Ressources humaines : un enjeu du CA

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1 Ressources humaines : un enjeu du CA M. Georges-Noël Fortin Président du comité des ressources humaines du CA M. Michel Boudreault Directeur des ressources humaines et du développement des compétences Mme Chantal Friset Associée déléguée, RCGT

2 Introduction Objectifs de la présentation Plan de la présentation

3 Objectifs de la présentation Présenter quelques tendances et notions générales sur la gouvernance Illustrer le parallèle entre le réseau sociosanitaire et d autres milieux Illustrer le rôle stratégique du C.A. dans la gestion des ressources humaines par quelques exemples

4 Plan de la présentation Introduction Partie I Quelques définitions de la gouvernance Partie II Le contexte des organisations et la gouvernance Partie III Des exemples La Caisse de dépôt et de placement du Québec L Université McGill Le CHUQ Conclusion

5 Définition de la gouvernance Selon l Institut sur la gouvernance «La gouvernance est la manière d exercer le pouvoir, la manière dont les différents acteurs interviennent dans la prise de décision. La bonne gouvernance implique les valeurs d intégrité, d équité, de participation, de transparence, d efficacité et d imputabilité.» Source: Roméo Malenfant, La Gouvernance Stratégique La voie de l imputabilité, Éditions D.P.R.M., 2006, p. 26.

6 Définition de la gouvernance Selon Henri-Paul Rousseau «La bonne gouvernance est d abord une affaire de valeurs et d incitations plus que de réglementation. L éthique ne se décrète pas, non plus que le jugement et le sens commun.» Source: Guy Morneau, Institut de la Gouvernance, Le rôle stratégique du Conseil d administration, 30 mai 2006.

7 Le contexte des organisations et la gouvernance Les organisations le contexte Organisations de plus en plus complexes et Nouvelles structures (réseaux) et structures moins hiérarchiques Décentralisation et habilitation Moins de règles détaillées et plus d accent sur les valeurs Partenariats et gouvernance partagée Gouvernance en direct (e-governance) Démocratie en direct (e-government) Nouvelles exigences légales Sources : Michel Nadeau, Institut sur la gouvernance d organisations privées et publiques, 23 janvier 2007; Denis Desautels, Centre d études en gouvernance, Université d Ottawa. Extrait de notes pour une présentation au Conseil de l unité canadienne, 8 mai 2003.

8 Le contexte des organisations et la gouvernance (suite) Les organisations le contexte (suite) Rapidité des changements Flexibilité Promptitude Responsabilités envers un grand nombre d intervenants Attentes souvent différentes et contradictoires Volonté de valeur ajoutée Exigences accrues en matière de transparence et de reddition de comptes Sources : Michel Nadeau, Institut sur la gouvernance d organisations privées et publiques, 23 janvier 2007; Denis Desautels, Centre d études en gouvernance, Université d Ottawa. Extrait de notes pour une présentation au Conseil de l unité canadienne, 8 mai 2003.

9 Le contexte des organisations et la gouvernance (suite) Secteur public Facteurs qui ont encouragé l innovation Mondialisation Technologie Gestion horizontale Facteurs qui ont imposé l innovation Crise dans les finances publiques Idéologie politique Secteur privé Mondialisation Technologie Nouveaux styles de gestion Crise de confiance majeure Nouvelles exigences légales Activisme des investisseurs institutionnels

10 Le contexte des organisations et la gouvernance (suite) Le Conseil d administration le contexte Roulement élevé des administrateurs et grande diversité Nécessité d améliorer la planification de la relève Pour le conseil d administration Pour la direction Manque de formation et recrutement des membres problématiques On oublie parfois que le conseil est l instance responsable Approbation des recommandations du directeur général sans débat significatif Source : Michel Nadeau, Institut sur la gouvernance d organisations privées et publiques, 23 janvier 2007.

11 Le contexte des organisations et la gouvernance (suite) Le Conseil d administration le contexte (suite) Danger de se perdre dans la bureaucratie et les détails Désir de tout approuver Interférence du conseil d administration dans des détails opérationnels Temps consacré à des choses inutiles alors que le talent de ses membres pourrait être mieux utilisé Absences lors des réunions du conseil ou des comités Source : Michel Nadeau, Institut sur la gouvernance d organisations privées et publique, 23 janvier 2007.

12 Le contexte des organisations et la gouvernance (suite) La gouvernance le modèle La gouvernance de l organisation, dont la responsabilité ultime repose sur le conseil d administration, consiste notamment à assumer pleinement et efficacement les rôles suivants Insuffler une vision commune à l organisation (l élaborer et la communiquer); Approuver la mission de l organisation, sa vision et ses orientations stratégiques et veiller à leur actualisation; Établir les bases du modèle de gestion de l organisation pour assurer une gestion efficace, permettre d'évaluer le degré d atteinte des résultats visés et en surveiller l efficience.

