sont bien diffårentes de celles döhier. Les mådias et löopinion sont devenus sensibles et råactifs. La crise fait partie du quotidien (incendie, attentat, gràve, licenciement, dåmånagement, OPA, crise alimentaire, rumeursî). Elle soulàve des questions de la part de ses interlocuteurs : - en interne le personnel - en externe les actionnaires, les clients, sous traitants, les usagersî La communication de crise se pråpare en dåfinissant des stratågies, des moyens Ç mobiliser, des messages, des actions. Pour apprendre Ç gårer des situations impråvues, les organisations doivent råflåchir sur des ÅvÅnements possibles et simuler, en consåquence, des scånarios. 79 Les communications de crise råussies sont en gånåral celles dont on se souvient le moins. Les crises nöexistent que par löintermådiaire des mådias. Si le problàme reste en interne, ce nöest pas une crise. La crise se dåclare sous löangle mådiatique, qui provoque une accålåration de tous les paramàtres. Il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en minutes. La capacitå Ç råsister fait la diffårence. Pour cela, il faut söy pråparer. En Europe, peu döorganisations se pråparent aux crises. La pråparation Ç la crise se fait par des exercices de simulation pour tester la qualitå de la communication. Il söagit de scånarios tràs dåtaillås döune demi-journåe Ç une journåe. LÖobjectif est de bien pråparer löorganisation Ç la crise afin de löåviter. En cas de crise, il faut råagir immådiatement. 1. Les enjeux de la communication de crise La communication de crise a plus de vingt ans. Elle söest dåveloppåe dans les annåes 80 en råponse Ç une ouverture des entreprises sur löextårieur via la diffusion döinformations. Il y a des exemples cålàbres qui sont devenus des cas döåcole. Les informations vont vite, et les rumeurs söamplifient et se nourrissent, via le Web. Face Ç une ëcriseí, les dirigeants mettent gånåralement en avant les dysfonctionnements internes de löorganisation mais il ne faut pas confondre les besoins de communication avec les problàmes liås Ç la gestion de la crise. La gestion de löinformation ne remplace pas la capacitå Ç gårer la crise elle-måme. La situation de crise fonctionne comme un effet boomerang pour des organisations ou des managers 79 Didier Heiderich, råflexes de communication de crise, Observatoire international des crises 91

90 qui recherchent la mådiatisation, et prçnent la transparence et löåthique sans sans åtre certain que leur comportement et leur organisation sont exemplaires. Les råcentes crises des banques en France notamment sont une illustration de la difficultå de communiquer en situation de crise. La communication de crise söappuie sur une notion essentielle : la pråparation. Il söagit de mettre de cçtå löimprovisation qui dans les situations les plus complexes est un facteur aggravant. Alors que la demande döinformation est pressante, une stratågie döåvitement se råvàle pire. Le silence est suspect et ouvre la porte Ç toute rumeur. Les rumeurs dåforment la våritå, et grossissent vite et de maniàre incontrçlable. Elles amplifient la crise, et compliquent la råsolution des conflits. Une communication efficace doit permettre de canaliser les rumeurs. A löinterne, en påriode de crise, le personnel est un public prioritaire. Il faut expliquer plus et mieux, pour maintenir sa cohåsion, et pråserver la motivation des collaborateurs, maintenir le climat social par tous les moyens disponibles : RÅunion, entretien, dialogue informel, note de service, journal döentreprise, info-flash, intranet, vidåoî A löexterne, il söagit de renverser une opinion publique, en montrant que löentreprise prend les choses en main en communiquant sur le mode de traitement des problàmes, plus que sur le problàme et en Åvitant la dramatisation du processus et les dårapages döune communication trop rapide sur des faits non avårås ou des solutions non validåes. La communication nöest pas un systàme miracle, mais un systàme de dåfense. Elle nöagit pas sur les causes de la crise, elle apporte des råponses crådibles en situation döurgence. Il ne söagit pas de se lancer dans un processus döinformation söil nöy a pas de demande, en revanche il faut contrçler löinformation, par anticipation, coordination et rapiditå Les stratçgies de communication de crise La communication doit toujours åtre de qualitå. LÖinformation en påriode de crise doit åtre pråcise. Il ne suffit pas döaffirmer, il faut expliquer, fournir des dåtails, justifier, söen tenir aux faits face Ç une rumeur. LÖinformation est nåcessairement råactive mais surtout elle doit åtre cohårente dans le temps. Le message doit åtre rassurant Informer nöest pas communiquer. On peut discerner trois grandes stratågies de communication de crise, avec leurs avantages et leurs inconvånients : la reconnaissance, la diversion, le refus. 81 a. La reconnaissance. Cette stratågie consiste Ç accepter la crise le plus rapidement possible, en devanèant la presse. LÖorganisation doit donc aller vite et åtre en mesure de dåterminer rapidement 80 Christophe Roux, Journal of contingences and crisis management, Thierry Libaert, la communication de crise, Dunod,

91 si elle est compåtente par rapport au motif de la crise. La stratågie de la reconnaissance söappuie sur une communication claire et ferme. Selon le contexte, plusieurs options sàoffrent å làorganisation : - Reconnaétre complàtement la situation et sa responsabilitå. Il söagit dans ce cas döaccepter les råparations des dommages subis. Une telle dåcision apporte un avantage au point de vue juridique et mådiatique en cas de recours. - Exprimer son incompråhension, si löentreprise ne connaét pas les raisons Ç löorigine de la situation. - Elargir la responsabilitå Ç des acteurs externes, comme les pouvoirs publics - Dissocier les choses en se såparant des responsables söil le faut. Cette stratågie de la reconnaissance est löune de celle qui fonctionne le mieux, cependant il est difficile pour une organisation döavouer sa responsabilitå. Le faire, cöest jouer la carte de la transparence. LÖenjeu est döacquårir une crådibilitå aupràs des diffårents publics et de sauver son image. Cette stratågie permet döåviter une remontåe ultårieure döinformations contredisant les premiàres dåclarations. 82 Quelques exemples de communication de crise : - ADP ( AÇroports de Paris) En mai 2004, löeffondrement du tout nouveau Terminal 2E de Roissy fait six morts et plusieurs blessås. ADP dåcide alors de monter une cellule de crise incluant diffårents acteurs, tout en mettant Ç disposition des mådias des informations et des images. ADP a råagi en disant quöil raserait le terminal söil le fallait. - Lyonnaise des eaux Cette compagnie de distribution döeau, attaquåe sur le dåpassement du taux de nitrates en Bretagne en janvier 1997 engage une action en responsabilitå contre löetat, visant le laisser-aller face aux cultures intensives. La Lyonnaise des Eaux a respectå une ràgle absolue de la communication de crise : ne pas se retourner contre un plus faible que soi. b. DÄsigner un responsable extärieur : la diversion La diversion consiste Ç dåporter la crise en dehors du champ de löorganisation. Elle est pleine de risque parce quöelle doit impårativement söappuyer sur des ÅlÅments 82 N.Offenstadt, Affaires, Scandales, et grandes causes, Stock,

92 tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation peut söavårer bien plus dangereuse que la crise elle-måme. Pour råussir une diversion diffårentes tactiques sont possibles : - Contre-attaquer et dire Ç qui profite les faits, le concurrent par exemple. Cette stratågie est utilisåe notamment par les grandes entreprises qui trouvent dans la concurrence internationale un alibi naturel. - Reporter la responsabilitå Ç löextårieur, en orientant les faits vers löadministration, les pouvoirs publics. - Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre, un Åvànement par exemple. - Souligner que le pire a ÅtÅ ÅvitÅ et que la situation aurait pu åtre largement plus grave si löentreprise nöavait pas agi. Cette stratågie de dåfense Ç löusage peut avoir des difficultås, telles que la crådibilitå de löinformation donnåe. - Adecco ( entreprise de travail temporaire ) Le titre du groupe döintårim perd 47,8 % de sa valeur Ç la suite de soupèons döirrågularitås comptables. Une partie de löåquipe dirigeante est renouvelåe. - Enron Le courtier en Ånergie amåricain est mis en faillite. Il entraéne dans sa chute le cabinet Andersen qui reconnaét le 10 janvier 2000 avoir dåtruit des documents concernant ce client. c. Le refus de la crise La stratågie du refus consiste Ç affirmer quöil nöy a pas de crise. Cette posture nöest pas toujours tenable. Plusieurs possibilitçs sàoffrent å làorganisation dans ce scçnario : - Garder le silence dàs le dåbut de la crise. Cette stratågie a ÅtÅ choisie par les autoritås russes lors de löaccident de la centrale nuclåaire. - Cesser de parler Ç partir döun moment pråcis et donc ne plus alimenter la crise. - Avancer le principe du chaénon manquant, oï nul ne sait qui est le responsable. 94

93 - Minimiser les effets de la crise. CÖest gånåralement la formule choisie par les gouvernements lors de catastrophes sanitaires, mais la råalitå finit par råapparaétre en enrayant ce scånario. Les consåquences döune telle stratågie peuvent söavårer extråmement dommageables, aux niveaux juridique et mådiatique. Les faits ressurgissent Ç plus ou moins long terme et avec une nouvelle lecture des ÅvÅnements. Dans ce cas, ce scånario se traduit dans la plupart des cas par une perte de crådibilitå. - SantÇ Publique en France A löåtå 2003, la canicule provoque dåcàs. Le gouvernement et les institutions sont mis en cause sur la gestion de löåvånement. LÖabsence döinformation et de communication aura jetå le doute sur le systàme franèais de santå publique. - Cofiroute våhicules sont bloquås sur le råseau autoroutier de löouest de la France en raison döimportantes chutes de neige. Aucune information pråventive nöavait ÅtÅ donnåe aux automobilistes. - Total Suite au naufrage de löerika, en dåcembre 1999, Total commence par ne pas communiquer, puis par nier sa responsabilitå dans la maråe noire qui souille les cçtes bretonnes, avant finalement döadopter une position inverse. En comparaison le naufrage du Levoli Sun en octobre 2000 au large du Cotentin est passå presque inaperèu. Le pråsident de Shell söåtait alors rendu en personne sur place et avait pråsentå ses excuses immådiatement, reconnaissant ainsi sa responsabilitå et prenant position. Il a Ågalement assumå les faits en dåbloquant tout de suite des financements pour råparer les dommages. Des procådures contre Total sont toujours en cours. 3. Les outils de la communication de crise La communication nöest pas un systàme miracle, mais un systàme de dåfense. Elle nöagit pas sur les causes de la crise, elle apporte des råponses en situation döurgence. 83 La maétrise de la communication de crise repose sur une pråparation et une anticipation. a. Les questions de base LÖorganisation doit bien dåfinir ses responsabilitås internes. La direction doit råpondre aux incertitudes et aux demandes sans håsitation, sans secrets cachås, sans mensonge. Toute löorganisation est impliquåe, la direction pour des motifs internes, la hiårarchie intermådiaire, les dålåguås syndicaux 83 Thierry Libaert, communication de crise, nouvelle donne, Village mondial,

94 - Quelles sont les instances de råflexion, de dåcision, de repråsentation? - Qui parle? - Avec quel mandat? La premiäre Çtape de pråparation est de constituer une cellule de crise : personnages clås de löentreprise assistås döexperts (juriste, communication, ingånieur, såcuritå, directeur de production) La seconde Çtape est löanticipation par la surveillance et löidentification des Åvànements alåatoires, löåvaluation des risques (probabilitå, gravitå des consåquences), la pråparation et la formalisation döune sårie döinformations stratågiques, löidentification des publics sensibles et des relais döopinion, löåtablissement de scånarios possibles, löinformation des personnels concernås, et le test des aptitudes de chacun par des exercices de simulation. La troisiäme Çtape est la gestion de la crise elle-måme en söinformant sur les causes du sinistre, en ripostant, en prenant les mesures döurgence adaptåes, en råunissant la cellule de crise, en informant. LÖinformation est un processus central de la communication de crise, en informant en en premier les familles des victimes, et en rassurant les proches de löentreprise. Enfin il söagit de mettre en place un dispositif Ç löusage des mådias et döassurer la cohårence des messages diffusås Ç löintårieur et Ç löextårieur de löentreprise b. les rçgles de base : La råussite döune communication de crise dåpend de sa qualitå, et correspond Ç des ràgles de base et une certaine dåontologie : - Le respect des interlocuteurs ö Communiquer avec clartå, franchise, et mesure ö Ne pas dissimuler les problàmes, les alåas, les incertitudes ö Entourer de respect et de råconfort les victimes et leurs familles ö Traiter les journalistes comme des partenaires, pas comme des indåsirables ö Renforcer la communication interne (Åviter la propagation des rumeurs, limiter les effets dåstabilisateurs de la crise, donner au personnel les moyens döåtre informateurs - Le contrçle ö Unifier les prises de dåcision ö Consigner dans un livre, les ÅvÅnements, les mesures prises, les actes döinformation 96

95 ö Dialoguer avec des interlocuteurs crådibles, proches de löentreprise, et repråsentatifs des diffårents publics cibles ö Evaluer les effets de la communication, corriger si nåcessaire. - La conclusion. Il ne faut pas oublier döapporter un point final Ç la crise en remerciant les acteurs, en rassurant le personnel, en maintenant le contact avec les interlocuteurs extårieurs, et en amåliorant les plans de communication existants. c. La mise en place déun dispositif permanent LÖorganisation a besoin de se pråparer Ç la crise. Des informations de bases mises Ç jour doivent åtre Ç tout moment disponibles, laissant le temps de pråparer une råponse argumentåe officielle. QUOI, A QUI, COMMENT? - La prçparation dàinformations LÖentreprise pråpare Ç löavance une sårie de messages :. La description de läentreprise : Historique, dirigeants, pratique du måtier, faits et chiffres, perspectives, forces et faiblesses. Les thämes ã risques : ActivitÅ dangereuse, accidents, chronologie, consåquences, structure du capital, Åvolutions critiques. Les contacts utiles : Les mådias Les interlocuteurs prioritaires (Agences de presse, lettres professionnelles) Les interlocuteurs privilågiås (Les journalistes connus) Les vecteurs döinformation (Les organismes professionnels, la chambre de commerce, les syndicats) - La mise en place dàun systäme de vigilance En påriode de crise löinformation doit åtre pråcise et cohårente. Il ne suffit pas döaffirmer, il faut expliquer, fournir des dåtails, justifier. Face Ç une rumeur il faut söen tenir aux faits, le message doit åtre rassurant. Un accident traitå dàs löorigine peut ne pas se transformer en crise. Il söagit de mettre en place un systàme de veille permanente et se pråparer Ç la crise par un travail de scånarios qui pråsentent diffårentes combinaisons de crise possibles et les moyens Ç mettre en oeuvre pour y råpondre. Les mots clås sont : Veille, Anticipation, Formation. 97

96 - Veille, il söagit döidentifier les Åvànements alåatoires, et döåvaluer les risques en terme de probabilitå, et de gravitå des consåquences. - Anticipation, cöest la pråparation et la formalisation döune sårie döinformations stratågiques, löidentification des publics sensibles et les relais döopinion, et löåtablissement de scånarios possibles. - Formation, cöest un ÅlÅment important de pråparation Ç la communication de crise, par la constitution döune cellule de crise, löinformation des personnels concernås, le test des aptitudes de chacun lors des exercices de simulation d. La nomination déun porte-parole Se pråparer Ç la communication de crise conduit Ç råpondre Ç quelques questions : Quelles sont les instances de råflexion, de dåcision, de repråsentation? Qui parle? Pour quel mandat? Les Åpreuves råvàlent la qualitå des organisations et de leurs dirigeants La faèon dont ils råagissent, leur comportement, leur sens de la responsabilitå sont des indices de la pårennitå de löorganisation. A partir du moment oï les responsabilitås internes sont bien dåfinies, la direction doit råpondre aux incertitudes, aux demandes, sans håsitation, sans secrets, sans mensonges. Toute löorganisation doit se sentir impliquå (direction, hiårarchie intermådiaire, dålåguås syndicaux. LÖorganisation doit cråer une cellule de crise : personnages clås de löentreprise assistås döexperts (juriste, communication, ingånieur, såcuritå, directeur de production...) Le choix du porte- parole est dålicat. Il doit gårer la crise et assurer la communication interne et externe en concertation avec le chef du personnel et le responsable des relations publiques. Si la crise est Åvolutive, il ne faut pas exposer le pråsident tout de suite. Le porte parole est toujours disponible et connaét le plan de communication dans les moindres dåtails. On peut choisir un responsable de secteur pour une crise produits, un responsable qui connaét bien le sujet, mais qui peut prendre du recul, sans åtre trop technicien. Dans tous les cas il est nåcessaire de faire des simulations, de former, döentraéner et de soutenir celui qui sera le porte- parole par des exercices de mådia training de scånarisation, afin döobtenir des råflexes de communication. 4. La scçnarisation de la communication en pçriode de crise LÖÅvÅnement initial ne pråsume pas syståmatiquement de löimportance de la crise Ç venir. Tout dåpend du contexte mådiatique, de löhistorique, des valeurs dåfendues 98

97 par löentreprise et, bien entendu, de la premiàre la communication officielle ou officieuse sur löåvånement. Des groupes industriels important en ont fait löapprentissage. Michelin a vu son indice döimage, plonger apràs avoir annoncå, en octobre 1999, un plan de licenciements de salariås alors que löentreprise venait de publier une augmentation de 20 % de ses bånåfices semestriels. Deux ans plus tard, en 2001, Danone a fait la måme erreur en dåvoilant la fermeture de deux usines Lu, alors que les bånåfices du groupe dåpassaient les 600 millions döeuros. LÖindice döimage de Danone a basculå en quelques mois. Choisir la communication appropriåe est stratågique. Il nöest pas toujours possible de tout dire en påriode de crise, il existe des scånarios de communication de crise. a. La communication minimale En dire le moins possible. Cela comporte des avantages : simplicitå, immådiatetå. En revanche la position nöest pas tenable Ç long terme, elle peut gånårer des frustrations et des reproches. Cette approche est raisonnable, lorsque la crise est banale ou mineure, ou quand les mådias sont absorbås par döautres Åvànements. Danone En janvier 2001, Danone annonce la fermeture de deux usines LU alors que les bånåfices du groupe dåpassaient les 600 millions döeuros. Alors quöelle repråsentait löune des marques les plus aimåes des franèais, elle a ÅtÅ perèue lors de cette crise comme une multinationale pråte Ç tout broyer sur son passage. Coca-Cola En juin 1999, le secråtaire döetat Ç la consommation interdit en France la commercialisation des canettes de Coca-Cola Ç la suite döintoxications alimentaires dåtectåes chez des enfants en Belgique. Le groupe Coca-Cola a attendu une dizaine de jours avant de communiquer sur le sujet, alors que le problàme sanitaire Åtait limitå. Il Åtait irråaliste de penser que des fongicides Ç base de phånol aient pu contaminer des cannettes de Coca Cola. Si löentreprise avait råagi dans la minute, elle nöaurait pas connu une telle crise. b. La discrätion maütrisäe : Cette måthode consiste Ç donner des informations au compte gouttes. LÖavantage est que löorganisation choisit Ç chaque instant ce quöelle dit, Ç qui et par quel canal. Elle vise Ç rester maétre des informations, en les donnant au bon moment. En revanche il y a des inconvånients. Une telle dåmarche est risquåe, les erreurs sont douloureuses. 99

98 Le systàme est exigeant, il nåcessite une maétrise de la stratågie, une excellente coordination interne, une absolue discråtion. Les organisations sont tentåes par ce choix assez classique qui permet döalterner silences et informations. - Festina En juillet 1998, lors du Tour de France le soigneur de löåquipe Festina, est arråtå par les douanes franèaises avec des produits dopants dans sa voiture. LÖimage de Festina aurait dü logiquement en pãtir, et pourtant cöest löinverse qui se produit. Festina Åtait auparavant presque inconnue, alors quöelle sponsorisait depuis quelques temps dåjç le Tour de France. En Åcartant Richard Virenque, le principal accuså dans löaffaire, Festina söen est dåsolidariså. Le bruit de löaffaire a eu pour effet de faire connaétre Festina - Total ê AZF Explosion Ç löusine Grande-Paroisse de Toulouse. 29 morts. Les scånarios ÅvoquÅs sur la cause de cette explosion sont multiples. Total communique les informations disponibles. - Mc Donaldàs GÅnÅralement attaquå comme le symbole de la mondialisation et de la culture amåricaine, Mc DonaldÖs est, en juin 2004, viså par la sortie en salles du film de Morgan Spurlock, Super size me. Le film aurait pu dåclencher une crise profonde, mais löentreprise se garde de råpondre dans un premier temps Ç la provocation. Quelques semaines plus tard, Mc DonaldÖs joue la carte commerciale et publicitaire, en sortant des menus ÅquilibrÅs et en communiquant sur le parrainage döathlàtes pråsents aux Jeux olympiques grecs. LÖentreprise söest mise elle-måme en position de dåfense comme löaurait fait un coupable, Mc DonaldÖs a dåcidå döabandonner le terrain oï löentreprise Åtait faible pour se reporter sur celui de la publicitå. c. La transparence : La transparence est un våritable dåfi dans des organisations complexes, il söagit de söouvrir totalement au public. Les objectifs sont la sincåritå, la crådibilitå voire la complicitå avec le public. En revanche il est illusoire de vouloir tout dire, et il est utopique döavoir une totale confiance dans les journalistes qui seraient en mesure des transmettre les informations Ç un public qui pourrait tout entendre et tout comprendre. Cette stratågie est rarement pratiquåe måme si cöest la meilleure solution sur longue påriode. CÖest la stratågie la plus difficile, löorganisation doit åtre süre döelle, confiante dans la presse, et optimiste quant Ç la capacitå döåcoute et de compråhension du public 100

99 Air France Crash döun Concorde peu apràs son dåcollage de Roissy. 113 morts. Le PDG en personne annonce que löexploitation commerciale de löavion est suspendue. EDF ( ElectricitÇ de France ) Lors de la double tempåte qui såvit en France fin 1999, une partie du råseau Ålectrique söeffondre, dåmontrant au passage que les lignes enterråes sont des plus rares. En råponse Ç cette situation, EDF a mis en place une stratågie de proximitå notamment en communiquant par la preuve, les mådias sont invitås Ç filmer des lignards remontant les lignes sous des conditions atmosphåriques tràs mauvaises. Tous les acteurs possibles ont ÅtÅ mobilisås, quöils soient en retraite ou döune compagnie Åtrangàre. EDF nöa pas fait pas de grosse communication, ni de promesse, mais löentreprise a fait se succåder des petites actions, tout en diffusant des conseils Ç la radio ou Ç la tålåvision. Finalement, EDF devient löentreprise avec la meilleure image des Franèais. 5. Le coët de la communication de crise. Communiquer a un coüt largement infårieur Ç celui induit par le dåveloppement de la crise par löabsence de communication. Il nöy a pas de plan type de communication ou de recettes, mais ce sont des Åtapes quöil faut pråparer et budgåter. - Le dçveloppement des outils appropriçs Il est tout döabord nåcessaire döåtablir un audit de löexistant par la råalisation döun audit de hiårarchisation des risques, et la dåfinition du plan döaction, afin de configurer la cellule de crise et de valider le plan par des interviews internes et externes. Ensuite il est nåcessaire döålaborer des stratågies de råponse Ç la crise, par le dåveloppement de scånarios, et la mise en place döun manuel de gestion de crise ( mise en place des procådures et outils) 84 Enfin la formation et la simulation sont indispensables : Coaching et mådia training des porte-parole, simulation de crise Il faut aussi pråvoir les coüts de fonctionnement de la communication de crise, ö La maintenance du dispositif de veille ö Les mesures techniques de såcuritå ö Le recrutement döexperts ö Le dåveloppement de plans de communication ciblås ö Les frais de veille mådiatique ö Les frais de pråparation logistique : exemple cråation döune salle de crise. 84 Mac Neill Alaster, Damage Control, Prit books 101

