GIE Stratégie de l'entreprise internationale

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1 Faculté des sciences de l administration Automne 2008 Département de management Plan de cours Université Laval GIE Stratégie de l'entreprise internationale Professeur : Zhan Su Bureau 1457, Pavillon Palasis-Prince (418) ; zhan.su@fsa.ulaval.ca; OBJECTIFS Objectifs généraux Ce cours a pour objectifs généraux d'amener les étudiants et les étudiantes à : comprendre et approfondir les concepts fondamentaux et les modèles d'analyse dans le domaine de la gestion stratégique internationale; développer les connaissances, aptitudes et sensibilités inhérentes à la pratique de la direction générale dans un contexte international, ainsi qu'à intégrer les connaissances acquises dans les domaines fonctionnels. Objectifs spécifiques Au terme du cours, l'étudiant et l'étudiante devront pouvoir : maîtriser les concepts et les approches couramment utilisés en gestion stratégique internationale et mener une réflexion critique sur ces paramètres; diagnostiquer des situations pour y déceler les problèmes stratégiques en contexte de gestion internationale; concevoir, formuler, implanter et évaluer des stratégies de développement sur le marché international; travailler individuellement ou en groupe à résoudre des problèmes. CONTENU Le cours est structuré autour d'une série de sujets interdépendants qui contribuent à l'émergence d'un cadre global permettant de traiter des problèmes et des défis rencontrés lors de la formulation et de l'implantation des stratégies de développement international. Concrètement, les principaux thèmes traités dans le cadre de ce cours portent sur l'analyse de l'environnement d'investissement international, le processus d'internationalisation des entreprises,

2 la gestion des différentes stratégies de développement sur les marchés étrangers ainsi que l'aménagement de la structure et de l'organisation des multinationales. MÉTHODOLOGIE Chaque grand thème abordé donnera lieu à un exposé magistral du professeur suivi de discussions en classe, le but étant d'acquérir une vue globale de la problématique et de saisir les points importants en la matière. Cependant, l'approche pédagogique prioritaire adoptée demeurera la méthode d'enseignement par études de cas. L'utilisation de la méthode de cas se justifie par sa pertinence en tant qu'outil d'enseignement dans le domaine du management. En effet, chaque situation de gestion est à la fois nouvelle et unique. Il n'existe pas de recette applicable à tous les cas. Ainsi, il est préférable que l'apprentissage s'effectue par la pratique à l'aide d'une variété de nouvelles situations. La méthode de cas stimule cette pratique et ce, malgré les contraintes de la salle de classe. Elle permet aussi aux participants d'acquérir un sens stratégique qui, une fois maîtrisé, n'est jamais totalement oublié. Dès lors, la classe doit être considérée comme un laboratoire qui permet à chaque participant de tester sa capacité à prendre des décisions et à communiquer. Cette forme d'apprentissage repose sur la coopération des participants. Pour qu'un tel cours réussisse, il importe que tous les participants soient préparés avant chaque séance et qu'ils soient prêts à apporter leur contribution aux discussions. La participation en classe est d'autant plus efficace que les étudiants arrivent avec des commentaires et opinions préparés et : que le point soulevé ne constitue pas une simple répétition ou reformulation, mais s'appuie sur les analyses et commentaires précédents, qu'il y ait une volonté de comprendre les commentaires des autres, que les participants soient prêts à reconnaître leurs erreurs ou la validité des points de vue exprimés par leurs collègues. Les participants ont ainsi la responsabilité d'aller au-delà des questions de réflexion soulevées sur chaque cas et de faire preuve d'originalité. ÉVALUATION L'évaluation porte sur les paramètres suivants : Participation à des discussions en classe et au colloque: 15% Tous les cas doivent être préparés en détail par chaque étudiant. La participation en classe de chaque étudiant sera évaluée systématiquement après chaque séance de cours. Analyse de cas : 30% Chaque étudiant devra effectuer par écrit deux analyses de cas (de son choix). Ces dernières seront présentées sous forme de mémo (au maximum trois pages dactylographiées 2