13 Le contexte des organisations et la gouvernance (suite) La gouvernance le modèle (suite) assumer les rôles suivants (suite) S assurer que les activités sont gérées avec le soin et le contrôle nécessaires, et que les mécanismes de détection et de gestion des risques sont adéquats S assurer que les activités sont gérées conformément à un système de valeurs et à un code de déontologie appropriés et dans le respect des lois et règlements touchant l organisation Rendre compte des actions et des résultats de l organisation Veiller à posséder la capacité nécessaire à une gouvernance efficace

14 Le contexte des organisations et la gouvernance (suite) Le principal enjeu identifié Implanter et maintenir une gouvernance stratégique dans un contexte de réglementation accrue, de changements importants et de besoin de relève

15 Exemple Caisse de dépôt et placement du Québec Le Conseil d administration S assure que la gestion de la Caisse est conforme aux dispositions de sa loi constitutive et de ses règlements S assure que l institution adopte les mesures nécessaires pour atteindre les deux objectifs de sa mission Réaliser un rendement optimal du capital des déposants Contribuer au développement de l économie québécoise Édicte les règlements et approuve les principales orientations et politiques de la Caisse en matière de ressources humaines et de rémunération, d éthique et de déontologie d investissement socialement responsable et de placement d encadrement de la gestion des risques et de délégation d autorité Source : Site Internet de la Caisse de dépôt et placement du Québec, décembre 2006.

16 Exemple Caisse de dépôt et placement du Québec (suite) Le Conseil d administration (suite) Approuve le plan stratégique et le plan d affaires, les budgets, la politique de divulgation financière ainsi que les documents annuels Évalue l intégrité des contrôles internes Nomme, sur recommandation du président et chef de la direction, les membres de la haute direction Constitue les comités de vérification, des ressources humaines et de gouvernance et d éthique Forme d autres comités pour l étude de questions particulières ou pour faciliter le bon fonctionnement de la Caisse Est saisi de toute proposition d investissement et de tout dossier nécessitant une attention particulière Source : Site Internet de la Caisse de dépôt et placement du Québec, décembre 2006.

17 Exemple Caisse de dépôt et placement du Québec (suite) Les comités du Conseil d administration Le comité de vérification Le comité des ressources humaines Le comité de la gouvernance et d éthique Le comité de gestion des risques Source : Site Internet de la Caisse de dépôt et placement du Québec, décembre 2006.

18 Exemple Caisse de dépôt et placement du Québec (suite) Le comité des ressources humaines Examine les orientations et stratégies en matière de gestion des ressources humaines, notamment, pour la planification et la rémunération de la main-d'œuvre et particulièrement pour les membres du comité de direction Élabore et soumet au Conseil, pour approbation, le profil d expertise, de compétence et d expérience pour la nomination du président et chef de la direction Recommande au Conseil la nomination du président et chef de la direction et l évalue Source : Rapport annuel 2005, Caisse de dépôt et placement du Québec, p.128.

19 Exemple Caisse de dépôt et placement du Québec (suite) Le comité des ressources humaines (suite) Examine les responsabilités respectives des membres de la haute direction et s assure qu il existe des mécanismes de planification de la relève Examine l évaluation de la performance des hauts dirigeants effectuée par le président et chef de la direction Élabore conjointement avec le comité de gouvernance et d éthique, le profil de compétence et d expérience pour la nomination des membres indépendants du Conseil et soumet ces profils au Conseil d administration pour approbation Composé uniquement d administrateurs indépendants Source : Rapport annuel 2005, Caisse de dépôt et placement du Québec, p.128.

20 Exemple Université McGill Comité des ressources humaines Mandat Contrôle et évalue les décisions relatives à la gestion des ressources humaines conformément aux politiques Conseille l exécutif du CA sur toutes les questions relatives aux ressources humaines, incluant le personnel académique Approuve les conditions de rémunération des cadres supérieurs Valide l évaluation du principal et vice-chancelier réalisée par le président du CA Composition Membres ex-officio (principal et vicechancelier, président du CA, vice-principal aux RH) 5 membres parmi les représentants externes

21 Exemple Recommandation du groupe de travail sur la gouvernance des universités Création d un comité des ressources humaines du CA Composition Membres indépendants Mandat S assurer de l existence de politiques de gestion des RH Suivre l Application de la procédure de nomination du dirigeant Recommander au CA la rémunération du dirigeant ainsi que le mode d évaluation de sa performance Recevoir du dirigeant la candidature des personnes qu'il propose pour combler les postes sous son autorité, examiner ces candidatures, établir la rémunération et formuler une proposition à être approuvée par le conseil Recevoir de la direction une proposition relative aux mandats lors des négociations collectives, examiner cette proposition et définir le mandat confié à la direction

22 Le CHUQ EN BREF CHUL, L Hôtel-Dieu de Québec, Hôpital St-François d Assise 1,097 lits 8,900 employés 1,042 médecins, dentistes et pharmaciens 151,000 jours / stages 598M (charges d exploitation) 590 bénévoles