100 Les Åconomies råalisåes, les effets induits positifs contrebalancent les coüts identifiås, en Åvitant les pertes de CA, les contentieux. 85 La crise traitåe immådiatement permet de råpartir les coüts et de renågocier les primes döassurance. 6. Les cyber- crises La cybercrise est une crise qui prend pour relais internet comme support de diffusion. CÖest une crise rapide et multiforme. Elle se caractårise par une capacitå de mobilisation mondiale de publics dispersås, une extråme vitesse döinteraction entre les acteurs, löabsence de filtres ou de mådiateurs, löapparition de nouveaux leaders döopinion, de faibles moyens juridiques, des attaques anonymes. 86 Dans un sentiment döimpunitå, les formes döattaque sont multiples : la dåsinformation â buzz, schmozzing (bouche Ç oreille), le Hoax (canular), le dåtournement döimages ( fausses publicitås), le piratage döadresse, le piratage de site, le spamming, le mail Bombing, löintrusion Ç distance ( piratage des mots de passe ), löinterception et le dåtournement de mail. La cyber crise peut se dåtecter par un systàme de veille : la fråquentation des lieux döinformation et de dåsinformation, les forums (newsgroup), les chats (IRC), les e- mails, les pages perso, les sites, les banques de donnåes en ligne. Les outils de recherche sont : les annuaires par structuration de löinformation thåmatique, les måtamoteurs et les outils de veille : les agents de recherche DigOut4U, Bullseye. La gestion de la cyber crise La råponse Ç la cyber crise se pråpare par löorganisation döune veille multi-sources et multilingue pour dåtecter les signes de la crise. LÖorganisation pråpare son langage internet, contribue aux forums de discussion avec des adresses non traèables. La gestion de la cyber crise repose sur des principes et des moyens. - Les principes : RÅagir vite en apportant une information factuelle immådiate, en analysant objectivement les diffårents paramàtres de la crise pour dåterminer la stratågie Ç adopter (le plan döaction) et en identifiant les publics cibles de la gestion de crise. Il söagit de positionner la crise en gardant le contrçle de sa communication, par une intervention sur les forums de discussion pour contrer les rumeurs. Il ne faut pas chercher Ç rassurer, mais Ç informer. 85 M.Malaval, R.Zarader, LÖaffaire LU, autopsie döune crise, Observatoire international des crises 86 Jean-Pierre Beaudoin, åtre Ç löåcoute du risque döopinion, Ådition döorganisation,

101 - Les moyens : La crise est un facteur de dåstabilisation, il faut plus que jamais communiquer, sachant quöil nöy a pas de recettes miracles. RÅpondre Ç la cyber crise demande döorganiser une veille et de mettre en place des outils dådiås : lancer un systàme de suivi döalertes, analyser quotidiennement löimpact de la crise, organiser un soutien en webmaster, mettre en place les outils (site internet et intranet, plan e-mådias). - La gestion de làapräs crise La clçture de la crise demande de rassurer en interne les Åquipes, de dresser le bilan de la crise et döåvaluer löimpact de la crise Ç court et Ç moyen terme, en termes döimage, de chiffre döaffaires, de fråquentation, de mesure de löåvolution de löopinion publique. Une bonne stratågie de communication est authentique, positive, durable et originale Tout löart consiste Ç savoir faire une opåration puis Ç le faire savoir par le relais des mådias et de son personnel et enfin Ç le faire valoir aupràs de ses interlocuteurs. 103

102 104 SECTION VII : La communication interculturelle (Contribution de Mircea Aurel NI ) 1. Le concept de culture â La culture est dåfinie comme un systàme de symboles, de significations et de normes. Les symboles et les significations dåfinissent ce que les groupes döindividus disent, font, pensent ou sentent. ä 87 Le terme de culture provient du latin, avec le sens de culture de la terre, mais aussi avec celui de â culture de löesprit, au sens large döåducation de löesprit et de löãme, döinstruction et de modelage de la personnalitå sur la base des connaissances et des expåriences personnelles.ä 88 La culture nationale repråsente â le plus large contexte social dans le cadre duquel la någociation peut avoir lieu ä. 89 Lorsque des individus conduisent des affaires au-delç des frontiàres nationales, ils amànent souvent Ç la table des någociations des prådispositions culturelles diffårentes, avec lesquelles ils interagissent. 90 Il nöy a pas une dåfinition standard de la culture 91 : â Une caractåristique essentielle de löåtre humain est celle de vivre dans une ambiance quöil a cråe lui-måme. La trace laissåe par ce milieu artificiel dans löesprit de chaque homme est ce quöon appelle â culture ä, terme si chargå de valeurs diverses que son rçle varie sensiblement döun auteur Ç löautre et pour lequel on trouve plus de 250 dåfinitions ä. 92 La majoritå des organisations qui travaillent soit pour le profit soit pour offrir un service public, sont de plus en plus impliquåes dans des relations de coopåration, de 87 Guirdham, M. - Communication across culture - MAC Millan Business, Grande Bretagne, 1999, ISBN , p. 61; Maureen Guirdham est professeur et membre döhonneur de löuniversitå Westminster, Grande Bretagne ; 88 Idem; 89 Carnevale, P.J. - Property, culture, and negotiation, in Kramer, R.M. and Messick, D.M.(Eds) - Negotiation as a Social Process - Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 1995, p. 310; 90 Graham, J., Mintu-Wimsatt, A. and Rodgers, W. - Explorations of negotiation behaviors inter cultures using a model developed in the United State - Management Science, Volum. 40, 1994, No.1, p. 79; 91 Georgiu, G. - Filosofia Culturii: Cultur Öi Comunicare - Editura comunicare.ro, Ediùia a II-a, ISBN , 2004, p. 33; 92 Moles, A. - Sociodinamica culturii - Editura tiincificú, Bucureûti, 1974, p. 45, apud Georgiu, G. - Filosofia Culturii: Culturà Öi Comunicare - Editura comunicare.ro, Ediùia a II-a ISBN , 2004, pp ;

103 partenariat ou döaffaires avec des firmes ou des organisations de toute löeurope ou du monde. Parvenir Ç des accords satisfaisants implique une communication spåcifique, parfois une någociation avec les repråsentants des firmes concernåes, de sorte que les diffårences significatives soient ÅliminÅes. Il existe des barriàres possibles liåes Ç la spåcificitå culturelle de chaque pays. Le processus de communication est complexe, il est influencå, döune maniàre significative, par la culture spåcifique de chaque participant Il y a quatre catågories principales pour analyser et dåfinir le concept de â culture ä : - La culture est envisagåe comme une activitå cognitive, cåråbrale ; - La culture est vue comme une catågorie collective : elle reflàte un certain niveau du dåveloppement intellectuel et/ou moral de la sociåtå. Cette appråciation de la culture est faite en Åtroite liaison avec löidåe de civilisation, avec laquelle, on considàre quöelle söidentifie. Cette vision analyse la culture plus du point de vue de la vie collective que du point de vue de la prise de conscience individuelle ; - La culture est considåråe comme une discipline ; elle est envisagåe comme un ensemble de travaux artistiques et intellectuels, qui existent dans toute sociåtå - La culture est envisagåe comme une catågorie sociale se dåfinit comme une ensemble de råfårences communes Ç la vie des gens. Les significations du terme â culture ä sont, certainement, beaucoup plus nombreuses et plus diverses. Dans la conception de Nicolae Frigioiu 93, â la culture est un processus döhumanisation de la nature, un dialogue actif entre löhomme et le monde, oï löaccent est mis sur la dimension intårieure, sur löexercice des aptitudes et des Ånergies spirituelles, intimes [...] La culture est, par dåfinition, cråation, et effort personnel ; la civilisation est, par dåfinision, effort socialiså [...] ä Par culture on comprend un ensemble de significations caractåristiques döun groupe quöon nomme valeurs et qui donnent naissance Ç des ràgles, Ç des normes que le groupe respecte, conserve et cherche Ç transmettre. Ces significations sont des valeurs collectives qui font la diffårence entre les groupes et dåterminent löindividu Ç choisir une ligne de conduite spåcifique et qui engendre certains types de comportements en rapport avec le temps, löespace, löamour, la mort etc. 93 Nicolae Frigioiu á Antropologia culturii ê Editura SNSPA, Bucure_ti, 2002, ISBN ; 105

104 Raghu Nath 94 considàre identiques les notions de culture et de nation. Dans la vision de Kelly 95, la culture est synonyme de mentalitå et döaction. C. Kluckholm 96 ajoute : â La culture est la faèon de penser,de sentir et de riposter dans un groupe humain, elle est acquise et transmise, surtout par des symboles. La faèon de se transmettre repråsente son identitå spåcifique : elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cñur de la culture est constituå döidåes traditionnelles á dårivåes et sålectionnåes par löhistoire á et des valeurs quöon lui attache ä. Geert Hofstede 97, analyse la culture sur deux plans : löun primaire et löautre secondaire. â La culture primaireä repråsente, en gånåral, la majoritå des langues occidentales, la notion de â civilisation ä ou raffinement de â löesprit ä et, en particulier, les råsultats de ce raffinement et on comprend par cela Åducation, art, littårature. â La culture secondaire ä est dåfinie par les spåcialistes comme Åtant â une programmation collective de la pensåe qui distingue les membres döun groupe á ou une catågorie de gens á des membres döun autre groupe ä. Le terme de â programmation collective de la pensåe ä est semblable au concept de â habitus ä 98, proposå par le sociologue franèais Pierre Bourdieu. Celui-ci considàre que â certaines conditions de löexistence produisent un habitus, un systàme de dispositions permanente et transfårables. Un habitus fonctionne comme base pour des pratiques et des images qui peuvent åtre dirigåes döune maniàre collective sans un chef-döorchestre råel ä. Dans â la culture secondaire ä on inclut non seulement les activitås qui raffinent löesprit mais aussi les ÅlÅments quotidiens de la vie : saluer, manger, cacher ou montrer les sentiments, pråserver une certaine distance physiques Ç löågard des autres, garder löhygiàne du corps etc. Cette derniàre dåfinition de la culture est löune des plus complexes, car elle comprend des systàmes essentiels de valeurs. Pour la collectivitå humaine, dans son ensemble, la culture accomplit le måme rçle que joue la personnalitå pour löindividu. De ce point de vue, la culture repråsente 94 Raghu Nath - Management comparat. O viziune regionalà - Editura Cambridge Press, Massachusetts, 1984; 95 H.Oden á Gestionarea culturii organizaáionale, inovare Öi antreprenoriat - Editura Cuorum Books, Londra, 1998; 96 H. Oden á op. cit.; 97 G. Hofstede, D. Bollinger á Diferenáe culturale ân management - Editura Organizaùie, Paris, 1986; 98 ôhabitus : aspect physique extårieur döun individu, capable de pråsenter des indications sur löåtat de santå de löindividu respectif ë á Dicáionarul explicativ al limbii romñne - Editura Univers Enciclopedic, Bucureûti,

105 löensemble interactif des caractåristiques communes qui influencent la råponse döun groupe humain, tout comme la personnalitå dåtermine löidentitå döun individu. La culture söapprend, elle nöest pas håritåe et elle peut se changer ou disparaétre. Elle provient du milieu social de löindividu et non pas de ses gànes. On doit la distinguer des deux autres composantes de la programmation mentale, Ç savoir la nature humaine, döune part et la personnalitå individuelle, döautre part, bien que les diffårences entre la culture et la nature humaine et la culture, respectivement la personnalitå repråsentent encore des sujets de discussion pour les spåcialistes du domaine. La nature humaine peut åtre dåfinie comme tout ce que les åtres humains ont en commun ; elle repråsente le niveau universel dans le programme mental döun individu. La nature humaine est håritåe en måme temps que les gànes de löindividu. ConformÅment aux affirmations de Jung, qui se råfàre au conscient, löinconscient individuel et löinconscient collectif, on peut faire une comparaison entre löinconscient collectif qui inclut toute löåvolution de LÖHomme sur Terre et plus explicitement, la capacitå humaine de sentir la peur, la colàre, la joie, löamour, la tristesse, le besoin de söassocier, le jeu et löexercice personnel, la facilitå döobserver löenvironnement et sa transformation en sujet de discussion avec döautres gens. LÖinterfÅrence de la culture et de la nature humaine est repråsentåe par la faèon quöa chacun döentre nous döexprimer ses sentiments, döinteragir et de communiquer avec les autres en tenant compte des ÅlÅments quöon vient de mentionner. La personnalitå döun individu repråsente la totalitå des traits partiellement håritås, par la sårie unique de gànes individuels et partiellement acquis quöil ne peut partager avec aucun autre åtre humain. Les traits acquis sont influencås par la culture et löexpårience personnelles. LÖorientation culturelle döun groupe ou döune sociåtå est dåterminåe par les ÅlÅments spåcifiques de chaque individu, mais aussi du groupe dans son ensemble. Ces ÅlÅments á la culture, les valeurs, les attitudes et les normes deconduite á interagissent et influencent la culture de la sociåtå. De cette maniàre, la totalitå des valeurs et des croyances döun groupe dåtermine son niveau de culture. leur tour, ces valeurs et croyances dåterminent les attitudes que les individus vont adopter. Et ces attitudes dåterminent les normes de conduite quöils considàrent appropriåes ou non dans telle ou telle situation. Les valeurs repråsentent quelque chose de dåsirable, implicitement ou explicitement, pour un individu ou pour un groupe döindividus, qui influence le choix des modalitås et de moyens döactions. Ces valeurs sont autant conscientes quöinconscientes. Elles peuvent åtre dåfinies comme Åtant des croyances relativement gånårales qui dåfinissent le bien ou le mal, cöest-ç-dire la bipolaritå ou pråsentent les pråfårences gånårales. 107

106 ConformÅment Ç la culture collectiviste quöon va dåcrire ultårieurement, le management de löamårique Latine considàre la famille comme une composante essentielle dans leur vie, cette valeur donnant la prioritå, chaque fois quöil est possible, lorsquöil söagit döengager les membres döune famille dans une organisation ; conformåment Ç la culture individualiste, les managers nord-amåricains considàrent essentielles les qualitås personnelles et professionnelles de löindividu, comme valeurs qui se trouvent Ç la base de la promotion et qui sont essentielles par rapport Ç la qualitå de membre döune organisation. Le psychologue amåricain Milton Rokeach considårait que â la valeur est une conviction durable, une modalitå spåcifique de conduite ou un but de löexistence et on la pråfàre döune maniàre personnelle Ç une autre modalitå de conduite ou Ç un but opposå ou convergent ä. Les valeurs ne sont pas tràs nombreuses, mais elles se manifestent diffåremment döune culture Ç löautre : - on peut avoir des manifestations diffårentes qui relàvent une måme valeur, telle la puretå ; - on peut avoir des manifestations identiques qui relàvent des valeurs diffårentes comme le mariage. Dans les sociåtås traditionalistes, les liens entre les valeurs et leur manifestation sont tràs forts et les manifestations se fondent sur des cåråmoniaux, ritualisåes ; Dans les sociåtås fonctionnelles les liens entre les valeurs et manifestations sont plus flexibles, raison pour laquelle on peut inventer de nouvelles manifestations á voir löassociation entre le Valentine Day et le nouveau comportement de la jeune gånåration döapràs dåcembre Ö89, ou les anciennes manifestations peuvent åtre dåtournåes ou remplacåes dans leur valeur döorigine - Ziua Dragobetelui chez les Roumains. Les attitudes repråsentent les manifestations döune personne pour agir ou råagir döune certaine maniàre vers un objectif, en fonction de ses propres valeurs, dispositions ou prådispositions. Le comportement repråsente toute forme döaction humaine et il est dåfini ou dåterminå par la culture de la personne respective. Par exemple, du point de vue du comportement, les Arabes et les autres habitants du Moyen Orient sont plus unis que les AmÅricains. Les Latino-amÅricains touchent, de leur main, le partenaire de discussion beaucoup plus souvent que les Nords-amÅricains. Les situations de communication fondåes sur les attitudes, les comportements, les valeurs communes et spåcifiques, oï les individus, Åmetteurs et råcepteurs, dåpassent les frontiàres locales, rågionales, nationales se caractårisent par une målange de culture, car les parties impliquåes proviennent de cultures diffårentes et ne partagent pas toujours la måme maniàre de penser, les måmes Åmotions et sentiments. LÖappartenance des Åmetteurs Ç une culture et des råcepteurs Ç une autre peut produire, 108

107 dàs le dåpart des blocages dans la communication et cöest pour cela que le nouveau domaine de recherche de la communication et du management interculturel est apparu. Les types de cultures : Il y a trois principales caractåristiques qui dåfinissent la notion de culture : - Premiàrement la culture nöest pas donnåe de naissance, elle est acquise - Deuxiàmement, la culture permet löidentification döun groupe ; - Troisiàmement, la culture repåsente un systàme complexe de valeurs et de croyances, etc. par lequel les membres döun groupe ou döune sociåtå sont solidaires. ConformÅment Ç D. Zaic, les quelques centaines de cultures nationales et rågionales peuvent åtre rangåes en trois grandes catågories : - Cultures linçaires-actives á les cultures qui ont comme caractåristiques principales la planification rigoureuse, löorganisation, la påriodisation des actions et la solution des problàmes pas Ç pas. Les Allemands et les Suisses font partie de cette culture. - Cultures multi-actives á les cultures dont les points forts sont la solution de plusieurs problämes en müme temps, la programmation des prioritås en fonction de läimportance relative que chaque rencontre leur apporte et non pas conformåment Ç la planification rigoureuse du temps. Les Italiens, les Latino-amÅricains et les Arabes entrent dans cette catågorie. -Cultures rçactives á les cultures qui mettent löaccent sur la courtoisie et le respect, sur löåcoute calme et silencieuse de löinterlocuteur et sur les råactions tempåråes aux propositions de löautre partie. Les Chinois, les Finlandais et les Japonais appartiennent Ç ce type de culture. En tenant compte de cette classification, par exemple, les Italiens considàrent les Allemands comme froids, distants et extråmement organisås ; les Allemands voient dans les Italiens des personnes qui agissent döune maniàre chaotique et les Japonais observent et apprennent tranquillement des deux cçtås. 99 D. Zaic á Management intercultural å Valorizarea elementelor culturale - Editura Economicú, Bucureûti, 2002, ISBN ;

108 Produit Individu Intelligence ìmotions Imagination Agit/interagitavec löenvironnement et cråe des systàmes de communications Mythes et croyances Valeurs Symboles et codes Langage et gestes CrÅation de systàmes et fonctions Territoire Exploatation Subsistance DÅfence ProcrÅation Connaissance Jeu Temps 110 Fig. 1 á Les ÅlÅments qui composent la culture Les modalitås de collecter les informations diffàrent döune culture Ç löautre. Ainsi, les personnes appartenant Ç une culture linåaire-active utilisent, en grande mesure, des donnåes exactes. Celles des cultures multi-actives ramassent löinformation, principalement, par voie orale, des rencontres face Ç face et des dialogues, et les personnes råactives combinent les deux modalitås. Interculturel, intraculturel et transculturel Les relations entre les cultures sont naturelles et complexes. Elles peuvent åtre analysåes soit dans le cadre de la måme culture á les diffårences qui existent entre les diverses zones döun territoire appartenant Ç la måme structure culturelle á soit entre les cultures diffårentes. Ces relations sont mutuelles, råciproques, dans le sens que chaque culture va subir des modifications, avec un certain degrå de visibilitå et un certain niveau de quantification D. Zaic á Management intercultural á Valorizarea elementelor culturale - Editura Economic, Bucureûti, 2002;

109 Derniàrement, dans löåtude des relations culturelles trois concepts distincts ont pris forme : ö Interculturel ; ö Intraculturel ; ö Transculturel. Les relations interculturelles sont les liens qui söåtablissent entre les phånomànes culturels appartenant Ç des zones, rågions ou groupes diffårents dans le temps, löespace et le contexte. Il söagit döun processus interactif entre les membres de deux ou plusieurs entitås comme groupes, sociåtås diffårentes, processus qui a des effets sur la culture de chaque groupe en partie, dans une mesure plus petite ou plus grande. Pratiquement, on analyse löinteraction entre les valeurs, les normes, les modàles de comportement des cultures diffårentes et dont le råsultat principal est löapparition de nouvelles qualitås culturelles, löåvolution Ç un autre niveau culturel, par löadaptation culturelle. Les Åtudes interculturelles donnent des informations concernant les variations des normes en fonction des diffårences culturelles ; on Åtudie, ainsi, les diffårences par rapport Ç la particularitå culturelle des zones auxquelles elles appartiennent, on råalise les liaisons entre les phånomànes culturels propres aux changements sociaux, on compare des entitås sans liens historiques puissants, des nations du måme continent ou de continents diffårents, ou bien des unitås culturelles universelles á comme exemple, löåtudes des symboles communs aux diffårentes cultures, porteurs de significations communes ou diffårentes. Les relations intraculturelles sont les relations qui söåtablissent entre les ÅlÅments qui dåfinissent les cultures, mais dans le cadre de la måme culture. Les Åtudes intraculturelles portent sur les variations individuelles des normes pour une culture donnåe ; on Åtudie les relations qui apparaissent et se dåveloppent dans le cadre de la måme culture et löon met en Åvidence les contradictions intraculturelles et les Åtats döharmonie. Pratiquement, la dåmarcation entre intraculturel et interculturel est facile Ç råaliser, car löapproche intraculturelle surprend les aspects spåcifiques döune certaine culture, sans analyser les relations que cette culture porte sur les autres cultures, les effets döautres cultures sur elle, ainsi que les influences de cette culture sur les autres. Dans la vision de J. Demorgon, la notion de transculturel est ambigóe et complexe et elle surprend â elle sont soit des caractåristiques communes Ç plusieurs cultures, soit des caractåristiques communes qui ne dåcoulent pas de la nature måme des systàmes culturels respectifs ä. 111

110 Dans ce dernier cas, deux situations peuvent apparaétre : - Les caractåristiques communes sont le propre de löespàce humaine (transculturel á intraculturel) ; - Ces caractåristiques communes proviennent de la contribution des grandes råvålations religieuses (transculturel á supraculturel). MalgrÅ tout cela, la ligne de dåmarcation entre la notion de transculturel et celle döinterculturel est assez mince, les deux dåsignent les relations qui söåtablissent entre diffårentes cultures nationales. Si le transculturel aborde les relations entre cultures en sens strict, löinterculturel surprend löinterrelation, le feed-back, le positionnement des cultures par les effets råciproques et la possible exploitation positive de la synergie culturelle. LÉacculturation 102 dåsigne les phånomànes döinteraction qui ont lieu Ç la frontiàre entre deux ou plusieurs cultures. Les Åtudes sur löacculturation sont orientåes vers löåtude de la transformation et de läåvolution culturelles. LÖacculturation ne se råduit pas aux diffårences culturelles seulement, elle est un phånomàne global qui a entraénå toute la sociåtå. Le terme döacculturation söest imposå pendant la quatriàme dåcennie du XXe siàcle. LÄassimilation et la diffusion culturelle constituent un aspect de löacculturation. La diffusion culturelle a lieu dans tous les cas döacculturation et söoccupe de löåtude des contacts culturels qui se sont passås pendant les Åpoques antårieures. Du jeu des forces actives et passives, respectivement des cultures du måme type, a råsultå le sens unique döåvolution des cultures du supårieur vers löinfårieur, du dominant vers le dominå, en allant jusquöç la disparition döune culture. 2. Les fondements de la communication interculturelle â Les affaires reposent sur les relations. Les relations reposent sur la communication, et la communication repose sur le dialogue. Ce dialogue impose quöun message soit transmis et råceptionnå verbalement et visuellement. Aussi si vous åtes responsable de la marque döune compagnie ou du marketing et de communication, alors vous devez adopter les possibilitås et les instruments qui vont vous aider Ç diriger la compagnie vers le succàs. ä (Wesley A. Ford) 102 Nicolae Frigioiu á Antropologia culturii ê Editura SNSPA, Bucureûti, 2002, ISBN ; 112

111 On peut dåfinir la communication interculturelle comme un processus de transmission ou de transformation döun message döun Åmetteur, ayant des informations codifiåes, et par löintermådiaire döun canal spåcifique de communication, Ç un råcepteur qui va les dåcoder. 103 Une communication efficiente apparaét lorsque les gens indiquås reèoivent, dans le temps, löespace et le contexte, le message de löåmetteur accompagnå de la måme signification. a. Les dimensions de la communication interculturelle Le processus de communication interculturelle peut åtre råaliså sur plusieurs niveaux, certains dominant par rapport aux autres, mais tous Åtant intågrås dans löesprit humain en fonction du niveau de råalitå oï elle opàre, Ç savoir : -La communication verbale avec les diffårences linguistiques et paralinguistiques ; -La communication non-verbale entre les cultures ; -Les Åmotions et les sentiments expårimentås et exprimås Ç löextårieur de löhomme ; -Les diffårences de repråsentation, döintåråt ; -Les diffårences de perception ; -Les diffårences entre les niveaux de råalitå et döactivitå mentale de löindividu ; -LÖÅtiquette et la politesse entre les cultures ; -Les diffårences de culture ; -Les conventions sociales entre les cultures ; -Le contexte culturel. Les diffçrences linguistiques. La communication est, en gånåral, meilleure entre les individus ou les groupes qui partagent des valeurs culturelles semblables et encore meilleure söils ont une langue commune. MalgrÅ les diffårences dåclaråes en terminologies (ÅlÅvateur-ascenseur, cuivre-airain, essence-gazoline-påtrole), la langue ne devrait constituer une barriàre de communication pour un directeur exåcutif amåricain dåtachå dans une filiale en Europe. Et pourtant, le rçle de la langue dans la communication a des subtilitås qui depuis longtemps ne sont plus löapanage unique des linguistes. Par exemple, une langue commune peut surprendre les visiteurs par les diffårences culturelles lågitimes et les faire se måprendre, uniquement parce quöils ont fait preuve döauto-contentement. Pourtant, gånåralement parlant, apprendre une langue Åtrangàre devrait rendre facile la communication interculturelle et contribuer Ç la disparition des conflits interculturels, organisationnels et non seulement. 103 M.A.NIb á Comunicare managerialà. Strategii Öi tehnici de comunicare á Editura SNSPA, Bucureûti, 2003, ISBN ; 113