3 à interligne simple et police 12 pour chaque cas), à remettre au professeur avant la séance prévue. Exercice de la direction générale : 20% Cinq cas sont spécialement réservés à cette fin. Chaque fois, deux groupes seront responsables de la présentation et de la discussion d'un cas, en assumant respectivement le rôle de consultants et celui des membres du conseil d'administration. Le rôle de chaque groupe sera déterminé de façon aléatoire juste avant le début de la séance d'analyse du cas en question. Chacun de ces groupes devra présenter et clarifier son point de vue en l'appuyant sur une analyse des faits et des hypothèses formulées. Il faut situer l'entreprise dans le milieu où elle évolue (son environnement et son industrie) et raisonner en fonction de la pertinence, du réalisme et de l'acceptabilité. Il faut ensuite opter pour la solution qui semble la plus valable et essayer de convaincre l'interlocuteur. Le rapport écrit (dix pages au maximum) devra être remis au professeur le jour même de la présentation. Lors de l'exercice, les autres membres de la classe seront aussi fortement invités à participer activement à la discussion. Projet de groupe : 35% Ce travail donnera lieu à une présentation orale dans le cadre d'un colloque qui s intitule «Faire des affaires sur les marchés des pays émergents : considérations stratégiques et opérationnelles». Un bref compte rendu écrit de 2 pages devra être distribué aux participants lors de la présentation. Un rapport d'une vingtaine de pages dactylographiées, à interligne simple et police 12, devra être remis au professeur après la présentation. Une compilation de ces textes formera un document d'intérêt collectif. BARÈME DE CONVERSION CONDUISANT À LA NOTE EN LETTRES Pourcentage Note 92% - 100% A+ 88% % A 84% % A- 80% % B+ 76% % B 72% % B- 66% % C+ 60% % C 0% % E 3

4 CRITÈRES D'ÉVALUATION Analyse de cas Qualité du diagnostic. Pertinence des recommandations et de l argumentation. Travaux de groupe Les facteurs essentiels ont été considérés. Les arguments sont consistants et logiques. Les sources d'informations sont bien exploitées. La présentation et l'animation sont réalisées de façon dynamique et originale. La qualité du rapport écrit. Note importante : «La FSA ne tolère pas les comportements non-conformes à l éthique. Le Règlement disciplinaire à l intention des étudiants de l Université Laval fait état de près d une vingtaine d infractions d ordre académique passibles de sanctions. Vous connaissez sûrement les fautes les plus courantes, mais saviez-vous que copier des phrases sans mettre les guillemets ou sans mentionner la source constituent deux de ces infractions passibles de sanctions? Afin d éviter de vous exposer à des conséquences allant de l attribution d un échec dans un cours à l expulsion définitive de l Université, consultez le site Web suivant : Vous y trouverez toutes les informations utiles pour prévenir le plagiat.» RÉFÉRENCES OBLIGATOIRES Z. Su, Stratégies d internationalisation de l'entreprise, notes de cours et recueil de cas, Université Laval, VOLUMES ET REVUES RECOMMANDÉS Beamish, Morrison, Inkpen et Rosenzweig : International Management (5 th A. Deysine et J. Duboin, S internationaliser, Dalloz, C. Hill, International Business, McGraw-Hill, R. Sanyal, International Management, Prentice Hall, Harvard Business Review International Executive Journal of International Business Studies Journal of International Marketing Journal of World Business Long Range Planning Management International Review Multinational Management Strategic Management Journal Edition), Irwin, 4

5 DÉROULEMENT Cours no 1 (8 septembre) Complexité de l'environnement international: diverses méthodes d analyse de l environnement international, dans sa dimension de la compétition, mais aussi dans ses dimensions politique et culturelle; analyse de risque : du risque pays au risque global. Constitution des groupes et distribution des travaux. Réf. : Chapitres 1 et 2. Cours no 2 (15 septembre) Fondements de la gestion stratégique internationale: rappel sur les principaux éléments de la gestion stratégique; divers facteurs qui déterminent le développement et l'exécution des stratégies de croissance dans un contexte international. Réf : Chapitre 2. Cas : Robin Hood Cours no 3 (22 septembre) Adapter la stratégie internationale de la firme aux conditions locales des pays visés Cas : Distribution des Nectars de Fruits Rougement en Chine Réf. : Chapitres 1 et 2. Cours no 4 (29 septembre) Gestion du transfert international de technologies : composantes d'un système technologique; différentes formes de transfert; processus de transfert; détermination de prix; gestion de rapport conflit/coopération entre émetteur et récepteur. Cas : Cameron Auto Parts (A) Réf. : Chapitre 7. Cours no 5 (6 octobre) Gestion des joint-ventures internationales : différentes formes d'alliances stratégiques internationales; particularités des JVI par rapport aux formes d'entreprises classiques; création des JVI; problématique du «design» organisationnel; exercice du contrôle. Cas : Nora-Sakari : Un Projet de Co-entreprise en Malaisie 5