23 L enjeu majeur : La pérennité et la qualité des services à la population

24 Le contexte Les départs à la retraite La compétitivité sur le marché du travail La démographie (manque de personnes) La coexistence de différents groupes d âge Les nouvelles valeurs (conciliation travail - vie personnelle, etc.) L augmentation des congés de maternité La rétention Les multiples réorganisations Le transfert des connaissances Les changements dans la composition des équipes

25 Orientations stragégiques (7-8) Devenir un employeur de choix Incontournable pour l accessibilité et la qualité des services Attraction et rétention (cibles) Transfert des connaissances Gestion des relations de travail Gestion des carrières Organisation du travail Programme de développement durable Hôpital promoteur de la santé

26 Orientations stragégiques (7-8) Développer de meilleures pratiques de gestion Décentralisation Cogestion médico-clinico-administrative Valorisation des relations de la direction avec les différents groupes Gestion proactive Maintien des pratiques de gestion selon les normes de qualité et de performance les plus élevées Imputabilité

27 Le comité des ressources humaines : un élément de gouvernance du CA Comité de la gouvernance Comité des services aux clientèles Comité des ressources technologiques et immobilières Comité de vérification et de la performance Comité de vigilance et de la qualité Comité de la recherche

28 CONTRIBUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À LA RÉALISATION DE LA MISSION DU CHUQ Ressources Mission Patients

29 Le comité des ressources humaines : Un bras droit pour le conseil d administration : permet une étude plus approfondie de certains dossiers Un allié pour la direction

30 Composition Quatre membres du conseil d administration Le directeur général Deux directeurs dont le DRHDC Le directeur des ressources humaines et du développement des compétences est responsable du fonctionnement du comité

31 Mandat Examiner le plan de l effectif pour toutes les catégories du personnel et des professionnels et formuler des recommandations au conseil d administration Examiner les modes de dotation et leur efficacité ainsi que les stratégies d attraction et de rétention

32 Mandat Analyser les plans visant le maintien des compétences du personnel en relation avec les missions et les orientations de l établissement Examiner les modes d organisation du travail, leur efficacité, leur efficience au regard des finalités de l établissement et leurs impacts sur le climat de travail ainsi que sur la santé et la sécurité du personnel

33 Mandat Apprécier l état des relations de travail Formuler des avis et recommandations au conseil d administration Procéder annuellement à l évaluation du comité et faire rapport au comité de la gouvernance et de l éthique

34 Fonctionnement Une rencontre du comité précède chaque rencontre du conseil d administration Un rapport est fait au conseil d administration Des rencontres ad hoc ont lieu selon les besoins (ex. : négociations locales) Les communications sont régulières entre le président du comité et de la DRHDC

35 Sujets traités Deux types : Certains sujets traités d office avec leurs indicateurs Des sujets ad hoc sont programmés selon les problématiques, projets majeurs et les circonstances; toujours selon l angle de la saine gestion des ressources humaines

36 Sujets traités d office avec leurs indicateurs Planification de la main d oeuvre Plans annuels et cibles d embauche Résultats d embauche Ratios de rétention Gestion des griefs Griefs déposés par syndicats, sujets et période Griefs réglés Analyse sommaire (fondée non fondée) Arbitrages Cibles

37 Sujets traités d office avec leurs indicateurs Gestion de la présence au travail Heures d assurance salaire (vs cible) Évolution des ratios périodiques et cumulatifs Lésions professionnelles Plans annuels Temps supplémentaire Ratios et heures périodiques et cumulatifs (vs cible) Secteurs d activités et titres d emploi Plans d actions

38 Sujets traités Politiques (exemples) : Politique d embauche Politique favorisant le civisme et contraignant toute forme de violence et de harcèlement Négociations locales (mandataire)

39 Sujets traités Planification de la main d oeuvre Programmes de prévention des infections (vaccination) Bilan de programme d aide aux employés et recommandations

40 Sujets traités Programmes d externat (inf. et autres) Cibles d embauche Plan de gestion des matières résiduelles et recyclables Programme «Hôpitaux promoteur de la santé» Modèle d organisation clinique

41 Sujets traités Questionnaire de départ des infirmières Révision de la composition des équipes de soins Rémunération et applications des lois 30 et 142 Programme «Les grands prix Sirius» Programme de relève cadre

42 Bref La main d oeuvre devient de plus en plus précieuse, on ne peut combler ou vivre avec un déficit de personnel La gestion de la main d oeuvre est vitale pour la pérennité des services à la population

43 Les défis Distinguer le stratégique et la gestion Influence des groupes d intérêt Maintenir le lien de confiance avec le conseil d administration et la direction

44 Conclusion Gouvernance efficace La gouvernance élément clé d une saine gestion Pas une garantie mais une réduction des risques Peut contribuer à une imputabilité efficace Une imputabilité efficace contribue» à une performance supérieure» à l atteinte de résultats Importance des valeurs et de la sincérité S applique à toute entreprise

45 Questions