112 Måme si les AmÅricains sont les adversaires notoires de löapprentissage döune deuxiàme langue, beaucoup de managers, se confrontant Ç la globalisation croissante de löactivitå commerciale, politique, sociale etc. ont changå leur attitude quant Ç cet aspect. Bien que le langage des affaires internationales gravite, certainement, autour de la langue anglaise, apprendre une deuxiàme langue cöest enrichir la perception sur les nuances dans la culture döun partenaire döaffaire. La communication non-verbale entre les cultures. Bien quöil y ait des ressemblances entre les cultures concernant la communication non-verbale, il y a aussi beaucoup de diffårences : ö Les expressions faciales. Les gens savent tràs bien dåcoder les sentiments ÅlÅmentaires dans quelques expressions faciales, måme dans une autre culture. Les AmÅricains, les Japonais et les membres des tribus primitives de la Nouvelle GuinÅe peuvent correctement dåtecter dans la sårie universelle des expressions faciales comme la colàre, la joie, löåtonnement, la surprise, la peur et la tristesse. Donc, si löon pråte attention aux rencontres interculturelles, on peut souvent obtenir des modàles communs, mais löapplicabilitå est limitåe pour toutes les cultures, dont la culture japonaise á le regard dur, justifiant dans ce cas, sans doute, löåtiquette döimpånåtrable. ö Les gestes. On ne peut pas tràs bien traduire les gestes, entre les cultures, parce quöils impliquent un symbolisme commun et spåcifique en måme temps. Les cas les plus amusants sont ceux oï le måme geste a des significations diffårentes dans des cultures diffårentes : aux ìtats-unis, le pouce ÅlevÅ est utiliså comme signe döapprobation, tandis quöen Gràce il est utiliså comme insulte, associå souvent Ç löexpression â katsa pano ä. Un autre exemple est le signe de löanneau, qui pour la plupart des anglophones signifie O.K. et il est connu, en fait, comme le geste döo.k. Il y a, pourtant, en France, des zones oï ce signe signifie zåro ou â sans valeur ä. Dans les pays anglophones, le dåsaccord se manifeste par le mouvement horizontal de tåte, tandis que, en Gràce et au sud de löitalie le dåsaccord est marquå par le mouvement vertical, pour ne plus parler du måme geste chez les Bulgares et les Roumains. ö Le regard direct. Il y a des diffårences culturelles considårables concernant la limite indiquåe de regarder löinterlocuteur droit dans les yeux ou non. Les Latino-amÅricains et les Arabes sont pour un regard direct soutenu, les EuropÅens, non. Dans beaucoup de rågions de löorient Åviter le contact visuel est une modalitå döexprimer le respect, tandis quöen AmÅrique du Nord il a la connotation du manque de respect. ö Le toucher. Dans certaines cultures, les gens ont la tendance de rester tràs proche löun de löautre lorsquöils se rencontrent et ils se touchent souvent, 114

113 comme aide dans la conversation. Cette chose est habituelle dans les pays arabes, latino-amåricaines et dans les pays du sud de löeurope. DÖautre part, les nord-europåens et les nord-amåricains pråfàrent garder la distance. 104 Il suffit döobserver le positionnement des gens faisant la queue en Roumanie et en Allemagne á les espaces intimes de communication varient döune maniàre substantielle döune culture Ç löautre, de quelques centimàtres Ç quelques màtres, chose valable pour löespace döentourage ou public. LàÇtiquette la politesse entre les cultures. Les cultures diffàrent beaucoup dans leur maniàre döexprimer löåtiquette et la politesse. Tràs souvent, elles impliquent löexpression des choses quöil ne faut pas prendre Ç la lettre. Le problàme est que la situation prend des formes diffårentes dans des cultures diffårentes et il faut une dåcodification attentive pour Åviter les confusions et les situations embarrassantes. Les Japonais sont particuliàrement intåressås Ç maintenir dans la sociåtå le sentiment de löharmonie et de löinterdåpendance. Pour obtenir löeffet, ils utilisent un grand nombre döexpressions standard ou des â expressions lubrifiantes ä pour exprimer la sympathie et la compråhension, pour adoucir le rejet, pour dire â non ä döune maniàre indirecte, rendre plus facile les excuses, tandis que pour les EuropÅens et les NordamÅricains qui ne comprennent pas le but de ces expressions rituelles, elles ressemblent, dans le meilleur cas, Ç des tics döexpression et, dans le pire cas, elles ne sont pas sincàres. Chaque touriste qui a eu une expårience en Thaülande a ÅtÅ agråablement surpris par la tonalitå, la gestuelle pleine döharmonie qui ne doit pas dåtruire chez le råcepteur son Åtat intime döharmonie. Les conventions sociales entre les cultures. Plus importante que les problàmes de politesse et döåtique cöest löexistence de certaines conventions sociales qui varient döune culture Ç löautre et qui peuvent mener Ç des problàmes de communication. Quand il söagit döaffaires, les Nord-amÅricains privilågient löaction directe et Ç löobjet. LÖhomme döaffaires non-initiå peut åtre surpris par le style vague et indirect de beaucoup de någociateurs japonais ou par leur modalitå de parler döune maniàre informelle et pour longtemps, avant un rendez-vous döaffaires, dans le monde arabe. Le protocole est, en fait, une convention artificiellement envisagåe par les gens et pour les gens, mais döautres groupes ou cultures. Avant döåtudier en profondeur les dimensions de la communication interculturelle on peut analyser la capacitå döun individu döåtre emphatique dans la perspective psycho-managåriale. b. LÉempathie á attribut de léintelligence Ämotionnelle 104 Fumham & Bocher å Comunicarea interculturalà. Culturile ân contact. Exemple pentru semnificaáia simáirii Öi atingerii - Oxford, Pergamon, 1986; 115

114 Une nouvelle thåorie de la psychologie contemporaine identifie la relation entre les processus affectifs propres Ç löindividu et leur manifestation extårieure Ç la suite de löinter-relation humaine, sous le concept döintelligence Åmotionnelle, comme une composante majeure de la personnalitå, comme une habiletå spåcifique dans le processus de socialisation individuelle. LÖintelligence Åmotionnelle est une intelligence des sentiments et söexprime par la capacitå de löindividu â de se mettre en colàre contre celui qui le mårite, autant quöil faut, quand il le faut, pour ce quöon mårite et comme il le faut. ä 105 Il y a de nombreuses preuves que les aptitudes fondamentalement Åthiques de la vie ont leur origine dans les capacitås Åmotionnelles quöelles ont Ç la base. Pour certains, les impulsions sont des Åmotions de niveau moyen ; löorigine des impulsions est le dåsir ardent de söexprimer par löaction. Ceux qui sont les esclaves des impulsions (ceux qui sont privås döauto-contrçle) ont beaucoup Ç souffrir du point de vue moral et non seulement. La capacitå de contrçler les impulsions se trouve Ç la base de la volontå et du caractàre. DÖune maniàre semblable, löaltruisme se retrouve dans löempathie, dans la capacitå de lire les Åmotions de löautre ; ne pas sentir le besoin ou le dåsespoir de löautre signifie une absence döaffection qui passe immådiatement du cçtå douloureux de löågoüsme machiavålique. Daniel Goleman 106 distingue cinq composantes principales de löintelligence Åmotionnelle : - La capacitå de conscientiser le Soi, par la reconnaissance döun sentiment lors de son apparition. LÖincapacitÅ döobserver nos vrais sentiments peut donner naissance Ç des Åtats de confusion, döangoisse qui, Ç force de persister dans le temps peuvent accentuer certains aspects de la personnalitå ; - La gestion des Åmotions, de telle faèon que leur maétrise aide Ç conscientise tout le comportement ; la personnalitå auto-perèue ne va pas trop se diffårencier de celle råelle et sera en accord avec les attentes du milieu social. - La motivation de soi, par un optimum motivationnel on atteindra les standards imposås et auto-imposås dans löactivitå quotidienne. - La reconnaissance des Åmotions dans les autres est donnåe par löempathie avec laquelle on entre en relation avec les autres. LÖempathie söapprend depuis la naissance et elle est pråsente pendant toute la vie. CÖest döelle que dåpend son type de relation sociale. 105 Daniel Goleman - Inteligenáa emoáionalà - Editura Curtea Veche, Bucureûti, 2001; 106 Idem; 116

115 - Le maniement des relations se manifeste par löhabiletå döåtablir des relations avec les autres et de gårer les Åmotions des autres. LÖintelligence Åmotionnelle, QE, diffàre de la notion plus large döintelligence, QI, qui se råfàre, en particulier, Ç löintelligence abstraite et, si löintelligence abstraite est löune des composantes stables avec laquelle on naét, le don par la naissance de la personnalitå, löintelligence Åmotionnelle peut åtre amålioråe durant la vie. Un premier pas est fait en si löon rend conscient de certains aspects des composantes psychocomportementales manifeståes. MalgrÅ cela, la premiàre annåe de vie du nouveau-nå est essentielle dans le dåveloppement de löintelligence Åmotionnelle Ç un niveau optimal. Les råsultats döune Åtude ont montrå que les racines de löempathie, comme ÅlÅment/ composante de löintelligence Åmotionnelle, se retrouvent dans la premiàre annåe de vie. Pratiquement, le jour de leur naissance les nourrissons souffrent lorsquöils entendent un autre enfant pleurer, une råaction que certains psychologues considàrent comme pråcurseur pråcoce de löempathie 107. Ils ont constatå que les nourrissons råagissent avec beaucoup de compråhension Ç la souffrance döautrui, måme avant de se rendre compte quöils existent såparåment. Apràs la naissance, Ç quelques mois, seulement, les båbås råagissent Ç tout ce quöil arrive Ç ceux qui sont autour döeux et pleurent quand ils voient un enfant les yeux en larmes. Un an apràs, ils vont comprendre que la souffrance nöest pas la leur, mais Ç un autre. Mais â la mime motrice ä, ainsi nommå par le psychologue amåricain E. B. Titchener, disparaét totalement, apràs löãge de deux ans et demi, quand löenfant se rend compte que sa douleur diffàre de celle des autres. Dans cette phase de dåveloppement, löenfant commence Ç faire la diffårence entre ceux qui löentourent en rapport avec la sensibilitå personnelle et avec les ennuis Åmotionnels des autres. CÖest ici quöon trouve döailleurs le noyau de la communication ÅnergÅtique de chaque individu qui par la naissance ressent la souffrance et la joie de tout autre enfant ou åtre humain. Ensuite, löenfant oublie cette aptitude, car la raison commence Ç opårer selon des soft si duals influencås par la culture quäil expårimente pendant les sept annåes däenfance, auxquels on ajoute de nouvelles valeurs, des symboles, des håros, des normes, des comportements de groupe ou de collectivitå, ou bien de nation. Pour soutenir cette hypothàse, Daniel Goleman pråsente le cas döune maman de jumeaux, quöelle a inconsciemment traitå, depuis leur naissance, döune maniàre diffårente. Elle a imposå Ç löun de ses garèons de soutenir son regard chaque fois quöelle le regardait, ce qui a dåterminå une aversion Ç löågard de löattitude de sa 107 Idem; 117

116 maman. Par contre, löautre enfant nöa pas bånåficiå du måme traitement, car il pouvait Åviter le regard de sa maman chaque fois quöil le dåsirait. On a observå quöau bout döune annåe le premier garèon Åtait plus anxieux, il ne voulait regarder personne dans les yeux, il Åtait timide ; en Åchange, son fràre avait plus de confiance en soi, il regardait les gens droit dans les yeux et quand il voulait mettre fin Ç ce contact visuel, il le faisait aisåment et sans timiditå. Le psychologue amåricain a conclu que les plus importantes leèons de vie Åmotionnelle sont offertes par la màre ou son substitut stable et que cet accord ou dåsaccord entre le parent et löenfant forme un horizon döattente Åmotionnel de löenfant devenu adulte, au sujet des relations interpersonnelles. Par ces tentatives döaccord råpåtåes, qui a, en fait un support ÅnergÅtique par les champs magnåtique, Ålectrique et radiant de la màre et de löenfant, le båbå commence Ç ce rendre compte quöil est une entitå såparåe et il continue Ç åtre formå pour des relations intimes tout le long de sa vie. Lorsque le parent est en dåsaccord avec son enfant, celui-ci est bien triste. LÖabsence prolongåe de löaccord entre le parent et son enfant màne Ç un trouble Åmotionnel terrible pour ce dernier. Quand le parent manque dåfinitivement de la vie de löenfant (le cas des enfants abandonnås) ou quand celuilç ne råussit pas Ç manifester löempathie par une gamme Åmotionnelle, löenfant commence Ç Åviter de söexprimer ou måme sentir ces Åmotions. On suppose quöon commence Ç oublier toute la gamme döåmotions, Ç les Åliminer du råpertoire des relations intimes, surtout si pendant löenfance ces sentiments continuent Ç åtre cachås ou dåcouragås. LÖabsence döun accord optimal pendant löenfance peut coüter cher du point de vue Åmotionnel pour toute la vie. Une Åtude pråsentåe par le måme Daniel Goleman, montre que certains criminels qui ont commis les plus violents actes, ont eu une enfance privåe de sentiments positifs, quöils ont grandi dans les orphelinats ou quöils ont tràs souvent changå, pendant leur enfance, la personne döattachement. Il est bien de savoir quöon ne peut pas prendre en calcul, comme seul facteur dåterminant, pour avoir commis ces atrocitås, uniquement löenfance malheureuse passåe par ces individus dans les orphelinats. Tandis que löomission Åmotionnelle semble rendre opaque löempathie, löabus Åmotionnel fort et soutenu, y compris les menaces sadiques, les humilitås ou les simples måchancetås peuvent dåterminer les enfants Ç devenir hyper-vigilants, hyperråceptifs aux Åmotions de ceux qui les entourent, Ç cause de la vigilance posttraumatique. Ainsi la pråoccupation excessive pour les sentiments de ceux de leur entourage est typique pour les enfants maltraitås psychiquement et une fois devenus adultes, ils vont subir une instabilitå Åmotionnelle intense, avec döåternels hauts et bas, qui vont souvent åtre diagnostiquås comme des symptçmes pathologiques. Il est clair que le dåveloppement des principaux talents de löintelligence Åmotionnelle a ses påriodes critiques qui söåtendent sur plusieurs annåes pendant löenfance. Chaque 118

117 påriode repråsente une opportunitå pour aider löenfant Ç acquårir des habitudes Åmotionnelles bånåfiques, et si on ne le råussit pas, löeffort pour la correction comportementale ultårieure sera beaucoup plus grand. LÄempathie, dans la perspective communicationnelle et managåriale est dåfinie comme la capacitå de löindividu däobserver et däintågrer tous les aspects de la communication avec löautre partenaire, dans le but döanticiper le plus correctement possible la råaction inverse du råcepteur. LÖanticipation, se råfàre, döune part aux dåductions concernant la logique döun comportement, mais aussi Ç la croissance de la capacitå döintuition de celui qui communique en sentant et non pas en dåcodant ou comprendre logiquement et rationnellement une certaine attitude ou conduite. Or, par löempathie on peut intågrer la råaction inverse du råcepteur Ç la pråvision managerielle de löåmetteur. c. Le langage, moteur de léexpärience sociale de la communication dans la perspective multidisciplinaire et ÄnergÄtique Cette compråhension passe döabord par le langage, par des mots porteurs de significations, des mots qui forment la langue dite â naturelle ä - celle quöon utilise quotidiennement. LÖillusion que les mots de la langue naturelle sont pråcis, quöil suffit de connaétre leur signification exacte en consultant, par exemple, un dictionnaire, est insistante et råpandue. Tant que cette illusion ne sera pas ÅloignÅe, aucun progràs dans löentente entre les gens ne sera possible. Le haut degrå döambiguütå de la langue naturelle a ÅtÅ remarquå, naturellement, par les spåcialistes en linguistique : â Une langue naturelle Åchappe [...] Ç la contrainte döune råfårence objective et identique pour tous ses utilisateurs. Elle fonctionne pour elle-måme et construit ses propres råfårentiels, se pråte, donc, au mensonge et, aussi, Ç toute cråation imaginative. Un systàme linguistique nöest pas, Ç ce moment, en relation biunivoque avec löunivers perèu par les organes de sens. ä 108 Comme si löexistence de plus de trois mille langues ne suffisait pas comme barriàre dans la compråhension entre les gens, on y ajoute löimpråcision liåe Ç la perception individuelle des mots. La signification des mots dåpend du savoir de celui qui parle, des associations faites en fonction de la måmoire de son propre corps, de ses sentiments et de son intellect. Celui qui Åcoutera, va donc percevoir döautres significations dans une langue qui lui est Åtrangàre. Chaque homme croit sincàrement quöil a raison ou quöil est döaccord avec löautre, dans un dialogue situå råellement dans une totale ambiguütå. On peut dire quöil y a autant de langues, tant de råalitås que de gens. Dans 108 J.P. Descles - Recherche sur les operations constitutives du langag - én Cahiers çfundamenta scientiaeé,nr. 95, Universite Louis Pasteur, Strasbourg, 980, 10; 119

118 ces conditions, la råsistance döune collectivitå, döune famille, döune nation ou döun groupe de nations ne tient plus quöau miracle. On parle souvent du langage comme döune facultå de löhomme. Les rapports de löhomme avec le langage sont probablement döune nature trop spåciale pour que celui-ci puisse åtre inclus dans un plus vaste type de fonctions dåfinies. Il ne faut pas pourtant oublier que le langage exerce döautres fonctions Ç part celle de permettre la compråhension råciproque. Premiàrement, le langage sert, pour dire autrement, comme support de la pensçe, ainsi quöon peut se poser la question si une activitå mentale privåe du cadre de la langue måriterait le nom de pensåe. Mais cöest au psychologue de se prononcer sur ce point, et non pas au linguiste. DÖautre part, löhomme utilise souvent la langue pour söexprimer, càest-å-dire pour analyser ce quàil Çprouve, sans trop se pråoccuper des råactions de son possible public. Dans un pareil cas il trouve aussi le moyen de söaffirmer Ç löågard de soi et de löautre sans vraiment dåsirer communiquer quelque chose. En Åtudiant les diffårentes voies par lesquelles on applique notre capacitå de penser pour comprendre et percevoir döune maniàre adåquate löinformation, pour former et acquårir des connaissances dans le cadre du processus de communication, on arrive Ç råflåchir sur la pensåe. Autrement dit, comment optimiser et råaliser une communication plus efficace avec löautre dans la mesure oï löon exprime döune faèon critique les modalitås et les ståråotypies de notre pensåe. Dans ce processus, le langage est làinstrument quàon utilise pour comprendre et dçvelopper notre pensçe. On a appris sur la pensåe döautrui par la lecture, on exprime la pensåe par löåcrit et on Åchange des idåes en parlant et en Åcoutant. Donc, on ne pourrait pas dåvelopper la pensåe, ne possådant pas la capacitå döutiliser le langage. mesure quöon dåveloppe la capacitå döutiliser le langage, on perfectionne la capacitå de penser et de trouver, en måme temps le sens du monde. On arrive Ç devenir conscients du fait quöâ il y a une interconnexion tràs proche entre la pensåe, le langage et le sens du monde ä. 109 Le langage néest pas seulement un instrument pour expose nos pensäes toutes faites, mais aussi un instrument pour former les pensäes. En tant quöåtres humains, on est capable de partager les pensåes et les sentiments grãce Ç la capacitå de symboliser, ou de faire quöune chose repråsente autre chose. Les mots sont les symboles les plus fråquents quöon utilise quotidiennement. Bien que les mots ne soient que des signes Åcrits ou des sons qui non pas de sens en soi, les mots dåsignent, pourtant, löimage que les les habitants ont sur les objets, les idåes et les autres aspects de löexpårience humaine. Dans certains cas le sens conventionnel des mots utilisås va dåterminer ce qui est impliquå Ç part le fait quöil aide Ç dåterminer ce quöon a dit. 109 Hampshire S. - Philosophy of Mind á Department of Philosophy, Princeton University, 1966; 120

119 Les symboles du langage, les mots, peuvent prendre deux formes diffårentes ; ils peuvent åtre des signes Åcrits ou des sons prononcås, signes qui portent une charge Ålectrique. Donc, un symbole peut åtre prononcås ou Åcrit, et les deux modalitås, löåcrit ou löoral, vont communiquer löobjet auquel on se råfàre, Ç condition que döautres personnes partagent et comprennent ce que le symbole signifie. Puisque löutilisation du langage nous paraét si naturelle, rarement on conscientise le fait que le langage est vraiment un systàme de signes Åcrits et de sons prononcås quöon utilise pour repråsenter les aspects variås de löexistence. Ces signes et sons offrent la possibilitå de communiquer les idåes, les opinions aux autres, communication basåe sur la compråhension råciproque de ce que les symboles et les signes symbolisent. certains Ågards le langage est comme un groupe döimmeubles symboliques. Les immeubles de base sont les lettres qui symbolisent des sons variås. Les lettres, Ç leur tour, se combinent pour formes des groupes plus grands döimmeubles appelås mots. Les mots sont utilisås pour repråsenter des aspects divers de notre expårience. Les ràgles döune langue disent la modalitå döorganiser les mots dans des combinaisons diverses appelåes propositions. Les propositions sont utilisåes pour repråsenter les diffårentes liaisons entre les divers aspects de notre vie. Une approche linguistique du langage est profitable pour tenter de mieux comprendre la modalitå dans laquelle on cråe le sens et ensuite on le partage. Le mot, comme signe verbal, repråsente une unitå de deux composantes : le son ou la partie matårielle, döune part, et le sens ou la partie intelligible, döautre part. Chaque mot, ou bien chaque signe verbal, est une combinaison entre le son et le sens ou, autrement, entre le signifiant et le signifiä (le lien entre les deux est du type rectoverso döune feuille de papier). Bien que löexistence de cette combinaison soit tout Ç fait Åvidente, sa structure reste peu comprise. Une såquence de sons peut fonctionner comme un våhicule de transmission döun sens, mais comment accomplissent les sons cette fonction? Quelle est la relation entre le son et le sens döun mot, entre le signifiant et le signifiå? Ferdinand de Saussure a attribuå au signe linguistique deux caractåristiques essentielles qui aident Ç comprendre cette relation. LÖanalyse des phonàmes (des sons) et, particuliàrement, des qualitås distincte quöils peuvent recevoir, permet de figurer la premiàre caractåristique, Ç savoir èläarbitraire du signe linguistiqueä. Dans son Cours 100/68, Saussure affirme que dans le cadre döun mot, Öle signifiåö nöest pas liå par une liaison interne Ç la såquence de phonàmes qui sert comme òsignifiantö : ò On pourrait le repråsenter, tout aussi bien, döune autre maniàre ; cela est prouvå par les diffårences entre les langues, ou bien par löexistence de plusieurs langues ò á le måme signifiå òtableö, par exemple repråsente un autre signifiant en anglais ou en allemand. Bien quöil nöy ait pas de sens en soi, mais il est repråsentå par le signifiant, on interpràte le sens döun mot, döun signe linguistique. Il est aussi important, döune part, le sens, le 121