6 Réf. : Chapitre 5. Rencontre du professeur avec chaque groupe pour le projet (6-10 octobre) Cours no 6 (20 octobre) Stratégies de «outsourcing» et de «offshoring» : avantages stratégiques de la délocalisation; notion de la compétence clé de l'entreprise; gestion de l apprentissage; facteurs clés de succès. Cas : Palliser Furniture Ltd.: la question chinoise Réf.: Chapitres 4 et 6. Cours no 7 (10 novembre) (séance animée par M. Walid Labidi) Stratégies de l'exportation : aperçu global de la problématique; principales étapes d une opération d exportation; facteurs clés de succès. Cas : Caron Furniture Ltée Réf. : Chapitre 3. Cours no 8 (17 novembre) Stratégies de l'acquisition internationale : utilités et difficultés; mécanismes de l'acquisition; mise en œuvre des acquisitions; gestion de l après-acquisition. Cas : Vincor et Nouveau Monde du Vin Réf. : Chapitre 8. Cours no 9 (24 novembre) Relever les défis organisationnel et éthique dans les activités internationales : problématique de la configuration organisationnelle; interactions entre la maison-mère et ses filiales en matière de développement et d exploitation des connaissances; mécanismes de coordination des activités; différence culturelle et relativité d éthique; nouvelles pressions et nouvelles attentes envers les entreprises internationales. Cas : Accor Réf. : Chapitres 9 et 10. Cours no 10 (1 décembre) Présentation des projets de groupes au professeur 6

7 Cours no 11 et 12 (8 décembre) Colloque : Faire des affaires sur les marchés des pays émergents : considérations stratégiques et opérationnelles Questions principales pour les cas : Cas 1 : Robin Hood 1) Quels sont les défis majeurs auxquels la troupe de Robin Hood doit-elle faire face? 2) Quel choix doit-on adopter et comment doit-on l implanter? Cas 2 : Distribution des Nectars de Fruits Rougemont en Chine 1) Quels sont les attraits du marché de jus de fruits chinois pour Beijing Oasis? 2) Quel positionnement stratégique Beijing Oasis devra-t-il adopter sur le marché chinois? 3) Quel système de distribution Beijing Oasis devra-t-il utiliser? Cas 3 : Cameron Auto Parts : 1) L accord de licence est-il une stratégie intéressante pour Cameron? 2) Si oui, McTaggart représente-il un bon choix pour cet accord de licence? Cas 4 : Nora-Sakari : 1) Quelles sont les particularités de l environnement d affaires malais? 2) Quels sont les enjeux stratégiques que représente cette joint-venture pour Sakari? Quel est son pouvoir de négociation envers Nora? 3) Pourquoi la négociation entre les deux compagnies n a-t-elle pas aboutie? 4) Que doit-il faire Sakari? Cas 5 : Palliser Furniture Ltd. : la question chinoise 1) Quelle est la nouvelle situation concurrentielle sur les marchés de Palliser? 2) Que devra-t-il faire face à la situation? Cas 6 : Caron Furniture Ltée 1) Quelle est l importance du marché américain pour Caron? 2) Quelle stratégie devra-t-il adopter sur ce marché? Cas 7 : Vincor et le nouveau monde du vin 1) Le projet de l acquisition de Goundrey est-il justifiable? 2) Quels sont les facteurs clés de sa réussite? Cas 8 : Accor : 1) L acquisition de Motel 6 est-elle une manœuvre stratégique importante pour Accor? 2) Quel est le choix approprié concernant l intégration de Motel 6? 7