120 signifiå mais aussi la forme que le signifiant prend ; le dernier nöintervient pas, nöa pas döeffet sur le sens. En linguistique la nature du signifiant a donnå naissance Ç plusieurs discussions, toutes centråes sur son degrå de òråalitåö : toutes les directions parues dans le temps ont conclu finalement sur le fait que le signifiant néest pas une àchoseé, mais sa repräsentation mentale. son tour Saussure marquait la nature mentale du signifiant en löappelant le concept : le signifiå òtableö nöest pas la table en soi, mais son image dans löesprit de celui qui parle. Dans ce sens löanalyse des Stoüciens semble åtre plus compråhensive, car ils font le diffårence entre phantasia logiki á la repråsentation mentale, tinganon å la chose en soi/vraie et lekton å la forme (quöon prononce) : le signifiå nöest ni la repråsentation mentale, ni la chose en soi, ni la forme ; nöåtant ni acte de conscience, ni chose råelle, il peut åtre dåfini, seulement, par le prisme du processus de signification, döune maniàre quasi-tautologique il repråsente òquelque choseö que veut transmettre la personne qui utilise le signe. Selon ce quöon vient de dire, il y a des facteurs qui influencent directement les repråsentations mentales de chacun et de la sorte la maniàre dans laquelle on entre en relation. Dans cet ordre döidåes il serait intåressant de prendre en considåration : les sensations, les perceptions et les aperceptions. Les sensations sont des Åmotions subjectives que les individus Åprouvent Ç la suite de löintervention de certains facteurs objectifs, matåriels qui agissent du milieu externe ou interne. La dåtermination döune sensation dåpend de löintensitå de löexcitant. Plus löexcitant est fort, plus la sensation subjective est intense. Les objets et les phånomànes du monde qui nous entourent possàde, le plus souvent, un grand nombre de traits caractåristiques, de grandeur, de duretå, de couleur, döodeur, de goüt, döanimation ; et chacun peut gånårer á tantçt simultanåment, tantçt successivement á des sensations. LÖintÅgration de toutes les sensations dåterminåes par löaction du måme objet sur le måme individu, gånàre un processus de connaissance supårieur Ç la sensation, la perception. La perception est donc le processus psychique de connaissance par lequel les objets et les phånomànes du monde objectif, en agissant directement sur les organes sensitivosensoriels döun individu sont reflåtås dans la totalitå de leurs traits qui constituent un tout entier. 110 On a dåmontrå le fait que les excitations subliminales peuvent influencer les structures cortico-subcorticales avec lesquelles les fibres nerveuses entrent en connexion en modifiant leur excitabilitå et leur råactivitå, soit Ç cause de leur intensitå råduite, ou du temps trop court döapparition. Cela fait que, dans certaines conditions, la råpåtition insistante de certains stimuli subliminaux puisse dåterminer, par accumulation, des effets liminaux. On a constatå que löinscription sur une pellicule de certaines images 110 Aûgian, B. (2004) - GÑnduri despre viaáà Öi nefiináà - Editura Ardealul, Tg-Mureû, p. 22; 122

121 horripilantes döune maniàre discontinue (et donc sans la possibilitå de gånårer döimages consåcutives, et de leur continuitå Ç une vitesse de 16 såquences par seconde) ne dåtermine pas löapparition visible de ces såquences au moment du dåroulement du film, mai gånàre, pourtant, un Åtat inexplicable döanxiåtå. Tout comme le territoire subliminal döexistence des sensations, oï leur intensitå, trop petite ne peut pas produire löapparition des sensations correspondantes, il y a aussi un territoire supra-maximal, oï löintensitå des stimuli dåpasse la capacitå relative des structures döanalyse, de sorte que, la råaction sensitive-sensorielle ne peut plus se produire, löapparition des sensations spåcifiques Åtant remplacåe parfois par le löinconfort et/ou la douleur. Le spectre Ålectro-magnÅtique est tràs large. Le spectre visuel se trouve entre les rayons ultraviolets et ceux infrarouges, et les longueurs des ondes de ce spectre se mesurent entre 396 et 760 nanomàtres (cöest-ç-dire en millioniàmes de millimàtre). Tout ce quöon trouve au-dessous de 396 nm se trouve sous le seuil minimal et constitue des impulsions visuelles subliminales et, par consåquent, elles ne sous pas visibles Ç löñil humain et tout ce qui se trouve au-dessus de 760 nm se trouve au-dessus du seuil maximal et constitue des impulsions sur-maximales qui ne sont pas visibles Ç löñil humain. Donc, la plus grande partie du spectre Ålectro-magnÅtique ne peut pas åtre saisi par löhomme avec les moyens habituels de löñil humain. Cela ne signifie pas que löorganisme humain nöest pas soumis en permanence aux influences plus ou moins nocives des radiations subliminales et supra-maximales. Il faut tenir compte du fait quöun excitant subliminal qui se råpàte dans certaines conditions de fråquence et de succession chronologique peut intensifier graduellement löexcitabilitå des structures nerveuses sur lesquelles on löapplique de sorte que, Ç un moment donnå, il peut dåpasser le seuil minimal et gånårer une sensation consciente, fait de grande importance dans la vie sociale. 111 Donc, on accäde ã de diffårents niveaux de råalitå, telle la råalitå visuelle (basåe sur le domaine de travail de läêil physique) ou la råalitå visible, comme une forme de råalitå ou niveau physique de råalitå visuelle ; il suit par complåmentaritå, une råalitå invisible, en dehors du spectre visible de läêil humain. En ce qui concerne le sens auditif, on perèoit les ondes sonores aux vibrations comprises entre 16 et cycles par seconde, leur longueur döonde Åtant entre 0,0117m et 27m. Au-dessous de 16 vibrations par seconde, les ondes sonores se trouvent sous le seuil minimal, Åtant imperceptibles, tandis que les ondes sonores Ç plus de vibrations par seconde, Åtant au-dessus du seuil maximal, sont, soit imperceptibles, soit, parfois nocives. 111 Aûgian B. (2004) - GÑnduri despre viaáà Öi nefiináà - Editura Ardealul, Tg-Mureû, p. 26; 123

122 Concernant le sens vibrateur, le seuil minimal est constituå par la fråquence de 8-10 vibrations par seconde, au-dessous de cette fråquence elles ne sont plus saisissables. La råalitå sonore humaine est dåfinie comme une råalitå dåterminåe uniquement par le domaine de travail de löoreille, en tant que råcepteur physique (dans le sens quöon peut touchå löoreille) ; il en råsulte une autre råalitå qui nöest pas perèue par löoreille, mais qui pourrait tenir, aussi, döune råalitå intangible, mais sonore á la råalitå insonore. Suit la råalitå gustative humaine qui nöest pas dåcouverte quöau moment oï la salive entre en action et, si la salive peut dissoudre chimiquement ou peut se combiner avec la substance qui se trouve dans un des trois Åtat döagrågation, mais principalement avec löåtat solide et en dehors de ce målange il y a une autre råalitå non-gustative. â Par le concept de communication ÅnergÅtique, notre esprit son peut åtre restartå ou enseignå de nouveau Ç recevoir et Ç dåcoder les signaux de la råalitå environnante, invisible, insonore, non-gustative, non-tactile, non-olfactive ä. En comparaison avec la sensation, la perception constitue un niveau supårieur döinterpråtation et döintågration de löinformation sur le monde extårieur et su notre propre Moi. La supårioritå råside dans la råalisation döune image synthåtique, unitaire oï les objets et les phånomànes qui agissent directement sur nos organes de sens sont reflåtås comme totalitås intågrales, dans leur individualitå spåcifique. Du point de vue neuro-physiologique, Ç la base de la formation döune image perceptive se trouvent löactivitå des zones sociatives-intågratives des catalyseurs et löinteraction entre les divers catalyseurs. La perception döun måme objet par plusieurs catalyseurs est, Åvidemment, plus efficiente que la perception par un seul. cause de la spåcialisation fonctionnelle relativement Åtroite, chaque catalyseur ne peut pas reflåter la råalitå que döune maniàre fragmentaire, unilatåralement. Tout objet concret, si simple quöil paraisse, possàde une multitude döaspects, traits et relations, qui ne peuvent par åtre contenus par un seul analyseur. La diversification des catalyseurs a ÅtÅ imposåe, au cours de löåvolution, par la nåcessitå de contenir une gamme plus Åtendue de traits et aspects de la råalitå objective pour une meilleure adaptation Ç ses influences. Mais justement pour que la valeur de la perception devienne plus grande, il est devenu nåcessaire que le principe de la diffårence et de la spåcialisation soit complåtå par le principe de löinteraction et de löintågration plurimodale. La supårioritå qualitative que reèoit la perception humaine, est due, en grande partie, au dåveloppement de la fonction döintågration plurimodale et Ç löinteraction entre les images monomodales et plurimodales. LÖimage perceptive ne se råalise pas comme une empreinte måcanique de type passif des â empreintes ä de löobjet dans le cerveau. Elle est le råsultat döun processus actif, orientå et subordonnå Ç des buts concrets de löactivitå de scientifique (thåorique) ou pratique. Le dåroulement de la perception est toujours soutenue et favorisåe par une 124

123 sårie döopårations quöon effectue avec et sur löobjet perèu : actions de dåplacement, de positionnement, döessayage, de mesure, de dåcomposition etc. Grãce Ç ces actions, löimage perceptive acquiert löadåquation et la pråcision nåcessaires pour rågler le comportement et löactivitå. En råalitå, le processus perceptif a un dåroulement en phases dont löorientation, la dåtection, la discrimination, löidentification, löinterpråtation. cçtå des formes simples de la perception, il y a des formes complexes : la perception de löespace, du temps, du mouvement. La perception reste le problàme central, quels que soient les formes, le contexte et les niveaux de la communication humaine. La premiàre dåcouverte faite sur la perception peut åtre une simple expårience döillusion. On ferme les yeux pour quelques secondes. Quand on les rouvre, on saisit, apparemment tout de suite, ce qui nous entoure. LÖimpression de simultanåitå est fausse ; la perception est un processus sensoriel et mental, avec une certaine duråe et såquences dans le temps. La perception est le processus de conscience des stimuli internes et externes qui provoquent les sens. Elle concerne les phånomànes sensoriels et mentaux par lesquels prend naissance löimage primaire, unitaire des objets et des phånomànes qui agissent sur les organes de sens. La perception influence les stimuli quöon råceptionne, ainsi que les significations quöon leur donne. LÖintervention de la perception dans la communication fait quöil nöy ait plus une correspondance parfaite entre les messages Åmis (les mots, les sons de la voix, le mouvement des làvres ou des yeux, les signes Åcrits et dessinås, les odeurs) et les significations que le cerveau du destinataire leur attribue. Souvent, le message reèu diffàre de celui qui est envoyå. Le processus de la perception råside dans trois phases parcourues par le stimulus du moment de son impact avec löorgane sensoriel jusquöau moment oï löon extrait, au niveau cåråbral, le message quöil contient. ö la sensation comme forme de stimulation sensorielle provoquåe par löånergie des stimuli ; ö löorganisation de la stimulation sensorielle ; ö löinterpråtation/la repråsentation. On ne peut pas såparer ces phases car elles söentre-pånàtrent, se continuent, se superposent et se målent löune avec löautre. 112 La communication peut, plus ou moins, altårer par des erreurs de perception et, implicitement, le processus de någociation. Leur existence est inhårente Ç löåtre humain. Personne ne peut Åchapper, döune maniàre absolue, aux erreurs normales de perception. 112 Prutianu,. (1998) - Comunicare Öi negociere ân afaceri - Editura Polirom, Iaûi, p. 213; 125

124 Dans la communication-någociation on peut rencontrer les erreurs de perception suivantes : la thåorie de la personnalitå implicite, löeffet de halo, la prådiction autoråalisåe, löeffet de tolårance/intolårance, löeffet de premier et dernier, löeffet de ståråotypie. ö La thåorie de la personnalitå implicite Elle vise un ensemble de ràgles döassociation de certains attributs avec les autres. Par exemple, on dirait quöune personne active et passionnåe est intelligente, aussi. En fait il pourrait ne pas avoir de logique et de raison pour cette association. Dans ce cas, ce quöon fait, cöest la construction mentale de la personnalitå implicite. On met ensemble des traits et des compåtences qui jurent ensemble. ö LÄeffet de halo est une consåquence de la thåorie de la personnalitå implicite Le halo dont on entoure certaines personnes nöest pas toujours justifiå. Si löon voit une personne tràs compåtente et douå dans un domaine, on est pråt de lui attribuer des compåtences et des talents dans beaucoup döautres domaines. LÖeffet de halo qui accompagne la perception de certaines personnes dure et il råsiste aux arguments. ö La prådiction auto-råalisåe AppelÅ aussi perception tendancieuse, elle se produit lorsquöon attend longtemps que quelque chose arrive, de sorte quöon fait des efforts de le percevoir ainsi, måme Dans le cadre döune någociation, si löon a trop peur que löadversaire soit un as Ç obtenir des contrats favorables, on va le percevoir comme tel, måme si la våritå est autre. La perception tendancieuse peut nous dåterminer Ç considårer une personne, un marchå, une institution quelconque comme nous le voulons et non pas comme ils sont en råalitå.. ö LÄeffet de tolårance et däintolårance La douceur, löindulgence, la permissivitå, la tolårance peuvent nous mettre dans la situation de pråter trop döimportance Ç des caractåristiques que nous considårons positives et moins döimportance Ç döautres que nous considårons någatives. Les tolårants et les indulgents pourront percevoir positivement une situation ou une personne, måme söils nöont sur quoi se baser. LÖintolÅrance agit döune maniàre similaire, mais dans un sens contraire. Une personne critique et intolårante va accentuer le cçtå mauvais des choses, va chercher, döabord les fautes. ë LÄeffet de premier et de dernier Les premiàres informations provoquent la premiàre impression qui tend Ç se confirmer elle-måme. Les informations ultårieures sont filtråes pour quöelles complàtent la premiàre impression. CÖest ce quöon appelle löeffet de premier ou de primordialitå. Les derniàres informations qui sont les plus råcentes ont, de nouveau, un effet plus puissant car elles sont plus fraéches. CÖest löeffet de dernier ou de råcent. 126

125 Ces effets sont cruciaux dans la communication managåriale. Dans le cas döun discours, löordre des arguments doit åtre attentivement Åtabli. Seulement les plus importants se trouvent au dåbut et Ç la fin. Le premier argument doit åtre le plus fort. Les plus faibles sont placås au milieu. â CÖest comme si löon ouvrait le jeu par un as et on le fermerait par un autre.ä 113 On doit contrçler löouverture et la fin. ë La ståråotypie et la gånåralisation La ståråotypie nous empåche de voir chaque individu, ÅlÅment et situation, såparåment. Chacun de ces types döerreurs de perception, et toutes Ç la fois peuvent causer de graves distorsions dans les messages reèus et peuvent nuire sårieusement la compråhension Ç löågard des partenaires, quels quöils soient. Par la perception extrasensorielle on poursuit le phånomàne de captation et de quasi-conscience de certaines informations de löenvironnement, dans les conditions oï excitation normale avec des stimuli tangibles des analyseurs humains connus est exclue. On a Åmis löhypothàse que tous les åtres humains seraient capables, de performances troublantes, mais leur activitå est inhibåe par le style de vie moderne et par le confort quotidien. Les bienfaits de la technique sont ceux qui cråent plus de â prothàses ä qui limitent les habiletås naturelles de löhomme. Par exemple, on peut supposer que la tålåpathie est inhibåe par löexistence du tålåphone ou döautres moyens modernes de communication. â ìtant cråå selon le visage et la ressemblance divine, on a donnå Ç löhomme le pouvoir et la maétrise du corps avec toutes ses fonctions et ses limites, de löesprit, et de toutes les choses cråes.ä 114 Le corps physique est un ÅlÅment de la triade surconscient-subconscient-conscient dans la perspective psychologique, ou esprit-ãme-corps dans la perspective spirituellescientifique. La vie de löhomme pråsente un permanent aspect relationnel, comme la sensation dans le corps et dans le psychique de soi ou de löenvironnement, la communication avec soi ou avec löenvironnement. Il en råsulte ainsi la vie de la pensåe qui se manifeste döune maniàre Åmotionelleáaffective et/ou intellectuelle. La pensåe appartient autant au plan extårieur quöau plan intårieur de löhomme. Si le phånomàne döidentification se produit de/depuis löãme vers le monde extårieure alors löåtre supårieur â dort ä. Lorsque löidentification se fait en concordance avec la triade Esprit-ßme-Corps, la matiàre irradie, et, de son Åtat potentiel döånergie, elle se transforme en Ånergie de mouvement et le corps irradie vers des niveaux supårieurs döånergie. 113 Prutianu,.(1998) - Comunicare Öi negociere ân afaceri - Editura Polirom, Iaûi, p. 200; 114 D.E.,&A. Manolea - Influenáa distalà. Teoria Öi practica vindecàrii la distanáà - Editura Aldomar Extrasenzorial, Bucureûti, 2000, p. 131; 127

126 Le conscient accumule des informations sur la nature qui löentoure reèues par löintermådiaire des sens primaires : la vue, löouüe, löodorat, le toucher, le goüt. Par löintermådiaire des ÅlÅments sensoriels de råception, les organes de sens transmettent les informations reèues au nåocortex, cöest-ç-dire au niveau conscient. Celui-ci centralise, condense les sens reèus sous forme döinformations. Nous dåpendons ainsi totalement de löexactitude et de la crådibilitå dåsinformations fournies par ces sens. VoilÇ pourquoi il est essentiel döentraéner nos sens. Exercer nos sens ne signifie seulement les utiliser, mais il est nåcessaire döapprendre Ç juger avec leur aide, apprendre Ç sentir. On voit, on entend, on touche comme on a appris. Il faut apprendre Ç contrçler une sensation par une autre, la sensation visuelle par le toucher, par exemple, pour söhabituer Ç percevoir exactement les figures, les distances, les images visualisåes. Les organes de sens transforment les formes diverses döånergie : calorique, lumineuse, physique, sonore en Ånergie nerveuse qui est pareille Ç löånergie Ålectrique qui constitue le support ÅnergÅtique du transfert döinformations au niveau du cerveau et du corps. Tout sentiment profond ou toute imagination claire, dåtaillåe se grave dans le subconscient, et döici, en temps, en fonction du flux informationnel stimulent du niveau du conscient, il est extårioriså dans les moindres dåtails en fait, histoires, sentiments ou Åtats psychiques agråables ou dåsagråables. Le seul obstacle dans le dåroulement de ce processus devient löhomme lui-måme. Ç Si läon trouve ã notre cerveau les måthodes pour renoncer aux algorithmes, aux phases, aux Åtapes de dåcodification et de recodification de la råalitå, notre cerveau est capable de se rååduquer, peut-åtre dans certaines limites, peut-åtre toujours dans le spectre de la råalitå. La perception est une modalitå de travail de löesprit, oí läesprit est une sorte de banque de donnåes qui ramasse et enregistre sur un hard åle cerveau å les repråsentations. Malheureusement ce sont des repråsentations qui tiennent au dualisme, car cäest ainsi quäon apprend ã percevoir la råalitå. Si läon part en sens inverse et on commande au cerveau de renoncer aux repråsentations bipolaires et de croire que tout est une expärience et une illusion, jusquäau moment oí läesprit commence ã dåcoder däautres messages de la vraie räalitä, cäest-ã-dire commence ã accåder et ã opårer sur däautres niveaux de råalitå, non seulement la råalitå perìue, la connaissance transcendantale peut se produire et on peut expårimenter, par les extra-sens de nouveaux canaux de communication qui tiennent au corps physique de lähomme, canaux qui ne sont pas activås, mais on en est dotå däs la naissance. Un argument scientifique est repråsentå par läexpårimentation de Daniel Goleman concernant la communication ÅnergÅtique du nouveau-nå avec un autre nouveau-nå qui souffre et se met ã pleurer. É Depuis le dåbut de la civilisation humaine la connaissance a toujours agi comme moyen de contrçle de löintellect humain. Les gens qui se sont remarquås dans le 128

127 domaine politique et non seulement les dictateurs, ont dålibåråment utiliså la connaissance pour assurer leur contrçle des masses et obtenir ainsi leur place dans löhistoire. De la måme maniàre la religion a ÅtÅ utilisåe comme un type de force pour contrçler la raison, pour manipuler psychologiquement des millions de gens et råpandre le dogme le plus possible. Plus encore, les gouvernements ont depuis toujours ressenti le besoin de garder les gens loin de certains types döinformations, par la censure, en gardant certaines parties de ces informations loin du public, ou la mystification. Dans ces conditions, beaucoup de gens ont poså la question pourquoi les groupes et les organisations sont pråts Ç payer de grandes sommes döargent pour avoir le contrçle de nos esprits. CÖest, peut-åtre löune des raisons pour lesquelles löhumanitå a changå son point de vue sur la connaissance en disant quöelle est nocive. Et quöil ne faut pas connaétre certaines choses pour notre propre suretå. Si löon part du constat que les gens ont peur de ce quöils ignorent, on a donc raison de conclure que la peur de connaétre, comme concept, est une modalitå tràs claire de la mal interpråter. La connaissance a toujours ÅtÅ une bånådiction mais aussi un fardeau et cöest cette dualitå qui probablement, les a mis devant un dilemme såculaire. Les gens se sont toujours hãtås Ç blãmer la connaissance, mais la connaissance sans avoir â le recouvrement ä de löinterpråtation nöa aucun effet, car seulement, dans la tåte döun homme la connaissance peut dåtenir le statut döun danger ou döun salut. Ç On se laisse manipuler par les perceptions, parce que, däs läenfance, la famille, le milieu social nous oblige ã utiliser seulement certaines perceptions que notre cerveau ou esprit valide dans le processus däapprentissage comme Åtant vraies ou fausses. É LÖapproche de la råalitå est, ainsi, une approche limitåe par les perceptions. Pour comprendre la nature de la connaissance, il faut prendre en considåration les deux facettes, la partie subjective et la partie objective. Avant döåtre roulå par le philtre du jugement humain, la connaissance est purement objective. Par exemple, quand naét un enfant, les gens qui sont les tåmoins de löåvånement, parents, mådecins, possàdent la connaissance collective-objective quöune nouvelle vie a commencå. DÖautre part, une fois löåvånement passå, la raison humaine se met Ç filtrer löåvånement et löenrichir par des interpråtations subjectives. La màre de löenfant peut penser que le nouveaunå deviendra quelquöun döimportant, qui va dåcouvrir un traitement de succàs contre le cancer. En måme temps, les mådecins qui prennent part Ç la naissance de löenfant peuvent penser que celui-ci söajoute au boom de la population globale qui mànera löhumanitå plus pràs de sa disparition. Par consåquence, måme si tous ont eu le måme raisonnement objectif, initial sur löåvånement, quelques minutes plus tard ils lui ont donnå des interpråtations diffårentes, ce qui signifie quöils ont abouti Ç un type subjectif de connaissance, le produit de leur raison individuelle quöils comprennent 129

128 parfaitement. Cette situation repråsente un exemple pour nöimporte quel contexte dans lequel on entre en contact avec une information. La question råelle sur la nature de la connaissance est, en fait, celle qui se råfàre Ç la raison pour laquelle il y a tant de types döinterpråtations subjectives, lorsque la connaissance est purement objective. La råponse Ç cette question peut åtre que les gens ne sont pas ÅlevÅs et ne vivent pas dans des circonstances identiques ; au contraire, ils possàdent des expåriences diffårentes qui produisent des visions diffårentes sur la vie á voir les significations diffårentes de certains symboles de cultures diffårentes. Chaque fois quöon est exposå Ç une nouvelle information, notre esprit löanalyse automatiquement et chaque fois, döune maniàre subjective, pour la rendre conforme Ç notre base de connaissance, opåration qui Ç son tour complàte un cycle qui a ÅtÅ commencå Ç la naissance et qui a continuå depuis avec toute autre chose nouvelle avec laquelle on est entrå en contact. Le fond commun de la connaissance humaine est formå de principes moraux et Åthiques et tous ont un impact diffårent, mais profond sur la modalitå döinterpråter toute nouvelle information. Les principes et le langage repråsentent des sections importantes de vie que nous avons apprises car les conventions sociales, avec lesquelles on söest habituå Ç vivre, et, jusquöç un point nos expåriences personnelles, nous les ont imposåes. LÖun des facteurs qui a eu, probablement, la plus grande influence sur notre faèon de raisonner et döinterpråter la connaissance, est le langage, la modalitå principale par laquelle nous recevons et nous communiquons la connaissance. Malheureusement, le langage est un instrument imparfait, dans le sens quöil lui manque la pråcision et au moment oï on löutilise extensivement, il va surcharger löimagination, car cette derniàre devra complåter lç oï la connaissance a des dåfauts. Måme le ton quöon utilise parfois pour communiquer quelque chose peut donner une certaine dose de subjectivisme aux mots ou måme changer leur signification associåe dans la perspective de la communication ÅnergÅtique, soit dans sa forme Åcrite, orale, soit non-verbale. Le but idåal du langage est döexprimer dans des mots un message identique Ç celui que nous envisageons, mais souvent cette chose nöest quöune illusion, du moment oï les gens utilisent divers types de vocabulaire et löinterpråtation donnåe aux mots peut varier beaucoup Ç cause des fonds culturels. En plus, une autre faiblesse du langage est le fait que les gens peuvent facilement manipuler, par löintermådiaire du caractàre subtil des mots, les opinions des autres individus et ont, ainsi, une plus grande influence sur la maniàre dans laquelle les autres reèoivent et analysent löinformation quöils prennent döautrui. De nouveau, le problàme nöest pas liå Ç löinformation quöon dåtient, mais plus aux måthodes et au type de langage utiliså lors de la communication. 130

129 La connaissance, dans sa forme la plus pure, ne repråsente pas une cause de la douleur ou du plaisir, comme on la lui attribue souvent. Il faut quöelle traverse une seule fois la vaste Åtendue de löesprit humain pour recevoir des propriåtås subjectives. Elles sont acquises Ç la suite du fait quöon est exposå Ç un flux constant de connaissance le long de la vie, ce qui nous pousse Ç nous dåvelopper comme åtres humains et devient la base de notre expårience, de notre degrå de moralitå et döåthique, du langage. Tous ces facteurs contribuent ensuite Ç altårer notre perception sur la connaissance quöon reèoit et qui, Ç son tour, complàte un cycle perpåtuel de löinterpråtation et de la manipulation de la connaissance objective. Beaucoup de managers nöarrivent pas Ç comprendre ces principes complexes et, Ç cause de löignorance, ils deviennent les victimes, paradoxalement, des consåquences de la possession döune vaste quantitå döinformation. â La connaissance est un instrument extråmement fort et on doit, donc, le traiter avec respect, qui souvent disparaét avalå par le dåsir avide de possåder de plus en plus döinformation. ä 115 Le sujet, exposå volontairement ou involontairement Ç löaction de certains stimuli, ne söarråte pas seulement Ç les sålectionner, dåcoder, assembler, ajuster et complåter, mais interpràte et repråsente mentalement löinformation transmise. Les interpråtations et les repråsentations ne se fondent pas exclusivement sur la base de löinformation apportåe par les stimuli. LÖexpÅrience individuelle, les besoins, les dåsirs, les attentes, la culture, les croyances et le systàme de valeurs y interviennent en force. On y ajoute la disposition psychique et Åmotionnelle. Si plusieurs gens sont exposås au måme message, cela ne veut pas dire que les interpråtations doivent åtre les måmes. Au-delÇ de löexpårience et de la mentalitå, måme leurs systàmes de repråsentation sensorielle peuvent diffårer. LÖun döeux peut fonctionner avec prådilection dans le registre auditif, löautre dans celui visuel, et un autre dans le registre kinesthåsique. Les repråsentations peuvent åtre discordantes, contradictoires ou bien conflictuelles. Le måme individu, dans des moments et dispositions diffårentes va interpråter autrement des messages identiques. La repråsentation mentale des informations fournies par les sensations est le råsultat des processus sensoriels et mentaux qui accompagnent la perception. Cette repråsentation reste en löabsence de löobjet perèu, mais il est autre chose quöune sensation råmanente. 116 La repråsentation est löimage sensorielle des objets et des phånomànes de la råalitå ou de la fiction, ÅvoquÅe mental en leur pråsence ou absence Tarko, V. - Povestea pe care o spune Ötiináa versus basmele religiilor Prutianu,. - Comunicare Öi negociere ân afaceri- Editura Polirom, Iaûi, 1998, p. 198; 131

130 Les repråsentations sont des re-pråsentations des expåriences subjectives, des modàles intåriorisås des objets et des phånomànes perèus antårieurement par des sensations. Les måcanismes par lesquels on interpràte les images sensorielles ont une grande importance pour la communication managerielle. La repråsentation est le premier niveau däorganisation de läactivitå mentale autonome, indåpendant de la pråsence et de löaction directe des objets extårieurs. Sa source est, naturellement, les informations fournies par les sensations et les perceptions, et sa base objective est la capacitå mnåsique du cerveau. LÖimage de löobjet perèu ne disparaét pas, immådiatement, une fois finie son action.. Elle continue Ç persister pendant une certaine påriode de temps, sur la base du phånomàne de post-effet. Puis elle quitte la scàne de la conscience, en passant dans un Åtat latent et en söimprimant dans les måcanismes måmoratifs. LÖinformation extraite, retenue y sera soumise Ç des opårations döanalyse, de comparaison, de sålection et de combinaison, en obtenant, Ç la fin, une image mentale nouvelle, de rang cognitif supårieur, quöon appelle repråsentation. Donc, la repråsentation sera comprise sous un double aspect : comme processus mental interne döinterpråtation des informations fournies par les images primaires (sensations et perceptions) et comme images mentales secondaires des objets et des phånomànes perèus antårieurement. Partant de ces deux aspects, on peut dåfinir la repråsentation comme un processus psychique de råflexion sålective et schåmatique des propriåtås concràtes, plus ou moins significatives, des objets et des phånomànes donnås pendant löexpårience sensorielle antårieure du sujet. LÖespace mental repråsentationnel a une structure håtårogàne, en plusieurs couches et inclut des images Ç divers degrås de vivacitå, döassociation et de fidålitå. En måme temps, löorganisation de cet espace a un caractàre tràs dynamique car il y a de permanentes modifications de positions et de significations instrumentales des images qui le composent : il y en a qui baissent en intensitå, clartå et importance, döautres qui en augmentent. Cela prouve autant le caractàre actif du processus de la repråsentation que son implication permanente pour favoriser et rågler löactivitå et le comportement. Sur le plan ontogånåtique, les måcanismes de la repråsentation se forment et se consolident plus tard que ceux de la perception. La premiàre forme de manifestation et de fonctionnement de la repråsentation est le schåma de löobjet permanent, qui se manifeste comportementalement par la recherche par löenfant de löobjet cachå, puis la recherche döun objet Ç partir de son appellation verbale. Un saut qualitatif dans löorganisation et le fonctionnement des måcanismes de la repråsentation se produit apràs löãge de trois ans lorsque la fonction nominativedåsignante du langage söaffirme, le mot devenant le principal support et våhicule du contenu informationnel structurå dans löimage mentale secondaire. En apparaissant 117 oitu L. - Comunicare Öi acáiune - Institutul European, Iaûi, 1997; 132

131 et en se dåveloppant sur la base de la perception, la repråsentation est un nouveau niveau qualitatif supårieur de löactivitå cognitive. Elle marque le premier pas sur la trajectoire de såparation de löacte de connaissance du concret immådiat et sa direction vers löabstrait et le gånåral. La repråsentation marque, aussi, le premier stade dans la structure de löactivitå mentale autonome qui peut se dårouler nos seulement sous löimpact döun stimulus de löextårieur mais aussi selon le dåsir, la cråation et la dåcision du sujet måme. La repråsentation pråpare ainsi le deuxiàme saut de löactivitå de connaissance, le saut de löimage vers la construction conceptuelle que va råaliser la pensåe. La signification du mot nöexiste nulle part ailleurs que dans la tåte de löorateur ; le signifiant sonore nöest pas un porteur du signifiå mais un simple stimulus sensoriel et il peut Åvoquer le råcepteur dans la mesure oï il le possàde dåjç. LÖunicitÅ de löexpårience linguistique et de vie de chacun döentre nous entraéne la non-coüncidence des sens que des gens diffårents confàrent aux måmes mots. VoilÇ une Åpigraphe suggestive du pråsent ouvrage qui appartient au professeur Sharma Ghandhara de Calcuta:... la signification est au-delã des mots, images et symbolesi! LÖajustement auquel se råfàre justement cet accord indispensable döune communication Le conflit entre les gånårations restera probablement pour toujours une constante de löexistence humaine. Il dåpend de plusieurs facteurs, mais löasymåtrie, quant Ç löexpårience de vie, nöest, incontestablement, pas du tout Ç någliger : måme si la måmoire du parent nöest plus le miroir fidàle du passå (comme le reprochent les jeunes), on ne peut pas nier quöil a jadis ÅtÅ enfant, tandis que löenfant nöa pas encore ÅtÅ parent. De måme, dans beaucoup de cas, le patron döune fabrique a ÅtÅ dans sa jeunesse, ouvrier, mais peu döouvriers peuvent se vanter avec une expårience comme patron. On ne peut pas amåliorer la communication si löon ne tient pas compte de ces inåvitables diffårences entre les gens et si löon ne tente pas de söaccommoder avec les codes döexpression de löautre, avec ses habitudes linguistiques. Se roder en amitiå et dans les relations matrimoniales råside aussi dans löapprentissage du comportement communicationnel du partenaire, avec tout ce que cela implique comme verbal et non-verbal. 3. Le discours ê nature et but Il y a un principe gånåralement valable dans le processus de communication, celui de la coopåration, quöon pourrait formuler ainsi : Apporte ta contribution conversationnelle comme on le demande, au niveau auquel elle a lieu, par le but ou la direction de löåchange de paroles dans lequel on est impliquå. On en dåduit les catågories suivantes : quantitå, qualitå, relation, mode. 133

132 - La catågorie de la quantitå est liåe Ç la quantitå döinformation dont on a besoin et elle comprend les ràgles suivantes : Apporte ta contribution en informations comme on le demande. Ne la fais pas plus informative quäon ne le demande. (le surplus döinformations peut åtre confus car il y a la possibilitå de soulever des problàmes en dehors de la discussion et on peut avoir un effet indirect et le public peut åtre trompå par löexcàs döinformation). LÖeffet du principe de la coopåration sera garanti par cette ràgle : Soit respectueux - La catågorie de la qualitå vise le fait suivant : Essaie däapporter la contribution qui est vraie å Ne dis pas ce quäon pense comme faux. Ne fait pas d èaffirmation pour laquelle il näy a pas de preuve adåquate. - Finalement, la catågorie de mode, quöon comprend comme quelque chose liåe Ç ce quöon nöa pas dit, comme döailleurs les catågories pråcådentes, mais, davantage, liåe Ç la modalitå de dire ce quöil faut dire ; et la ràgle est : Soit clair. îvite läobscuritå de läexpression. îvite läambiguïtå. Soit bref. Soit cohårent. Il est nåcessaire de dire que ces ràgles de la communication efficiente söappliquent au niveau de la relation entre le locuteur et interlocuteur. LÖauteur Emmanuel Levinas analyse le rapport entre le locuteur et löinterlocuteur comme â manifestation döune raison, le langage Åveille en moi et en löautre ce que nous avons en commun. Mais il suppose dans son intention döexprimer notre altåritå et notre dualitå. Il joue entre les åtres, entre les substances qui nöentrent pas dans leurs mots, mais qui les dåtiennent La transcendance de löinterlocuteur et löaccent Ç löautre par le langage montre que löhomme est une singularitå. ä 118. Autrement dit, si löauteur dåsire atteindre un but efficient dans la communication, il est obligå, par löintermådiaire des moyens choisis de löarsenal de la culture contemporaine, successivement, de modeler sa pensåe dans la conscience du råcepteur actuel ou potentiel, de le synthåtiser des ÅlÅments de sens dont les deux agents de löacte de la communication disposent. La råussite de la communication dåpend de löadåquation du contenu et de la forme döexpression du message Ç la capacitå de perception et de compråhension du råcepteur, Ç son Åtat döãme. Il est bien quöon pråsente diffåremment les messages devant les råcepteurs privå de pråjugås ou dans un Åtat döesprit ÅquilibrÅ. Le message est le symbole ou löensemble des symboles transmis par löåmetteur au råcepteur. En råalitå il est plus compliquå que cette dåfinition. Les spåcialistes parlent du texte, cöest-ç-dire la partie ouverte, la partie visible du message, concråtisåe en mots et musique, la partie invisible contenue dans tout message. Un processus efficient 118 Levinas Emm. - ñntre noi. ñncercare de a-l gñndi pe celàlalt - Bucureûti, Editura BIC ALL, 2000; 134

133 de communication sollicite de prendre en considåration les deux catågories de canaux, la connaissance de la modalitå de fonctionnement, des avantages et des dåsavantages pour pouvoir les utiliser et contrçler (par exemple, une mauvaise nouvelle provoque une råaction en moins döun jour ; quand on transmet une nouvelle spåciale la råponse vient dans une semaine). Les mots, les images, les expressions du visage ou du corps, les signaux, les gestes se constituent dans des symboles de la communication. Les mots et les gestes peuvent åtre interpråtås döune maniàre erronåe. Les sens ne sont pas inhårents aux mots : âune chose a de sens seulement dans le cas oï ce sens est constituå ; ce commencement ou cette opåration de constitution concerne le rapport de sens que la conscience entretient avec la chose visåe Ç åtre råaliså dans le sens. Par cette voie la chose est, de chose-en-soi et devient chose-en-sens ä 119. De måme, les symboles peuvent åtre interpråtås diffåremment par les gens qui nöy sont pas habituås ou ils appartiennent Ç döautres cultures. Cette multiplication de sens donnås Ç un måme symbole fait que löåtape de codification de la signification se confronte aux difficultås de leur sålection et combinaison, de sorte que le dåpart dans la communication en est souvent affectå. Pour Abraham Maslow la communication dåpend döune sårie de facteurs quöil classifie en trois catågories : facteurs personnels, facteurs interpersonnels (sociaux) et facteurs objectifs. 4. Le processus de communication interculturelle ê but, rçalisation, barriäres En parlant des objectifs et des formes du processus de communication on arrive Ç la conclusion que chaque fois quöon Åcrit ou löon parle, essayant de convaincre, döexpliquer, döinfluencer ou döaccomplir tout autre objectif, par löintermådiaire du processus de communication, on poursuit toujours quatre buts principaux : - åtre reèu (entendu ou lu) ; - åtre compris ; - åtre acceptå ; - provoquer une råaction (un changement döattitude ou de comportement). Les conditions minimales pour obtenir un impact maximum sur le råcepteur, les exigences et les traits du processus de communication sont les suivants : 119 tefúnescu D. - Hermeneutica sensului - Bucureûti, Editura Cartea Romãneascú, 1994; 135

134 ö LÖinformation communiquåe doit åtre vivante, sålective, adaptive intelligible et accessible pour le råcepteur ; ö La transmission rapide des messages ; ö LÖutilisation du langage commun ; ö La simplification et le dåcongestionnement des lignes de communication en dåcentralisant löadaptation des dåcisions aux Åchelons infårieurs de la hiårarchie ; ö La synchronisation de löåmetteur avec le råcepteur pour avoir le moins de distorsion ; ö LÖÅclaircissement de löidåe avant döen tenter la transmission ; ö LÖexamen du but de la communication et löadåquation du texte/du discours Ç ce but ; ö La compråhension du milieu physique et humain oï se dåroule la communication ; ö Le sondage des opinions (dans löåtape de planification) de ceux avec lesquels on va råaliser la communication ; ö LÖexamen du contenu et de la nuance du message ; ö Le råcepteur accomplit les conditions döune bonne Åcoute. Comme on löavait mentionnå, la communication, comme Åchange döidåes et döinformations, par löintermådiaire des mots, gestes et attitudes, est fondamentale pour coordonner les activitås humaines. Si löåcrit et löoral, en soi, sont des actions relativement simples, leur compråhension repråsente la difficultå principale de la communication. Les explications des malentendus, les dåsaccords et måme des conflits se retrouvent dans la communication, dans les barriàres que les gens dressent avec ou sans intention. â La mise en Åvidence des barriàres dans la communication interculturelle a mis en doute la possibilitå de la communication en gånåral, löauthenticitå de toute communication. ä 120 Parmi les barriäres dressåes par les gens dans la communication, les plus connues sont : -Les diffårences de personnalitå Chaque homme est unique par sa personnalitå, formation, expårience, aspiration á ÅlÅments qui ensemble ou såparås influencent la compråhension des messages. La personnalitå råsulte de quatre facteurs : ö la constitution et le tempårament du sujet ö le milieu physique (climat, nourriture) ö le milieu social (pays, famille, Åducation) ö les habitudes sous löeffet des influences pråcådentes (mode de vie etc.) 120 Borcun, D. - Bazele epistemologice ale comunicàrii á Bucureûti, Editura Ars Docendi, 2002; 136

135 Les gens ne naissent pas avec la personnalitå intågrale. Elle se dåveloppe pendant la vie sous löinfluence des håritages gånåtiques, du milieu et de löexpårience individuelle. On nöest pas toujours capable döinfluencer la personnalitå döautrui, mais, au moins on doit åtre pråparå Ç Åtudier notre propre personnalitå pour observer si un changement dans notre conduite affecte celle du partenaire de la communication (löune des plus fråquentes causes de löåchec en communication). - Les diffårences de perception La perception est le processus par lequel les individus choisissent et interpràtent les stimuli et les informations en fonction de ses propres repàres et de löimage gånårale sur le monde et sur la vie. â La perception est la connaissance quöon cherche des objets ou de leurs mouvements, par le contact direct et actuel ; tandis que löintelligence est une connaissance qui se produit alors que les dåtours interviennent et les distances spatio-temporelles entre le sujet et löobjet augmentent ä. 121 La faèon de regarder le monde est influencåe par les expåriences antårieures ; les personnes diffårentes comme ãge, nationalitå, culture, Åducation, occupation, tempårament auront döautres perceptions et vont vivre diffåremment les situations. Les diffårences de perception sont souvent la racine de nombreuses barriàres. Il y a une grande probabilitå que tout en recevant les messages les gens voient et entendent justement ce quöon a pråvu par le message, mais on nöexclut pas les situations döerreur de perception. Donc, une barriàre sårieuse sur le chemin de löinterpråtation objective des messages est la propre perception. â Il se pourrait donc que les structures intellectuelles et, en particulier, les catågories opåratoires qui caractårisent löåquilibre final de löintelligence, prå-existent entiàrement ou partiellement depuis le point de dåpart, sous la forme de löorganisation commune de la perception et de la pensåe.ä 122 Les gens tendent Ç repousser les informations qui menacent leurs repàres, habitudes et la conception du monde. Autrement dit, on est tentå de voir ce quöon dåsire voir, on entend ce quöon veut entendre, en Åvitant de reconnaétre la råalitå en soi. De måme, les informations sont acceptåes en fonction de la personne dont elles proviennent, le mode et la situation de leur transmission. GÅnÅralement la communication repråsente un phånomàne complexe car : ö chacun est tentå de pråsupposer que les gens vont se conduire de la måme maniàre, dans les måmes situations ; ö il y a la tendance de ranger ceux qui nous entourent dans des catågories ståråotypes : bons, måchants, intelligents, incompåtents ; 121 Piaget, J. - Psihologia inteligenáei - Trad. D. RAutu, Bucureûti, Editura tiincificú, 1998; 122 Idem; 137

136 ö la premiàre impression dåforme les jugements ultårieurs, en les transformant, döhabitudes, en pråjugås ; ö notre sympathie envers les autres augmente ou baisse dans la mesure oï on dåcouvre ou non des traits, råfårences, caractåristiques communes ; ö Il y a la tendance döåtendre les faits, les attitudes, les points de vue occasionnels ou någatives Ç tout le comportement döun individu (la constatation quöun individu ne söest pas dåbrouillå dans une certaine situation et nöa pas råussi Ç prendre une dåcision correcte peut se transformer dans löopinion quöil est incapable, incompåtent, privå du sens de löorientation) ; ö instinctivement, les gens utilisent leurs repàres et conceptions pour juger löautre, convaincus que la våritå et la raison leur appartiennent. FrÅquemment, on oublie le fait quöil nöy a pas de råponses â correctes ä lorsque les gens sont invitås Ç interpråter leurs sentiments, attitudes, impressions (par exemple, les gens peuvent interpråter diffåremment un dessin, ce qui ne permet pas döaffirmer que löune des interpråtations a ÅtÅ fausse ou vraie). - Les diffårences de statut La position de löåmetteur et du råcepteur dans le processus de la communication peut affecter la signification du message. Par exemple, un råcepteur conscient du statut infårieur de löåmetteur peut dåconsidårer ses messages, måme söils sont råels et corrects. Un Åmetteur au statut ÅlevÅ est, döhabitude, prit pour correct et bien informå, ses messages Åtant pris comme tels, måme si, en råalitå, ils sont faux ou incompåtents - Les diffårences de culture qui existent entre les participants Ç la communication peuvent gånårer des blocages quand elles appartiennent Ç des milieux culturels, sociaux et religieux diffårents. - Le manque de connaissance Il est difficile de communiquer döune maniàre efficiente avec quelquöun qui a une autre Åducation, et dont les connaissances sur un certain sujet de discussion sont beaucoup plus råduites. Certainement, il est possible, mais il faut de löhabiletå de la part de celui qui communique, il doit åtre conscient du dåcalage entre les niveaux de connaissance et les adapter en consåquence. - Les problämes såmantiques Ils sont gånårås par löutilisation de certains mots döune autre maniàre ou de mots diffårents de la måme maniàre. - DifficultÅs däexpression SÖil y a des problàmes Ç trouver les mots pour exprimer les idåes il est nåcessaire döenrichir le vocabulaire. - Le manque däintårüt de läinterlocuteur concernant le message transmis Si cela est Åvident et Ç comprendre il faut agir avec habiletå pour diriger le message de sorte quöil corresponde aux intåråts et aux besoins de celui qui reèoit le message. 138

137 -Les Åmotions LÖÅmotivitÅ de löåmetteur et du råcepteur peut constituer une barriàre. La forte Åmotion est responsable du blocage presque complet de la communication. Pour Åviter ce blocage il est bien de renoncer Ç la communication lorsquöon Åprouve des Åmotions puissantes. Ces Åtats nous rendent incohårents et peuvent changer complàtement le sens des messages transmis. Pourtant, parfois le råcepteur peut åtre moins impressionnå par la personne qui parle sans Åmotion et enthousiasme, en la considårant ennuyante á löåmotion devient, dans ce cas, bånåfique. - Le bruit. Le facteur qui tient au contexte de la communication et peut åtre produit par : ö löutilisation des installations en proximitå de löåmetteur ou du råcepteur ; ö les signaux abandonnås sur les canaux de communication ; ö des erreurs de comportement des participants Ç la communication (tous parlent en måme temps) ; ö löutilisation par löåmetteur döun nombre trop grand de mots, måme söils sont corrects, car le message se perd en dåtails. â LÖinquiÅtude de löhomme est liåe Ç löattente des Åchecs en communication et elle est conditionnåe souvent par la non-conscientisation du danger. Cet Åtat non seulement avertit du danger mais dåtermine sa recherche et concråtisation. LÖhomme inquiet est sans aide, sans confiance en soi, ainsi que dåsorganiså. ä DifficultÅs dans la capacitå de transmettre des informations Dans cette catågorie entrent : ö la documentation insuffisante ; ö la tendance de surdimensionner les explications introductives, inutiles surtout quand le råcepteur est habituå avec le sujet ; ö la tendance de transformer le dialogue en monologue, sois faute de temps ou de confiance dans le partenaire ou döintåråt Ç löågard de son opinion ; ö löutilisation des ståråotypes dans la modalitå de transmettre et de pråsenter (löintåråt du råcepteur baisse) ; ö löutilisation döun ton ÅlevÅ et marque döirritation (löintimidation du partenaire et löabsence de la råponse) ; ö löutilisation döun langage inadåquat pour le råcepteur (termes trop usitås, trop ÅlevÅs ou strictement spåcialisås) ; ö löabsence de löattention ou habiletå pour diriger le dialogue vers la råalisation döun objectif. 123 Pospai, A. - Schiáe din istoria psihologiei á Chiûinúu, Editura Lumina, 1994; 139

138 Les rapports interpersonnels efficients ont une importance particuliàre dans la communication. Les gens sont de plus en plus diffårents dans leur tentative de recevoir la reconnaissance. Ces diffårences rendent les actions sociales variåes et dåterminent le sort de chaque homme. Toute communication est considåråe meilleure en comparaison avec son absence. 5. Le triangle de la connaissance : GÄnÄral-Concret-Particulier La connaissance des caractåristiques fondamentales du processus de communication, y compris la någociation et la satisfaction des Åmetteurs et des råcepteurs, conduit Ç montrer quöun bon communicateur adapte son comportement verbal et non verbal Ç son interlocuteur qui provient döune autre culture. Le geste non-verbal en hochant la tåte verticalement signifie löaffirmation chez les Roumains et des Franèais, mais il est horizontal avec la måme signification chez les Bulgares ; autrement dit, les gestes sont diffårents, mais ont la måme signification de råponse affirmative. VoilÇ pourquoi löempathie, löobservation, et löåcoute active sont les principales qualitås du communicant pour augmenter la performance de communication interculturelle Ces relations du type gånåral-concret-particulier et gånåral-concret, concret-particulier, gånåral-particulier råsument admirablement ce quöon connaét en marketing et management comme segmentation en classe, catågories ou groupes Ç caractåristiques homogànes, par exemple pour dåfinir les måmes besoins, attentes, dåsirs et aspirations. Cette relation ternaire, gånåral-concret-particulier söapplique dans le domaine du management et du marketing, y compris dans löadministration publique. Le gånåral se trouve toujours dans le concret et dans le particulier, le concret se trouve dans le gånåral et dans le particulier et le particulier est compris dans le gånåral et dans le particulier á voir la figure : 124 M.A.NI á Metode Öi tehnici de perfecáionare a negocierii Öi influenáa acestora asupra activitàáii firmei á Tez de doctorat, Academia de Studii Economice Bucureûti, coordonator prof.univ.dr. M.Pricop, noiembrie, 2007; 140

139 G e n e r a l C o n c r e t P a r t i c u l a r Fig. nr. 3 á Triangle de la Connaissance - LÖapplication du Triangle de la Connaissance dans un processus de communication interculturelle repråsente une nouvelle solution ou måthode döargumentation qui conduit avec succàs Ç obtenir le råsultat pråvu. Une någociation est faite de considårations gånårales et de situations particuliàres. La råussite de la någociation dåpend de la capacitå Ç identifier les particularitås des deux parties. Ainsi Ç la fin döune råunion internationale entre löaboutissement de la någociation repose sur la mise en Åvidence des particularitås de chacune des parties. DÖun point de vue thåorique, la portåe gånårale döune communication peut åtre analysåe par la måthode ADLU (avantages, dåsavantages, limites, utilisations) qui complàte avec succàs löanalyse SWOT. Les aspects qui influencent la communication en Chine se råfàrent Ç la famille, la connaissance de la langue, les recettes, le facteur â fait ä etc. 6. Les matrices de la communication et de la nçgociation interculturelle appliquçes a. LÉadaptation culturelle Les diffårences culturelles repråsentent une grande pråoccupation pour löunion EuropÅenne et les affaires internationales et implicitement pour une någociation råussie. 141

140 LÖune des solutions suggåråes est döencourager löadaptation culturelle ou du processus döapprentissage qui peut conduire Ç accroétre la qualitå des relations entre les partenaires diffårents du point de vue culturel et ainsi Ç amåliorer le climat des affaires internationales. 125 LÄadaptation culturelle telle quöelle est examinåe en management se råfàre Ç un processus de changement oï des parties döun systàme vont dans une direction qui dåtermine la croissance de la possibilitå döadaptation. Comme råponse Ç des milieux culturels diffårents, löadaptation culturelle a lieu lorsque les individus atteignent un niveau ÅlevÅ de conformitå ou de compatibilitå dans le nouveau milieu culturel. 126 LÖadaptation culturelle est pråsentåe comme une råponse aux interactions interculturelles et elle est conèue comme â un changement dans le caractàreä. 127 LÖimportance de löadaptation culturelle dans les alliances stratågiques internationales est un måcanisme clå pour dåpasser les diffårences någatives dans les relations avec les partenaires Åtranger ou dans le processus de communication. Tandis que les partenaires tentent, normalement, döadapter des produits ou des programmes aux besoins de chacun, les participants des någociations interculturelles doivent söadapter autant au niveau culturel que du point de vue des affaires. 128 Pour les någociateurs des milieux internationaux, la raison prådominante pour la performance inefficiente nöest pas löincompåtence technique mais löabsence de la capacitå de faire face Ç la dynamique interculturelle ou de la vitesse de changement interculturel. LÖadaptation culturelle est exprimåe dans des formes diffårentes et Ç diffårents niveaux. DÖapràs Walsh, on peut identifier trois niveaux culturels döadaptation 129 dans cet ordre logique : á la compråhension, 125 Parkhe, A. - Interfirm diversity, organizational learning, and longevity in global strategic alliances - Journal of International Business Studies, Fourth Quarter, 991, p.585; Arvins este Asistent Profesor de Afaceri internacionale én cadrul Departamentului de Management, Universitatea Indiana; 126 Gudykunst, W.B. & Kim, Y.Y..- Communicating with strangers: An approach to intercultural communication - Menlo Park, CA: Addison -Wesley Publishing Company, 1984, p. 78; 127 Thomas, D.C. & Ravlin, E.C. - Responses of employees to cultural adaptation by a foreign manager - Journal of Applied Psychology, 1995, p. 133; 128 Levinson, N.S. & Asahi, M. - Cross-national alliances and interorganizational learning - Organizational Dynamics, Volum. 24, 1995, p. 56; 129 Walsh, J. - Intercultural Education for the Community of Man - Honolulu: University of Hawaii Press, 1973, Volum.2, 1973, p. 69; 142

141 á löajustement á löapprentissage. Le point de dåpart est la compråhension de löautre culture dans ses termes spåcifiques, et löapplication du triangle de la connaissance est essentielle. Pour fonctionner dans une culture Åtrangàre Ç un niveau raisonnable, il est nåcessaire de comprendre, au niveau gånåral, le concept de culture et döappartenance Ç la culture nationale des individus avec lesquels on någocie. Les diffårences culturelles sont reconnues, respectåes ou, autrement dit, les diffårences culturelles sont acceptåes et intågråes et puis harmonisåes. En aucun cas, les diffårences culturelles ne doivent entretenir la såparation des messages Ç cause de leur appartenance aux cultures diffårentes. Pourtant, pour pouvoir interagir dans le vrai sens du mot, löune des parties, soit löåmetteur soit le råcepteur, soit les deux, doivent apporter des ajustements pour ranger son comportement ou le style Ç löautre ce qui est, en fait, la tãche du deuxiàme niveau de löadaptation culturelle. Cela peut impliquer un changement temporaire dans le cadre des råfårences et des consåquences des actions qui vont mieux avec löautre culture. 130 õtre sensible aux diffårences culturelles et par consåquent faire des efforts pour â cråer ä de pareilles attitudes concernant les diffårences sont des caractåristiques qui peuvent avoir comme råsultat le succàs. 131 Le succàs dans la communication interculturelle peut åtre ÅvaluÅ par le flair, löintuition ou analyså logiquement et rationnellement sur la base des performances en communication et en någociation. Le plus haut niveau de löadaptation culturelle se produit lorsque löune des parties impliquåes dans la någociation fait un effort considårable döapprendre de löautre cöest-ç-dire döintågrer les ÅlÅments de la culture diffårente dans sa propre culture. Dans le cadre de deux cultures, les perceptions et les comportements des individus sont diffårents, ils construisent, par leurs interactions, une troisiäme culture quäon peut appeler la culture de la communication concräte qui råsulte de läinteraction. De cette maniàre, â la troisiàme culture nöest pas un simple råsultat de la fusion de deux ou plusieurs entitås, mais le produit de leur harmonisation råciproque qui deviennent les composantes döun 130 Bennett, M.J. - A developmental approach to trainning for intercultural sensitivity - International Journal of Intercultural Relations, Volum. 10, 1986, p.187; 131 Idem, p. 190; 132 Borcun, D. - Semioticà. Limbaj Öi comunicare - Editura comunicare.ro, ISBN , 2001, p. 103; 133 Casmir Fred L., Nobleza C. Asuncion-Lande á Intercultural Communication Revisited: Conceptualization, Paradigm Building, and Methodological Approaches - én ëcommunication Yearbookë, 12/1990, Univeristy of Kansas, pp apud Borcun D - Semioticà. Limbaj Öi comunicare - Editura omunicare.ro, ISBN , 2001, p. 104; 143

142 tout ä. 132 Les situations oï les personnes de cultures diffårentes collaborent pour accomplir certaines tãches, conduisent, nåcessairement, Ç löapparition, de la troisiàme culture ä. 133 b. LÉadaptation culturelle et la performance La perspective essentielle de löadaptation culturelle est repråsentåe par la performance des implications. En gånåral, löadaptation culturelle influence, positivement, la performance. 134 LÖadaptation peut repråsenter le secret döun succàs dans les relations de longue duråe, tandis que les relations harmonieuses råduisent la possibilitå de löapparition des conflits. Un råsultat crucial döune bonne adaptation culturelle se råfàre aux interactions interpersonnelles du partenariat. La performance döun communicateur et någociateur, conformåment au management de la performance peut åtre quantifiåe Ç löaide döune sårie döindicateurs et indices döefficacitå, efficience et ÅconomicitÅ ou döopportunitå. 135 Les interactions sont un processus par lequel les participants Ç la communication identifient un systàme rågulier de transmission döinformations pour adresser des questions urgentes et de production de la synergie parmi les participants. 136 Les interactions entre les partenaires internationaux peuvent åtre difficiles car les diffårences culturelles du type attitudes, comportement, croyances, valeurs mànent Ç des malentendus et rendent difficile la communication. Tandis que le råsultat final de löadaptation culturelle peut åtre la performance financiàre, son effet est accompagnå par löamålioration des relations interpersonnelles. LÖimage comme repråsentation devient essentielle et les images projetåes consciemment ou non par un Åmetteur devant löautre råcepteur, respectivement Ç löinverse sont complåtåes et harmonisåes peu Ç peu. c. Les relations interpersonnelles dans le processus déadaptation LÖadaptation culturelle peut åtre conditionnåe par de nombreux facteurs, dont le contexte, le temps et löespace de communication sont essentiels. 134 Levinson, N.S. & Asahi, M - Cross-national alliances and interorganizational learning - Organizational Dynamics, Volum. 24, 1995, p. 74; 135 M.A.NI á Metode Öi tehnici de perfecáionare a negocierii Öi influenáa acestora asupra activitàáii firmei á Tez de doctorat, Academia de Studii Economice Bucureûti, coord. prof.univ.dr. M.Pricop, noiembrie, 2007; 136 Gudykunst, W.B. & Kim, Y.Y. - Communicating with strangers: An approach to intercultural communication - Menlo Park, CA: Addison-Wesley Publishing Company, 1984, p. 98; 137 Morgan, R.M. & Hunt, S.D. - The commitment-trust theory of relationship marketing - Journal of Marketing, Nr. 58, 1994, p. 23; 144

143 Les engagements relationnels ont lieu lorsquöun partenaire croit quöune â relations döaffaires est si importante quöon dåploie un effort maximum pour la garder ä. 137 Ils sont efficients car les parties ont plus de chances döadopter un comportement de collaboration. Un effet des engagements est la maniàre dans laquelle ils conduisent Ç löadaptation du comportement entre les parties en någociation. Dans les relations conventionnelles entre le client et löemployå de löadministration publique, acheteur et vendeur, la confusion et le conflit, dus aux diffårences culturelles peuvent åtre råduites au minimum par la limitation de löinterface. 138 Pour expliquer löassociation entre la dåpendance et löadaptation culturelle, Hallen introduit la thåorie ressource-dåpendance 139, Ç savoir les organisations råpondent aux demandes de löautre organisation qui contrçle les ressources critiques. Dans cette perspective, une firme est attendue Ç söadapter Ç la culture de löautre partie car celleci est dåpendante des ressources de löautre. Dans une Åtude sur la communication interculturelle 140, Graham a dåcouvert que les Japonais söadaptent beaucoup plus facilement que les AmÅricains car le comportement diffårent est dü Ç la dåpendance historique des Japonais de löåconomie amåricaine. La culture nationale se reflàte dans la maniàre döun individu de raisonner, de croire et de se conduire au-delç des frontiàres nationales. 141 En commentant la tendance des Japonais döapprendre de leurs partenaires amåricains, Hamel, a marquå une caractåristique distinctive entre les deux : â tandis que les Japonais aiment åtre Åtudiants, les AmÅricains sont impatients de devenir les professeurs du monde entier ä. 142 Les måmes observations sont rapportåes dans le cas des Chinois dans les någociations avec les AmÅricains. 143 Les observations de bon sens suggàrent le fait que des personnes de certaines cultures peuvent söadapter plus facilement aux autres cultures quöç la culture native. LÖassociation positive entre les engagements relationnels et löadaptation culturelle 138 Lin, X. - Determination of cultural adaptation - Cross Cultural Management, Volume.11, University Press, Nr.1, 2004, p.28; 139 Hallen, L., Johanson, J. & Seyed-Mohamed - Interfirm adaptation in business relationships - Journal of Marketing, Vol. 2, Nr. 55(Aprilie), 1991, p. 37; 140 Graham, J. L., Adler, N.J. - Cross-cultural interaction: The international comparison fallacy? - Journal of International Business Studies, Fall, 1989, p. 521; 141 Hofstede, G. - CultureÄs Consquences: International Differences in Workrelated Values - Beverly Hills, CA: Sage, 1980, p. 65; 142 Hamel, G. - Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances - Strategic Management Journal, Nr. 12, 1991, p. 97; 143 Idem, p. 100; 144 Idem, p. 135; 145

144 devrait åtre plus forte pour les Chinois que pour les AmÅricains. En comparant les membres des cultures individualistes 144, par exemple les AmÅricains, avec ceux des cultures collectivistes, par exemple les Chinois, les derniers ont la tendance döåtre plus sensibles Ç löidentification de groupe. Les personnes des cultures collectivistes söadaptent plus facilement Ç divers standards culturels. La distinction entre la culture individualiste et la culture sociale est faite par Tudor Vianu qui affirme que les deux cultures peuvent åtre partielles ou totales. 145 La culture partielle est dåfinie par Vianu comme la situation oï la sociåtå cultive seulement un genre de valeurs et la culture totale est la capacitå du groupe de vivre dans le champ de toutes les valeurs humaines. On observe que les premiàres approches des diffårences culturelles ont appartenues Ç Tudor Vianu avant que Geert Hofstede ait commencå les recherches et löacadåmicien roumain Mircea Malica, dans son travail de råfårence Zece mii de culturi, o singur civilizacie (Dix mille cultures, une seule civilisation), Ç cçtå de löacadåmicien franèais Mathiew Richard, dans son livre Le moine et le philosophe ont pråvu les diffårences culturelles identifiåes par Geert Hofstede. LÖassociation positive entre löadaptation culturelle et la dåpendance, observåe dans le cas des Japonais et des Chinois ne peut pas åtre si Åvidente comme dans le cas des AmÅricains, lorsquöon prend en considåration la dimension culturelle de la distance Ç löågard du pouvoir. Le pouvoir de la distance est la dimension oï löinågalitå sociale est acceptåe. 146 Selon Hofstede, la culture chinoise est hiårarchique et la distribution inågale du pouvoir est un fait reconnu dans le systàme social, tandis que la culture amåricaine se fonde sur löågalitarisme et donne de la valeur Ç löågalitå sociale. 7. Les variables culturelles Hofstede 147 a dåcouvert löunicitå et les diffårences culturelles lorsquöil söagit de comparer des cultures diffårentes. Chacune des dimensions de Hofstede peut avoir un impact sur les måthodes utilisåes en communication, sur les attentes des participants et sur leurs interpråtations, peut influencer ou måme dåterminer contextuellement le comportement des membres de la måme organisation et de ceux du â camp ä opposå. 145 Vianu, T. á Opere - Vol 10., apud Georgiu, G. - Filosofia Culturii:Culturà Öi Comunicare - Ediùia a II-a, Editura comunicare.ro, 2004, ISBN , p. 117; 146 Hofstede, G. - CultureÄs Consquences: International Differences in Workrelated Values - Beverly Hills, CA: Sage, 1980, p. 78; 147 Hofstede, G. - Cultures and Organizations - McGraw-Hill, London, 1994, ISBN: , p. 65; 146

145 Les facteurs culturels, Åtant des valeurs collectives communes et en måme temps spåcifiques, mais dåveloppåes dans des espaces gåographiques diffårents ou dans des organisations diffårentes á par exemple, les multinationales ou les administrations publiques nationales, locales ou rågionales - se trouvent Ç la base de certaines difficultås qui apparaissent dans la cadre de la communication interculturelle. Il faut intågrer les dimensions de Hofstede Geert dans le cadre du management interculturel et des någociations interculturelles, y compris des conflits et des crises interculturelles et on les pråsente dans ce qui suit 148. Dans les sociåtås collectivistes löintåråt de groupe domine löintåråt individuel, Ç cause du fait quöon considàre comme normale et vraie la pensåe de groupe et löålåment central est le pouvoir du groupe. On se trouve dans la situation oï la pensåe individuelle est dominåe par la pensåe de groupe et les valeurs du groupe sont obligatoires car löindividu se sent protågå 149. Le premier groupe dans la vie de chacun de nous est, sans doute, la famille oï löon naét, mais ces structures de famille diffàrent entre les sociåtås. Dans la plus grande partie des sociåtås collectivistes, la famille oï grandit löenfant est composåe döun certain nombre döindividus qui vivent ensemble á non seulement les parents, les fràres, mais aussi les grands-parents et les arriàre-grands-parents, les oncles et les tantes, les serviteurs si cöest le cas, parfois les neveux á en Roumanie, les parents, måme les voisins sont tout aussi importants etc. On enseigne aux enfants grandissant de penser seuls, mais aussi comme partie döun groupe, en Åtablissant ainsi une liaison naturelle et non pas volontaire. Le groupe devient ainsi la principale source döidentitå de quelquöun et cöest la seule mesure de protection dont il dispose contre les difficultås de la vie. Par consåquent löindividu devient loyal pour toute sa vie Ç ce groupe tromper la loyautå cöest la pire des choses quöil puisse faire. 150 Il y a pourtant une sårie de sociåtås oï les intåråts döune minoritå prådominent sur les intåråts de groupe ; ce sont les sociåtås individualistes. Le but de löåducation dans de pareilles sociåtås est de permettre aux enfants de devenir indåpendant, döapprendre Ç voler seul dans la vie. Dans de nombreux cas, apràs avoir quittå le foyer familial, les enfants ont råduit au minimum ou ils ont complàtement rompu les liens avec les parents ou purement et simplement ils ne se sont pas adaptås aux autres ràgles de groupe ou de collectivitå et ils ont regagnå leur foyer. Dans ces sociåtås la råalisation 148 Idem, p. 31; 149 O. Rujoiu - Spre un model constructiv de gñndire ân organizaáie-gñndirea de echipà. GÑndirea de grup versus gñndirea de echipà.- Revista Sociologie Romãneascú, vol.ii, nr.3, 2004, ISSN , p.p ; 150 G. Hofstede á Op. cit.; 147

146 professionnelle et matårielle, parfois spirituelle aussi est obtenue quelle que soient löintensitå de löappartenance au groupe. Dans ce cas, la pensåe individuelle est plus puissante que la pensåe de groupe et la transformation döune pensåe de groupe en pensåe döåquipe est dåjç devenue un instrument de management dans les organisations multinationales et depuis peu, dans löadministration publique de Roumanie. Parmi les pays au plus fort caractàre individualiste on compte les ìtats-unis á Ç löextråmitå supårieure de löindividualisme á löaustralie, la Grande Bretagne, la Hollande, la Nouvelle ZÅlande, le Canada etc. Un aspect important de ces sociåtås råside dans le fait que le degrå döindividualisme est döautant plus ÅlevÅ que le niveau de richesse döun pays est plus grand. La France se trouve un peu au-dessus de la moyenne et au pçle opposå, les pays Ç un fort accent collectiviste comme löamårique de Sud á la Colombie, le Guatemala, le Chili, le Venezuela, de löafrique et de löasie á Hong-Kong, Thaülande, Singapour etc. La caractåristique principale de ces pays est löåtroite liaison qui söåtablit entre les individus, ceux-ci Åtant fortement intågrås dans les collectivitås dont ils font partie. CÖest pour cela quöils sont pråoccupås, principalement, döaccomplir des dåsirs du groupe auquel ils appartiennent et qui leur offre, en Åchange, la protection dont ils ont besoin. Dans la perspective de la communication interculturelle, les relations de domination entre les valeurs du groupe et de löindividu peuvent et doivent åtre exploitåes pour la production döun message par löåmetteur, car un message cohårent et harmoniså avec les relations dont on parlait devient un facteur de motivation. â Te rends-tu compte de läappråciation de la famille et du grand-päre si tu remportes le premier prix au concours National de MathÅmatiques? É peut åtre un message avec un grand impact sur le råcepteur si löindividu appartient Ç une sociåtå collectiviste. Ou bien, â je suis ici pour vous aider ã råsoudre votre demande et je suis payå de läargent public justement pour vous donner des informations correctes É peut åtre, Ågalement, un message motivant pour induire la confiance de löusager qui se trouve au guichet de Relations Publiques döune mairie, döun conseil dåpartemental ou national. Dans löouvrage Cultures and Organizations sont pråsentåes les caractåristiques principales des sociåtås collectivistes par rapport aux sociåtås individualistes. 151 Sous cet aspect, le pays le plus collectiviste est le Guatemala (8 points) ; les ìtats- Unis est le pays ou löindividualisme prådomine (91 points), tandis que la France a 71 points et la Roumanie nöa que 56 points. Les diffårences entre la France et la Roumanie restent importantes et peuvent produire de vrais problàmes dans les situations de 151 Idem, p. 65; 148

147 contact interculturel, dans le domaine des affaires ou de la coopåration Ç de divers projets. Les mentalitås ou löinconscient collectif döun peuple ne peuvent pas åtre effacås en 15 ans ; les jeunes gånårations se sont habituåes Ç une maniàre de pensåe inter et intra-culturelle, plus ou moins diffårente, tandis que les Roumains de plus de 50 ans ne peuvent pas söadapter si vite. On peut parler döun Åtat döinquiåtude ou de tension interne provoquåe ou ressentie par les employås vis-ç-vis du futur. Le problàme du risque perèu par löindividu au sujet döun changement dans löorganisation est essentiel. Par exemple, dans löadministration publique, la dåcision de råduire le nombre des emplois de 28% en trois ans conduit Ç diffårents types de comportement. Certains individus passent immådiatement Ç löaction, ils sont pro-actifs en ce qui concerne la recherche döun nouveau lieu de travail, dàs quöils ont ÅvaluÅ le risque de rester sans travail dans löadministration publique ou bien ils complàtent leurs Åtudes par le master dans un nouveau domaine du management par des projets ou des cours de formation, tandis que les autres restent passifs en considårant que löorganisation est responsable de leur emploi. Cette perception de löincertitude a des influences assez fortes sur la maniàre dont une sociåtå dåroule son activitå, du point de vue des idåologies, des coutumes, des pråfårences, de la communication et du management organisationnel. Dans le cadre des cultures Ç contrçle råduit de löincertitude, les individus ont une attitude döacceptation de löincertitude et considàrent quöelle fait partie de leur vie et quöelle ne peut pas åtre influencåe, tandis que les cultures Ç un contrçle ÅlevÅ de löincertitude, les individus sont ÅlevÅs et ÅduquÅs pour vaincre löavenir, pour lutter Ç le maétriser et Ç le contrçler. Les caractåristiques de cette derniàre culture organisationnelle se råfàre Ç une tension nerveuse dans le travail de tous les jours et dans les relations de travail, Ç löåmotivitå et Ç löagression au-delç de la moyenne á les salariås pråfàrent travailler dans les grandes entreprises, assumer moins de risques personnels pråfàrent les instructions pråcises et Åcrites, les temps signifie de löargent ; on y encourage löunanimitå, on y appråcie les valeurs et les våritås fondamentales etc. 152 A löopposå se trouvent les cultures caractårisåes par un contrçle råduit de löincertitude, oï la tension au travail est plus petite, on assume beaucoup de risques personnels, on dåsapprouve un comportement agressif ; il est important de cacher les Åmotions, les diffårences ne sont pas prises pour des menaces, les autoritås doivent servir les citoyens etc. Les activitås quotidiennes des organisations sont fortement influencåes par cette dimension culturelle. Par exemple, dans les pays appråciås comme ayant un contrçle intense de löincertitude, les employås pråfàrent les grandes entreprises ; on essaie 152 G. Hofstede ê Op. cit.; 149

148 döåviter la concurrence, on pråfàre les dåcisions de groupe, on manifeste une plus grande råsistance aux changements et, gånåralement, on refuse la direction döun manager Åtranger. ConformÅment aux råsultats de löåtude de Geert Hofstede, le pays avec la plus grande perception de såcuritå est la Gràce (112 points), et le pays au plus bas degrå de perception de la såcuritå et le Singapour (8 points). La France, avec 86 points montre que le problàme de la såcuritå, nationale et personnelle, est de tràs grand intåråt pour les citoyens ; la Roumanie avec ses 40 points ne semble pas trop söintåresser Ç ce problàme, les citoyens ayant döautres pråoccupations. La Roumanie est Ç mi-chemin de la France, de ce point de vue. Les messages des managers de löadministration publique centrale et locale de France seraient â on säintåresse aux employås É, tandis quöen Roumanie, les messages des managers seraient â vous, les employås, vous devez vous intåresser ã vos emplois É. LÖabsence döempathie des managers roumains produit des barriàres en communication, car on peut percevoir beaucoup döåmotion et de forts sentiments de måcontentement parmi les employås. Le contexte culturel de la communication est essentiel pour comprendre le contenu de tout message. Cette dimension a ÅtÅ appelåe aussi â niveau döambiguütå ä Chez les Roumains, le contexte de la communication est riche, la communication usuelle peut laisser la place aux interpråtations, les mots ont plusieurs significations ; chez les Franèais le contexte de la communication ne conduit pas Ç löinterpråtation. Il est pråcis. Le contexte culturel repråsente löinformation culturelle qui entoure un processus de communication. Les cultures diffàrent en ce qui concerne löimportance du contexte sur le sens quöon doit donner au processus de communication. 153 Certaines cultures, y compris beaucoup de cultures orientales, latino-amåricaines, africaines et arabes sont des cultures intensåment contextuelles. Cela signifie que le message contenu dans la communication est fortement influencå par le contexte dans lequel on envoie ce message. Les cultures faiblement contextuelles incluent löamårique de Nord, löaustralie, le nord de löeurope, la Scandinavie, la Suisse et 153 Hall. E. T&Mall. M.R. á ñnáelegerea diferenáelor culturale - Yarmouth ME, Intercultural Press, 1996; 150

149 löallemagne. Les messages peuvent åtre, ici, interpråtås plus pràs du littåral parce que les significations se trouvent plus dans les messages que dans le contexte oï se dåroule la communication. INTENSìMENT CONTEXTUELLES FAIBLEMENT CONTEXTUELLES Chine CorÅe Japon Arabie Gràce Espagne Italie Angleterre AmÅrique de Nord Scandinavie Suisse Allemagne 151

150 DEUXIEME PARTIE : LES OUTILS DE COMMUNICATION (Contribution de Jean-Luc PENOT) SECTION I. Le plan de communication Il nöexiste pas un plan type de communication. En revanche le plan de communication correspond Ç des ràgles, une måthodologie qui söadapte en fonction des circonstances, des besoins et des objectifs exprimås 154. Le plan de communication est un cadre de råfårence et de cohårence. Il prend en compte les attentes des diffårents publics et les hiårarchise. Il planifie et organise les diffårentes actions en vue döatteindre les objectifs fixås notamment döobtenir une vision commune. 1. La pratique dàun audit LÖobjectif de löaudit est döåtablir un Åtat des besoins et une analyse des outils disponibles dans löorganisation. Sondage-enquéte LÖenquåte globale est menåe par un institut pour mesurer le capital sympathie de löorganisation aupràs de ses diffårents publics ciblås, actionnaires, clients, Åtudiantsîelle comporte plusieurs ÅlÅments :.EnquÜte de positionnement par rapport ã la concurrence.variation de recrutement, analyse des candidatures.bilan mådias, quantitå et qualitå.test publicitaires 154 Marie-HÅlàne Westphalen, Communicator, Dunod, Paris,

151 .La räalisation de post test pour mesurer léimpact déune campagne (Ätude quantitative et Ätude qualitative).bilan déopärations de communication par léanalyse des retombäes de diffärentes actions.( mesure déaudiences ) Analyse des retombäes déopärations de relations publiques Analyse des retombäes déune opäration de parrainage -LàÇtat des lieux LÖÅtat des lieux söåtablit en recueillant les attentes et pråoccupations du management, du råseau de communication, du personnel au travers döentretiens, de löanalyse documentaire (enquåtes internesî). Il conduit Ç une synthàse, et Ç la formulation des enjeux de löorganisation, ainsi quöun bilan des actions de communication de löannåe ÅcoulÅe. 2. La synthäse interne et externe. La matrice SWOT Les informations obtenues Ç löaide du diagnostic interne sont utilisåes le plus souvent dans le management opårationnel et parfois dans le management Ç moyen terme. Celles-ci sont inscrites dans un tableau de synthàse qui comprend les actions Ç entreprendre, les responsables, les coüts, les dålais des actions. Pour råaliser une synthàse des diagnostics interne et externe, on utilise une matrice SWOT qui permet de quantifier les combinaisons possibles des opportunitås et des contraintes, que le milieu extårieur offre, y compris les points forts et faibles de löorganisation constatås dans son milieu intårieur. Les propositions stratågiques seront faites Ç partir de la confrontation des dates et informations obtenues, le råsultat Åtant un ensemble cohårent et råaliste. Le modàle SWOT a ÅtÅ dåfini par Thompson et Stickland en 1987 et perfectionnå par Summer en La dånomination de löanalyse råsulte des initiales de quelques mots anglais : - strengths á forces, - weaknesses á faiblesses, - opportunities á opportunitås - threats á menaces. Selon le modàle SWOT, le milieu interne est caractåriså par: - Strengths á les forces; ce sont les compåtences de löorganisation qui lui offrent un avantage concurrentiel dans le secteur industriel ou sur le marchå oï löorganisation est pråsente. SÖil söagit döun diagnostique fonctionnel, elles 153

152 sont dåfinis Ågalement comme des ôpoints fortsí et constituent des ÅlÅments fondamentaux qui soutiennent les futures politiques. - Weaknesses á les faiblesses; les caractåristiques qui cråent un dåsavantage concurrentiel pour löentreprise, les ôpoint faiblesí du diagnostic. De maniàre similaire, le milieu externe est caractåriså par : - Opportunities á les opportunitås, les situations favorables; des activitås ou des ÅlÅments spåcifiques au milieu externe qui peuvent cråer des avantages significatives pour löentreprise, par une situation favorable Ç la stratågie, avec le respect de certaines Åtapes, döun certain dåroulement en ce qui les concerne. - Threats á les menaces; les ÅlÅments ou la combinaison de certains ÅlÅments externes qui peuvent pråjudicier löentreprise, peuvent produire des dommages, dans le cas du dåroulement de certains ÅvÅnements pråvus dåfavorables Ç la politique stratågique de löentreprise. Pour construire une matrice SWOT (la figure 1); sur la colonne horizontale sont repråsentås les facteurs externes et sur la colonne verticale les facteurs internes. Dans le cadran SO les dåcisions sont prises lorsque les opportunitås du milieu et les points forts de löentreprise sont råels, stimulants pour des politiques döenvergure. La stratågie adoptåe a des chances importantes de succàs; on pråfàre des stratågies de croissance ou de dåveloppement. Dans le cadran WO il existe des opportunitås externes, mais le milieu interne est faible. Il faut profiter des opportunitås offertes par le milieu externe favorable Ç la politique avancåe, mais il faut trouver les stratågies pur dåpasser les faiblesses internes de nature Åconomique, technique, technologique, culturelle ou commerciale. La stratågie de diversification est une solution convenable pour cette situation. Dans le cadran ST löentreprise est forte, mais le milieu externe est contraire: soit le secteur industriel ne pråsente plus un facteur stimulant pour löentreprise, soit le pouvoir publique change ses appråciations gånårales Ç l(ågard des affaires de löentreprise. LÖorganisation doit cråer des barriàres contre les menaces (des nouveautås techniques et technologiques, löapparition de nouveaux concurrents) et de råorienter ses objectifs et stratågies en fonction des ÅlÅments perturbatrices identifiås dans le milieu externe. La råorientation de löentreprise vers les ÅlÅments favorables du milieu constitue la stratågie proposåe par les spåcialistes. Dans le cadran WT, löentreprise est faible et le milieu inopportun. Il faut adopter des stratågies de dåsinvestissement, de renonciation au domaine döactivitå stratågique qui nöest pas performant. LÖobjectif est de råduire les consåquences någatives de la situation totale dåfavorable. 154

153 S Liste des points forts W Liste des points fables O Liste des opportunitås Les stratågies SO Les stratågies WO - Le type max á max Le type min á max - Valoriser les opportunitås DÅpasser les points - faibles StratÅgie agressive StratÅgie de diversification T Les stratågies ST Les stratågies WT Liste des menaces Le type max á min Le type min á min - Eviter les menaces Minimiser les points - StratÅgie de råorientation faibles et les menaces - StratÅgie dåfensive Figure. 1 La matrice SWOT La transposition franíaise, la matrice AFOR (atouts, faiblesses, opportunitçs, risque ) Atouts OpportunitÇs Faiblesses Risques La matrice AFOR peut åtre utile en synthàse pour bien Åvaluer les våritables enjeux de la communication et partir sur des bases råalistes. En outre, elle permet une pråsentation synthåtique de löåtat des lieux qui peut faciliter une discussion de fond avec les managers. 155

154 3. La stratçgie et le plan dàaction La stratçgie est la consåquence de löanalyse : en partant des objectifs opårationnels, des conclusions de löåtat des lieux et de löinventaire des ÅvÅnements, il söagit de dåfinir des objectifs de communication. -Faire un premier tri des ÅvÅnements susceptibles de constituer une base de communication (prioritås) -Identifier les actions de communication possibles pour chacun de ces ÅvÅnements st sur la base des objectifs de communication. Le plan döaction est la planification des actions de communication en veillant Ç Åviter löencombrement et surveiller la â concurrence ä qui peut communiquer en måme temps que vous sur un sujet donnå. En multipliant les moyens de communication löorganisation augmente les chances döåtre entendu, de rendre ses messages audibles. La råussite döun plan de communication passe par une utilisation ÅquilibrÅe de plusieurs outils ou actions complåmentaires. La communication est löart de la råpåtition. La communication a peur du vide. LÖabsence prolongåe de communication döune institution peut nuire Ç son image. Elle peut semer le doute. La communication cöest döabord en interne et löexterne ensuite. Une organisation qui communique döabord en externe risque de cråer des â troubles ä du climat interne. â Nous nöåtions pas au courant, tout le monde le savait dåjç. ä ; â Nous nöavons pas su råpondre aux questions de löexterne. ä La cohçrence des actions correspond Ç la prise en compte des contraintes et des ressources : les objectifs de communication, Impact, faisabilitå, coüt, dålai de råalisation. La råpartition les actions dans le temps : Objectifs, calendrier, actions principales, actions secondaires. 4. La synthäse et la validation du plan de communication La synthäse correspond å une prçsentation simple : Objectifs, Actions, Cibles et messages, Responsables, Planning, Mesure La mise en place du plan de communication demande une validation par Çtape : - Lister les acteurs de la validation, et dåfinir pour chacun döeux leurs freins et motivations - Positionner les acteurs, et Ålaborer une stratågie de â vente â du plan de communication, - Tisser un råseau de relais 156

155 Le plan de communication correspond å 4 rägles : - Le cadrage du problàme (analyse enjeux, acteurs etc.) - LÖÅvaluation de löimpact sur actions en cours et dåfinir actions döurgence - La formalisation du plan döactions communication correspondant et le budget nåcessaire - La validation avec la hiårarchie et les acteurs impliquås Le suivi du plan de communication : - PrÅvoir des rendez-vous påriodiques avec le comitå de direction, tous les 3 mois par exemple, pour faire le point, råajusterî - SÖassurer que les acteurs du plan de communication, hiårarchies, correspondants de communication connaissent le plan de communication et sont döaccord sur leurs engagementsî - Leur fournir råguliàrement les informations sur le råaliså et ce qui reste Ç faire - Ne pas håsiter Ç aider les cadres dans la mise en ñuvre, en prenant les devants et en anticipant suffisamment - Etre tràs vigilant sur la gestion budgåtaire du plan (Åviter dårives et dåpassements, rechercher löoptimisationî) - Savoir mettre en place les inåvitables actions de communication non pråvues au planî 157

156 SECTION II : Le travail avec des agences de communication La communication se professionnalise, les organisations font appel Ç des agences. Le rçle du responsable de communication döune organisation est döåtre löinterface efficace entre löorganisation et löagence qui va faire des recommandations, des propositions döaction, et råaliser des supports de communications. 1. Le positionnement et le fonctionnement des agences Pendant longtemps, les agences de publicitå nöont ÅtÅ que des courtiers en espace. La publicitå moderne a donnå naissance aux agences conseil Ç service complet 155. Leur rçle est alors de pratiquer du conseil stratågique, de concevoir des messages, de proposer des plans mådias, döacheter de löespace, de produire des campagnes de publicitå. Mais le contexte Åvolue, le hors media progresse plus vite que les dåpenses mådia. Les grandes agences de publicitå investissent ce marchå en rachetant souvent des plus petites agences spåcialisåes en promotion, en relations publiques, en marketing direct en sponsoring, en måcånat. Les agences visent Ç proposer une intervention complàte sur löensemble des problàmes de communication en råponse aux exigences de löannonceur : -Que la campagne de communication soit råussie,-que la campagne de communication soit originale cråative remarquåe,- QuÖelle soit sur mesure, cöest- Ç-dire råpondant au problàme de communication poså et le respect du budget. LÖagence est un ensemble de måtiers : la direction döagence, la prospection de nouveaux clients ( New business), les directeurs de clientàle, les chefs de groupe, les chefs de publicitå. Ils assurent la fonction commerciale et constituent le lien entre löannonceur et löagence. La cråation est assuråe par trois måtiers : le directeur de cråation, le directeur artistique, le concepteur-rådacteur. Le team cråatif (directeur artistique, Concepteur rådacteur) produit les images, les visuels, les textes, les slogans). Le directeur de cråation, supervise les idåes, les concepts, les mådias, löåtude, le conseil, le mådia-planning. Le chef de studio supervise la råalisation, maquette, PAO. Le chef de fabrication supervise la fabrication de la campagne, gravure, impressionî Le planning stratågique comprend trois fonctions : commercial, cråation, conceptionmådia. Il contrçle la cohårence de löensemble des plans de communication et conèoit les stratågies de communication au moment des spåculatives. 155 Jacques Lendrevie, Publicitor, Dalloz, Paris,

157 2. Le Brief ö Le brief est une plateforme de travail indispensable Ç toute råflexion pråalable. ö Il söagit de clarifier ses intentions dàs le dåpart et de se poser les bonnes questions au bon moment. ö Il permet de limiter les Åventuels malentendus ö Que cherchez vous Ç faire ö Quel est votre calendrier ö Quelles sont vos contraintes budgåtaires ö Un brief doit åtre Åcrit, måme söil est pråsentå oralement. Il est une protection pour löune et löautre des parties PrÇparer un dossier de brief Le dossier de brief est löexpression de löannonceur. Il permet Ç löagence de comprendre les attentes de son client. Il comporte des informations clås. LÖenvironnement de löentreprise : Situation de löentreprise dans son univers professionnel Structure et Åvolution de son marchå, Etat de la concurrence, Circuits de distribution, typologie des clients. La culture dàentreprise : son histoire, ses valeurs, sa politique antårieure de communication,son image. Làobjectif principal de làentreprise : A quoi va servir exactement löopåration de communication envisagåe? Quel est le problàme de communication poså? Accroétre votre notoriåtå? Bãtir une image? Augmenter votre CA? Gains concurrentiels? Les contraintes de làentreprise : LÖenveloppe budgåtaire, Les dålais de råalisations 3. La copy-strategy partir du Brief, löagence de communication Åtablit une copy-strategy. La copystrategy dålimite un cadre dans lequel le cråatif va pouvoir söåpanouir. La copystrategy råpond Ç 4 questions : Quelle est la cible? Quel doit åtre le bånåfice pour le consommateur? Sur quels supports peut-il söappuyer? Quel doit åtre le ton du message? 159

158 La copy strategy apporte un minimum de rigueur, un ordre logique ( se mettre en accord et en compråhension avec la stratågie avant de passer Ç la cråation). LÖagence doit remettre Ç son client la copy-strategy. Le dossier de copy strategy est la rçponse de làagence ö LÖentreprise ö Rapide portrait (historique, vocation, localisation, chiffres-clås, produits) ö La stratågie ö Situation actuelle, objectifs, cibles (distinction des publics prioritaires et secondaires) ö Un programme ö Domaines sålectionnås et raisons du choix, conception, organisation et mise en place des actions principales, exposå des måcanismes (fournitures de matåriel, logistique), calendrier pråvisionnel ö Les actions satellites ö Pour chaque action, objectif, cible, måcanismes, timing, articulation avec löaction principale ö LÖexploitation ö Relations avec les mådias (TV, Radio, Presse) ö Montage döopårations sur le terrain (panneaux publicitaires, distribution de documents, cadeauxî) ö Le budget ö CoÜt de löåvånement, coüt de son exploitation, coüt des opårations satellites 4. La rçalisation de la Copy strategy Fait principal ö Description de la situation actuelle de la marque ou du produit dans son environnement Positionnement ö Place que doit occuper la marque ou le produit dans löesprit des consommateurs par rapport Ç la concurrence Objectifs ö Ce quöil faut faire au niveau de la notoriåtå ö Et/ou de löattitude ö Et/ou du comportement pour råduire löåcart existant entre le fait principal et le positionnement ö Ou pour conforter une situation dåjç acquise 160

159 La promesse publicitaire ö BÅnÅfice essentiel qui doit åtre communiquå au consommateur La justification principale et secondaire ö La plus value objective marque/produit (objective, psychologique, historiqueî) qui peut åtre utilisåe pour rendre la promesse publicitaire la plus exclusive et la plus crådible possible. La tonalitç de la communication ö pråciser si elle revåt une importance dåterminante ö Ambiance qui doit transparaétre au travers des messages Contraintes ö PrÅcisez söil y en a les contraintes budgåtaires, lågales, mådia, distribution, saisonnalitåî 5. La dçcision de la campagne ö Ok commercial ö Ok client ö Ok cråatif ö Ok mådia 6. LàÇvaluation ì Les critäres stratçgiques ö La cråation söadresse-t-elle Ç la cible dåfinie? ö RÅpond-elle aux objectifs de communication? ö Exprime - töelle löaxe ou la promesse retenue? ö La cråation råpond-elle Ç la copy-strategy? ì Les critäres de communication ö Attention : force et nature de löaccroche ö Attribution : löannonce permet-elle döidentifier immådiatement löessentiel du messageö Oui? Non? Pourquoi? ö ComprÅhension : le message a-töil ÅtÅ perèu? Oui? Non? Comment? ö Quelle est sa force de conviction? ö Quelle est son originalitå par rapport Ç la concurrence? ö Quelle est a råsistance pråsumåe par rapport Ç löusure? Peut-il vivre longtemps? Va-t-il vite se dåmoder? Oui? Non? Pourquoi? ì Les critäres de rçalisation ö La faisabilitå technique ö La Maétrise des coüts de production 161

160 SECTION III. Les relations presse La communication nöest plus une affaire de mode. Le directeur de la communication (dircom) est devenu un maillon essentiel dans la hiårarchie des entreprises mais une certaine confusion est encore entretenue. Il nöest pas rare de trouver dans les organisations sous le label communication, le marketing, la publicitå, les ressources humaines, les relations publiques, les relations presse. Des pråcisions söimposent. Informer nöest pas communiquer. Les organisations en auraient måme oubliå les principes de base. En dåcouvrant la nåcessitå de communiquer les organisations ont inondå les rådactions de communiquås en tout genre, sans retenir une notion de base : la quantitå ne remplace pas la qualitå. Un malentendu söest installå : les communicants reprochent aux journalistes de ne pas diffuser leur â message ä, en oubliant trop souvent que le rçle du journaliste nöest pas celui de löintermådiaire. En voulant manipuler les informations, les communicants, dåconsidàrent ce rçle döinformation aux yeux des lecteurs et des tålåspectateurs. Le råsultat est sans surprise : Plus de 70 % des personnes sondåes pensent que les journalistes sont dåpendants du pouvoir politique, du pouvoir financier et de la publicitå. La dåontologie devient un acte fondateur du renouvellement des relations presse. 156 Les organisations ont tendance Ç confondre publicitå, oï löon impose une image, et presse, oï löon fait passer une information. Le systàme â mådia value ä oï löannonceur se valorise par löobtention döun rådactionnel conduit Ç des dårives. Les espaces rådactionnels obtenus ne peuvent pas åtre comptabilisås comme des espaces publicitaires ÅconomisÅs. La communication est un axe stratågique du dåveloppement des organisations mais il ne faut pas tout confondre. Dans la publicitå, les investissements sont financiers, dans la presse, ils sont relationnels. Les organisations ont tendances Ç inonder les rådactions döinformations, certaines subissent måme du chantage Ç la publicitå. Produire du sens et de la transparence doit åtre le fil conducteur de la relation de la communication avec löinformation. 1. La communication avec la presse Faire passer une information nöest pas chose facile, les journalistes sont devenus måfiants, sans cesse ils sont mis Ç contribution, alors quöil attend de råelles informations, bien rådigåes au bon moment. 157 Un journaliste est lç pour informer. 156 Philippe Morel, Pratique des relations presse, Dunod, Paris Jeanne Bordeau, löart des relations presse, Åditions döorganisations, Paris

161 â Quoi de neuf? Quoi döoriginal? ä, il ne söintåresse pas aux trains qui arrivent Ç löheure. Un journaliste est un råcepteur et un diffuseur döinformation. Il des qualitås et des dåfauts. Il a principalement löesprit de synthàse, il est presså par son bouclage, mais il est aussi toujours insatisfait et måfiant cherchant Ç recueillir plusieurs points de vue. Un journaliste obåit aux lois de proximitå : - La proximitå gåographique (löinformation dans löenvironnement proche du lecteur) - La proximitå chronologique (le futur proche et le pråsent, puis le passå proche, le futur lointain t le passå lointain) - La proximitå affective (ce qui touche la sensibilitå du lecteur, la vie, la mort, löamour, la haine, la råussite, löåchec, löargent..) Il söagit pour le journaliste de privilågier les aspects les plus vivants, les plus humains. Le concret doit toujours löemporter sur löabstrait, le pråcis sur le gånåralîle journaliste choisit des angles, cöest-ç-dire une entråe possible dans le sujet, une accrocheî 2. Làinterview a. LÉinterview correspond â des rçgles du jeu : - vous engagez votre image, et celle de votre institution, de votre entreprise - le public ne retient que peu de chose des discours - le public ne fait aucun effort pour comprendre - le message peut åtre dånaturå - le journaliste peut utiliser tout ou partie de votre intervention - ce qui est dit est dit, on ne peut löeffacer - il faut se fixer un but, avoir un message clair - si vous nöavez aucune information abstenez vous b. LÉinterview se präpare : - Sous quel angle va-t-il traiter son sujet? - Quel est son public? - A quelle heure et quel jour sera diffusåe löinterview? - Quelle est votre duråe döintervention dans le reportage? 20 secondes ou 3 minutes? - Quelle connaissance le journaliste a-t-il du sujet? - Quels sont les autres interlocuteurs dans le cadre de ce reportage c. Quelques conseils : Maétriser votre parole, nöessayer de caser un maximum döinformations dans un minimum de temps 163

162 Elaborer un message clair et concis, des mots simples LÖinterview doit se faire dans un lieu calme, åtre naturel 3. Le fichier presse Il a plusieurs fonctions : recenser les supports et les journalistes, adresser des communiquås, dossier de presse, points presse, confårences, voyages, salonsîrelancer les journalistes, råagir Ç une information publiåe ou diffusåe La crçation du fichier - råpertorier les supports - noter les signatures dans les journaux - regarder löencadrå oï figurent les noms des collaborateurs - appeler les secråtaires de rådaction, les chefs de service ou de rubrique - lire la presse spåcialisåe - consulter les sites internet des chaénes - appeler les service de presse - rencontrer des journalistes - consulter les ouvrages et moteurs de recherche - contacter les associations de journalistes - utiliser un logiciel de base de donnåes ( filemaker, Accessî) 4. Le communiquç de presse Cette information est elle nouvelle, originale? Le rçle du communiquå de presse est de susciter des råactions et pråparer des råponses Ç des demandes. a. Le communiquä type Le logo La date CommuniquÅ de presse : titre informatif Le message essentiel ( 5 lignes) Trois paragraphes maximum pour des idåes complåmentaires Au total : 25 lignes de 60 signes Contact presse (un seul) : Nom : Adresse : TÅlÅphone : TÅlÅcopie : RÅpondeur : Adresse 164

163 PrÅciser que vous tenez des photos Ç dispositions ( ektas, CD rom, papier, noir et blanc, couleur ) format jpeg b. La diffusion du communiquä Une semaine Ç dix jours pour les quotidiens nationaux et rågionaux, la tålå et la radio Un temps plus long pour les hebdomadaires et les mensuels. Le communiquå doit se suffire Ç lui-måme, pas de courrier döaccompagnement 5. LàÇcriture journalistique a. LÉaccroche du lecteur. Il y a trois niveaux de lecture dàun journal. 1. Les titres, les illustrations et les signatures qui conduisent le lecteur Ç söintåresser Ç un article. 2. Les premiàres lignes ou le â chapeau ä doivent donner löessentiel du contenu 3. le troisiàme niveau de lecture est constituå, des intertitres, des encadrås, voire de la chute du papier qui peuvent conduire Ç söintåresser au corps du texte. Un article ce nöest pas une dissertation (introduction, thàse, antithàse, synthàse et conclusion.)au contraire il faut appliquer la ràgle de la pyramide inversåe. LÖaccroche du papier doit råpondre aux questions : qui? quoi?, oï? quand? comment? pourquoi? avec un ordre dåcroissant des complåments döinformation Des rägles : - un seul message - Åviter les informations brutes sans angle ou incomplàtes - prenez en compte les lois de proximitå : gåographique, temporelle, socioprofessionnelle, et affective - Le discours doit åtre complåtå de comparaisons, döexemples, döanecdotes, - Les phrases sont courtes ( sujet, verbe, complåment) - Une seule idåe par phrase - Utiliser le pråsent ou le passå composå - Ne pas Åcrire Ç la premiàre personne - Eviter les råpåtitions ou les formules toutes faites. - Utiliser un vocabulaire simple - Eviter le jargon professionnel 165

164 - Eviter les mots compliquås et les nåologisme, les superlatifs, les råvårences.. - Un nom propre doit åtre accompagnå du prånom et de la fonction - PrÅparer la conclusion (chute), sous la forme döune ouverture - Utiliser un titre dynamique et accrocheur ( cöest la vitrine), il doit åtre informatif et incitatif b. La relance CÖest un aspect important des relations presse. Il söagit de söassurer que le journaliste a bien connaissance de löinformation, de suggårer des idåes döangles possibles, de pråciser que vous disposez döinformations ou de photos complåmentaires. 6. Le dossier de Presse Le dossier de presse est un outil indispensable de communication, il va au fond des choses et suggàre des angles traitås. Le dossier de presse se justifie lorsque löinformation est nouvelle, originale. Il söimpose lorsque le communiquå nöest pas suffisant. Il est une dåmarche intermådiaire entre le communiquå et la confårence. a. La forme du dossier de presse A löusage exclusif des journalistes, ce nöest pas une plaquette publicitaire. Il doit åtre döutilisation facile, clair attrayant, original et efficace. Les diffårents ÅlÅments du dossier doivent åtre placås dans une pochette avec rabat. b. Le contenu du dossier presse En couverture - la mention â dossier de presse ä - le logo de löåmetteur - le titre du dossier Sur le rabat : les coordonnåes de la personne Ç contacter ( uniquement), ou si envoi par mail, en bas Ç droite de la couverture A làintçrieur - un sommaire, tous les thàmes classås par ordre döintåråt - un communiquå de synthàse reprenant le titre de la pochette, le logo de löåmetteur, la date de diffusion et le contact presse - le texte de löintervention du PDG - Une sårie de cinq ou six textes, les sujets traitås (löintåråt Åconomique, intåråt pour la rågion, la cråation döemplois, le portrait de löinventeur, löutilisation 166

165 pratiqueî). Les textes sont rådigås avec un style accrocheur avec des intertitres - Chaque thàme (lòangle) doit åtre autonome, agrafå såparåment, sans intercalaire, ni chemise, comporter en premiàre page la mention de löåmetteur, la date, le contact presses - Chaque feuillet est en format A4 60 signes, 25 lignes - Chaque page est numårotåe et une numårotation pou chaque thàme 1/2, 2/2, 3/2î c. Les annexes - Une fiche döidentitå de löinstitution ou de löentreprise - Une biographie bràve du PDG ou du responsable - Une fiche technique - Des graphiques, plans, schåmas ou dessins söils aident Ç la cråation, un par page, avec lågende - Des photos d. La diffusion du dossier de presse Le dossier de presse se distribue lors döune confårence ou döun voyage, i lest offert Ç löarrivåe. Il est adresså nominativementî La relance vise les journalistes absents, mais aussi les pråsents pour leur demander söils nöont pas besoin döinformations supplåmentaires. Dans tous les cas il doit söagir de faciliter le travail du journaliste et non pas döune pression. AujourdÖhui les dossiers presse sont doublås döun CD rom, qui permet döamåliorer la qualitå des piàces jointes. 7. Les autres outils pour communiquer avec la presse Les possibilitås de communication avec la presse sont multiformes : invitations, confårence de presse, point presse, voyage de presse. Elles correspondent Ç des ràgles. a. La lettre déinformation Les grandes entreprises, collectivitås ou administrations publient une lettre döinformation ou un bulletin de presse qui permettent de garder en permanence le contact avec les journalistes et de nourrir leur curiositå, et des demandes döinformationîil convient de cibler le lectorat, il ne söagit pas de promotion mais döinformation. La date de parution doit åtre fixåe et inchangåe. Les textes sont courts et synthåtiques dans un style journalistique (25 lignes de 60 signes). 167

166 Le style est journalistique, la premiàre page comporte le logo de löåmetteur, le numåro et la date de parution, la påriodicitå, le nom et löadresse de löåmetteur, les titres des articles essentiels. Le responsable du bulletin prend soin de mentionner clairement son nom et son numåro de tålåphone. La mise en page rappelle celle döun journal (rubriques fixes et ponctuelles, encadrås, alternance typographiques pråsentation sur une ou deux colonnes. La lettre doit åtre sobre. Les caractçristiques de la lettre dàinformation : Elle tient sur deux feuillets, elle est hebdomadaire, bimensuelle ou mensuelle, elle privilågie les informations courtes, on y trouve un Åditorial. b. le bulletin de presse Il a löaspect döun petit journal (6 Ç 12 pages). Il en respecte les principes de mise en page, colonnes, titres, photos. Il est mensuel voire bimestriel. Quelques rubriques : löagenda du mois, les dåparts et les nominations, une enquåte, des bràves. c. les invitations Il y a deux niveaux döinvitation : löinvitation informelle suite Ç une demande döinformation et les invitations formelles. Il ne faut pas oublier que spectacle et information ne vont pas forcåment ensemble. Dit autrement une pråsentation trop luxueuse ou trop gadget peut nuire Ç la communication et Ç löimage de marque. Tout est question de mesure. Làinvitation doit comporter des informations de base : - la date - löintitulå : confårence, dåjeuner de presse, voyage de presseî - un titre informatif - en quelques lignes la pråsentation du thàme - Le jour et löheure - Le lieu avec un plan döaccàs - En bas de page, merci de confirmer votre pråsence aupràs de îavec un numåro direct. Donner une date limite de råponse, envoyer les invitations une dizaine de jours avant, trois semaines pour la presse påriodiques Confirmer par tålåphone On peut aussi faxer löinvitation et löenvoyer par mail. 168

167 Le contenu de la confårence de presse doit åtre remis sur place. En cas döannulation pråvenirî d. la confärence de presse Une confårence de presse se tient Ç froid, Ç partir de trois questions incontournables : Quoi de neuf et döoriginal? Mes activitås sont elles intåressantes? Suis-je pråt Ç råpondre Ç toutes les questions? La prçparation de la confçrence LÖinvitation Ç une confårence de presse nöintåresse pas tous les journalistes. LÖheure la plus adaptåe 15 H Ç condition quöil nöy ait pas de concurrence döåvànements. CompÅtition de foot, jeux olympiques, Ålectionsî. Làaccueil est une fonction principale ainsi que làorganisation. accueil nominatif, parking, vestiaire. Åquipement de la salle, sonorisation, Åclairageî. salle de cocktail Le contenu La confårence de presse commence Ç löheure DÅclaration pråalable 10 Ç 15 minutes Questions des journalistes : 20 Ç 30 minutes Entretiens post-confårences : 20 minutes DurÅe totale : 1 heure e. Le point presse Contrairement Ç la confårence, il est råpåtitif, le måme lieu, Ç la måme heure, avec le måme porte parole, les måmes journalistes (une dizaine) f. Le voyage de presse LÖobjectif est de montrer un produit, une måthode, un savoir faire qui cråe löåvànement. Ce nöest pas un voyage promotionnel. De dix Ç trente personnes, il se pråpare longtemps Ç löavance. LÖemploi du temps doit åtre rigoureuxî g. La revue de presse Evidemment söil faut communiquer, il est aussi nåcessaire de faire une Åvaluation de sa communication. La revue de presse peut conduire Ç une analyse quantitative et qualitative des retombåesîcette analyse est måthodique 169

168 SECTION IV. La communication par internet (Contribution de Moise Ioan ACHIM) Si communiquer cöest Åcouter, communiquer cöest aussi trouver des sources. LÖutilisation döinternet a modifiå notre rapport Ç la connaissance. Elle est disponible 24H sur 24H, de nöimporte oï. Elle nöest pas forcåment ordonnåe, elle est måme parfois trop abondante. CÖest pourquoi, il intåressant de permettre Ç chacun de communiquer sur le Net, Ç partir des ÅlÅments clås de contenu, et un glossaire des principaux termes utilisås. 1. La recherche documentaire sur le NET La premiàre variante dåcrite concerne löutilisation de la fenåtre döadresses URL, conformåment Ç la figure ci-dessous. Pour avoir accàs aux informations sur löunion EuropÅenne par löintermådiaire du portail Infoeuropa, löon procådera Ç accåder Ç löadresse spåcifique. Au cas oï cette adresse a ÅtÅ råcemment utilisåe (le nombre des jours måmorisås par le navigateur Internet est configurå sur chaque ordinateur par le biais de Control Panel/Internet options/general, ou bien par le menu spåcifique du navigateur Internet concernant Internet options), toute une sårie döadresses sera liståe sous la barre döadresse, tout en offrant ainsi la possibilitå de choisir une adresse susceptible döoffrir le maximum döinformations possible. Une fois arrivå sur la page de dåmarrage du site (aussi appelåe homepage), il existe plusieurs options pour choisir la måthode de visite du site. 170

169 Une premiäre mçthode est celle liçe å làaccäs direct du menu dçsirç. partir de ce moment pråcis, la maniàre de naviguer dans la structure du site dåpend de la modalitå dont le site a ÅtÅ construit. Du point de vue de lö â orientation ä dans le site, il ne faut pas perdre de vue deux måthodes de navigation spåcifiques á le bouton Back du navigateur Internet et le menu/bouton/hyperlien pour la page de dåmarrage ou döindex. Plus on accumule de löexpårience dans la navigation sur un site, plus les måthodes de recherche de löinformation peuvent åtre amålioråes. La meilleure måthode est celle qui consiste dans une recherche avancåe Ç löintårieur döun site. Pour avoir accàs Ç un tel menu, löutilisateur doit comprendre un aspect spåcifique de la communication par Internet, concernant la recherche. Dans la figure ci-dessous, löon peut observer une fenåtre de recherche spåcifique. 171

170 CÖest bien ici que löon remarque que le råsultat de la recherche est råsumå par une statistique spåciale á le nombre des fichiers groupås par thåmatique. LÖutilisateur a la possibilitå de choisir un groupe de documents ou döaccåder la facilitå de recherche döapràs des mots-clås inscrits dans la fenåtre textbox spåcifique. Comme on löaffirme ci-dessus, löexpårience dans la navigation sur löinternet, Ç savoir celle qui vise löutilisation de certains mots spåcifiques au domaine de travail, offrira des råsultats plus ou moins utiles. En gånåral, löåvaluation de löefficacitå de cette måthode de travail est donnåe par le nombre de documents Ålectroniques rendus comme råsultats de la recherche. Ainsi, pour le mot clå â logiciel ä, la recherche a donnå 709 råsultats, groupås sur plusieurs pages. Dans ce cas löordre de löaffichage repråsente löimportance indiquåe par le score obtenu. CÖest toujours par la recherche avancåe que löon peut aussi avoir accàs Ç löinformation dans löordre des pråfårences (de löaudience). Certains sites web offrant un top classement des accàs, de la fråquence des mots-clås utilisås. Quelle que soit la måthode adoptåe, il est souvent nåcessaire döaffiner encore une fois les recherches. Des critàres de recherche par lesquels löon utilise des fonctions ET (AND), respectivement OU (OR), PAS (NOR) qui sont appliquås sur plusieurs mots-clås sont fråquemment utilisås dans la recherche avancåe. Ex1 : le mot clå formå du groupe programmes europåens va restituer des documents oï löon peut retrouver le mot programme et le mot europåens. Ex2 : le mot clå formå du groupe programmes, europåens va restituer des documents oï löon peut retrouver le mot programmes ou le mot europåens. 172

171 La deuxiäme mçthode de recherche dàun site web se fait å làaide dàun moteur de recherche LÖutilisation döun moteur de recherche est relativement difficile lorsque la recherche se fait dans des bases de donnåes indexåes gånåralement, autrement dit, il nöexiste pas une sålection thåmatique des recherches, la restitution des råsultats ne se fait pas par ordre de pertinence. Plus un terme est gånåral, moins le nombre de restitutions est utilisable. Un moteur gånåral de recherche offre aussi des solutions avancåes, les critàres döinterrogation permettront löaccàs dans des bases de donnåes thåmatiques, les råsultats peuvent åtre filtrås le cas ÅchÅant. LÖexemple suivant offre une telle modalitå. 173

172 Dans une telle recherche, on a voulu interroger les documents contenant le mot football, mais oï löon puisse retrouver au moins une fois, le mot lågislation. La signification des nombres des champs recherchås est : - LÖURL (löadresse) du råsultat. CÖest löadresse web du råsultat trouvå. - Taille. Ce nombre repråsente la taille du texte de la page trouvåe. Il nöapparaét pas dans le cas des sites nöayant pas ÅtÅ encore indexås. - MÅmorisÅe. Un click sur le lien cataloguå permet la lecture de ce qui existait sur la page lorsquöelle a ÅtÅ indexåe dans le PC döoï löon a accàs. Si le lien ne permet pas löaccàs Ç la page actuelle, on peut visualiser löancienne version. Les termes recherchås seront mis en Åvidence dans la version cataloguåe. - Les pages similaires. LorsquÖon fait ce choix â pages similaires ä pour un certain råsultat, Google recherche sur löinternet des pages semblables Ç celles affichåe. 174

173 2. làçtablissement dàune adresse internet Avant de pråsenter le concept döadresse döinternet, nous devons mentionner quöune page Web est un fichier de HTML. Plusieurs pages Web se rapportant au måme sujet et stockåes Ç la måme forme döendroit un site Internet. Ainsi nous pouvons parler au sujet du site Web de löuniversitå ë1 Decembrie 1918í, lequel, entre döautres, contient une page avec löinformation se rapportant Ç la FacultÅ de la Science, une page au sujet des ÅvÅnements courants, une page avec löinformation de contact et ainsi de suite. Chaque site a une page principale (home), et le fichier correspondant est index.html. Cette page est tålåchargåe quand löemplacement est passå en revue et döelle, nous peut passer en revue le reste des pages. Un site Internet est stockå sur un serveur et il a une adresse unique, juste comme löadresse döenvoi. Un serveur stocke habituellement plus döun site. Nous pouvons considårer löanalogie suivante : löimmeuble oï vous vivez est le serveur, votre appartement est le site et chaque piàce est une page distincte. Une adresse de site est faite de corde de quatre groupes de nombres avec des valeurs entre 0 et 255, såparås par un point, et IP appelå (ex : ). Afin de plus facilement åtre rappelå et employå, les adresses döinternet ont des noms tels que ou Ces noms sont reliås råellement aux vraies adresses (IPS). Il y a les serveurs spåcialisås, appelås DNS (domain name server) avec des listes döassociation entre de vrais adresses et noms de page comme dans la table ci-dessous : Nom Adresse rçelle Par consåquent, si nous dactylographions dans le navigateur, il ëdemanderaí le serveur de DNS auquel il a accàs ce qui est la vraie adresse et alors elle ouvrira le dossier döindex.html stockå Ç cette adresse. La forme de noms döadresse a 4 sections distinctives. Pour exemplifier, nous considårerons deux adresses et ftp://roedu.net oï nous pouvons identifier les quatre sections de la faèon suivante : or ftp:// - protocole utilise Dans le premier cas, nous parlons de la lecture rapide simple tandis que dans le deuxiàme cas, nous pråparons un transfert de fichier entre löordinateur local et un 175

174 serveur. Dans löutilisation courante, le protocole de HTTP peut åtre omis. Si adresså est dactylographiå comme le navigateur supposera quöil fonctionne par le protocole de HTTP. www ê service Internet WWW est seulement pråsent dans le premier cas, comme un service qui fonctionne seulement sur le protocole de HTTP. Il peut Ågalement prendre une autre forme (c.-çd. www3) ou dans döautres cas, il peut manquer, selon la construction du site. Dans certains cas, un site peut tålåcharger un contenu par WWW et un contenu diffårent en son absence. uab ou roedu Ce sont de noms de sites donnås par leurs cråateurs..ro,. edu CÖest le domaine oï le site est en activitå. Des domaines sont employås pour classifier des sites selon des critàres gåographiques ou fonctionnels. Selon les critàres gåographiques de position, chaque comtå a son propre domaine : ro = la Roumanie, us = les Etats-Unis, de=löallemagne. LÖUnion EuropÅenne a depuis 2006 le domaine.eu. Selon le critàre fonctionnel, il y a plusieurs domaines :.com /.biz á sites commerciales,.org á sites des organisations non-profit sites des compagnies..edu á sites Åducationnels.gov á sites des gouvernements.info á sites döinformations Chaque nom et domaine (uab.ro, roedu.net, google.com) doit åtre uniques et est råglå par une autoritå compåtente (pour.ro cöest le råseau informatique national). Ces noms de domaine peuvent åtre achetås, vendu et sont sujets Ç des lois spåciales. Une loi intåressante est la loi contre la spåculation. Autour 2000, spåculateurs de domaine döinternet ont commencå Ç apparaétre, qui sont des individus qui ont achetå certains domaines, juste pour les revendre pour des prix plus ÅlevÅs. Par exemple celui qui avait achetå ou avant que ces compagnies aient accådå au marchå roumain, aurait ÅtÅ leur propriåtaire pendant la vie et pourrait avoir någociå avec ces compagnies pour vendre ces domaines. Cependant, la nouvelle loi fournit que si un certain domaine nöa pas une page Web dont le contenu est reliå au Nom du Domain (par exemple le propriåtaire est une compagnie appelåe Orange qui vend les oranges ou le jus döorange), le propriåtaire peut perdre ses droits 176

175 3. La gestion de làinformation sur internet. Le partage global döinformation par löinternet a menå aux formats spåcifiques Ç temps. La nåcessitå de råduire le volume de fichiers contenant löinformation Åtait une premiàre Åtape, a suivi de la diversification des types de contenus et puis des problàmes de süretå. a- Les documents en PDF Concernant des documents, löutilisation du format de PDF (format de document transportable) est devenue principalement due Ç la portabilitå (le document regarde identiquement sur nöimporte quel ordinateur, indåpendamment du logiciel döexploitation ou des programmes installås) et due normalisås aux caractåristiques de süretå dont de ce format, nous voudrions mentionner : ö Le contenu du document original ne peut pas åtre changå. Le texte, fonte, la taille ou la couleur ne peuvent pas åtre changås. ö ö LÖauteur du document peut placer une protection par mot de passe en ouvrant, en imprimant ou en copiant le dossier de PDF. Pratiquement, certains fichiers PDF ne peuvent pas åtre imprimås et le texte ne peut pas copier- coller dans un autre fichier. Le format de PDF permet les signatures numåriques. Une signature numårique nöest pas une signature balayåe döune personne mais döune information qui identifie löexpåditeur döun document. La signature numårique est crååe en chiffrant le contenu de document en utilisant la clef cryptographique de löexpåditeur. Ceci rend la signature unique pour le fichier et pour le support principal. Afin döouvrir un fichier PDF nous avons besoin du logiciel Adobe Acrobat Reader, disponible pour tålåchargement gratuit. Nous pouvons cråer un document PDF avec nöimporte quels logiciels (MS Word, Corel Word Perfect, Open Office Word) seulement apràs que nous avons installå le paquet complet Adobe Acrobat, qui peut åtre achetå. Apràs que le logiciel ait ÅtÅ installå, la section döimprimeurs de PC contiendra löimprimeur de PDF döadobe, que nous emploierons pour cråer le dossier de PDF. Dans le cas de Word Perfect, le fichier PDF peut åtre cråå en utilisant löoption Publier au PDF du menu FICHIER. 177

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177 Sans compter la portabilitå et la süretå quöil fournit, Adobe Acrobat offre quelques outils de travail avec des fichiers PDF. Entre eux, les plus importantes sont löoutil de sålection de textes, löoutil choisir döimages, insårer notes et options de commentaires: ö Le sålecteur des textes peut åtre utiliså pour copier löinformation Ç partir döun dossier non-protågå PDF dans un autre logiciel döådition de textes par copier-coller. Habituellement, le formatage des textes du fichier PDF ne sera pas gardå. ö ö Le sålecteur döimage est utiliså pour copier des graphiques et les images du fichier PDF. Cet outil choisit le secteur Ç partir du fichier PDF qui nous intåresse et une copie automatique est tiråe de löimage du secteur respectif dans la måmoire tampon (copier - ctrl+c - nöest plus nåcessaire). Afin de placer löimage dans un fichier Word ou Paint, coller (ctrl+v) sera employå. Les notes explicatives et les commentaires peuvent åtre utiles dans un environnement de collaboration. Si löauteur du fichier PDF collabore avec une autre personne Ç distance pour löåditer, le dernier peut faire de changements et de commentaires sans changer le contenu original du fichier. FIGURE 1: OUTILS PDF 179

178 b- Les images LÖintÅgration des images dans les pages Web doit tenir compte des restrictions de taille. Afin de garder une basse taille de page, les formes principales döimages de Web sont GIF, JPG et PNG. Elles fournissent une relation optime qualitå/dimension. La qualitå döimage est donnåe par leur råsolution (densitå des points döimage) mesuråe dans le ppp (point par pouce). La råsolution standard döinternet est le ppp 72 (par rapport Ç 300 ppp - råsolution standard pour imprimer des livres et des revues de qualitå). La plupart des images Web sont des images matricielles, oï löimage est dåfinie par une sårie de certaines couleurs des points (chaque point dans löimage a ses propriåtås - position sur le systàme döaxe X, Y et couleur). Les images vectorisåes, repråsentåes par des formules mathåmatiques ne sont pas dans des formats portables - peuvent seulement åtre interpråtås dans certains navigateurs. SVG est le format standard mais cela fonctionne seulement avec certains navigateurs. Le logiciel qui Ådite les images, de Paint Ç un logiciel plus avancå tel que le Paint Shop Pro or Adobe Photoshop, peut Åditer nöimporte quelle image et la transformer döun format en des autres selon les besoins. c- Les formats audio-video LÖinformation audio ou visuelle non comprimåe prend trop döespace måmoire pour pouvoir löenvoyer par löinternet. Les diffårents algorithmes de compression de löinformation transforment les fichiers en maintenant la qualitå et råduisant la taille dix fois. Le format audio le mieux connu est le mp3. MP3 est löabråviation de Moving Picture Experts Group, Audio Layer 3 et cöest un format de compression qui råduit la taille döun dossier audio sans beaucoup de perte de qualitå. Une compression MP3 standard råduira la taille du fichier par jusquöç dix fois. MP3 est devenu la norme audio sur le Web Åtant donnå que les titulaires de brevet pour MP3 ont permis chacun intåressås pour cråer un dåcodeur ou un joueur pour lui. DÖautres formats radio sont.ogg, ra, aiff. Dans le domaine de vidåo/ multimådia, la norme courante est tenue par des films instantanås (.swf ou.flv), crååe avec le Adobe Flash, ou convertie döautres formats de multimådia en ce format spåcifique. d- Les navigateurs. Nous avons dåfini dans la premiàre partie de ce chapitre la notion du navigateur Web, comme logiciel employå pour signaler des pages Web. Dans cette section, nous donnons quelques dåtails sur la faèon dont ce logiciel fonctionne et nous Expliquons quelques particularitås des navigateurs les plus utilisås Ç löheure actuelle. 180

179 Les fonctions de base des navigateurs sont identiques indåpendamment du logiciel utiliså: recherchez et montrez la teneur döune certaine page Web codåe par norme de HTML. JusquÖÇ ce quöopera et le FireFox aient ÅtÅ cråås, une fenåtre de navigateur pourrait seulement montrer une page Web. RÅcemment, le concept de navigation par onglets söest dåveloppå - qui permet Ç une fenåtre de montrer plusieurs pages (onglets). En utilisant des onglets, la structure de navigateur demeure la måme (des menus, des boutons). Seulement le contenu change avec chaque page. FIGURE 2: FENETRE DE LàINTERNET EXPLORER AVEC ONGLETS (LE MOTEUR DE RECHERCHE YAHOO) 181

180 FIGURE 3: FENETRE FIREFOX AVEC 2 ONGLETS (LE MOTEUR DE RECHERCHE GOOGLE ESTACTIF) La structure gånårale döun navigateur est indåpendante du type de navigateur utiliså et elle contient : ö La barre de titre : Montre le titre de la page Web vue. Ce titre est indiquå en code de HTML de la page par son cråateur ö La barre de menu : Contient les diffårentes options quöun utilisateur peut choisir. Les options de base les plus importantes (qui söappliquent Ågalement dans le cas de löie et du FireFox) sont : ë Du menu Fichier : o o o Nouvelle Fenåtre (ctrl + N) : ouvre une nouvelle fenåtre du navigateur Nouvel Onglet (ctrl + T) : ouvre un nouvel onglet Imprimer: laisse imprimer la page Web vue dans le navigateur 182