La place de la mobilité professionnelle dans la gestion des ressources humaines des entreprises en Bretagne.

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1 La place de la mobilité professionnelle dans la gestion des ressources humaines des entreprises en Bretagne. 1 - Quelques enseignements issus de l enquête ateor en Bretagne Les principales préoccupations des dirigeants concernant la relation «âge-travail-emploi» La place de la mobilité interne 2 - Quelques enseignements issus d interventions en entreprises de l Anact Bretagne Sur les pratiques de mobilités internes Sur des initiatives visant le développement de la mobilité interne 13 décembre 2005 Age et mobilité 1

2 1.1 - Enquête auprès des dirigeants d établissements de +20 salariés en Bretagne Les observatoires sur la relation âge-travail- emploi au niveau national :ATEON au niveau régional ATEOR Les objectifs Traiter et mettre à disposition des données statistiques sur la relation âges travail emploi Identifier les problématiques rencontrées dans les entreprises en lien avec la gestion des âges (diagnostics, enquête ) Mettre au point des outils de diagnostic et d intervention pour accompagner les entreprises Sensibiliser les entreprises et leur relais 13 décembre 2005 Age et mobilité 2

3 1.1 - Les principales préoccupations des dirigeants concernant la relation «âge-travail-emploi» 453 personnes interrogées Répartition par secteurs Répartition par secteurs -taux d échantillon de 13,5% (3312 établissements > 20 salariés) -70% de dirigeants (30% autres fonctions de direction) 30% 20% 10% 30% 20% 10% 0% 0% AGRICULTURE Agriculture INDUSTRIE Industrie BTP BTP TRANSPORTS Transports COMMERCE Commerce SERVICES DIVERS Services divers Répartition par par effectif effectifs Répartition par départements 70% 60% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 20% 10% 0% 0% 20 A A et + 20 à à 99 > décembre 2005 Age et mobilité 3 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% DEP 22 DEP 29 DEP 35 DEP

4 1.1- Les principales préoccupations des dirigeants concernant la relation «âge-travail-emploi» Les principales préoccupations des dirigeants concernant la problématique «âge-travail-emploi» Gestion volontariste des 10 à 15 dernières années Difficultés de remplacement de certains départs en retraite Difficultés d'affectation des salariés âgés avec inaptitudes Problèmes de motivation des plus anciens Problèmes de performance liés aux relations Problèmes de performance liés au travail des âgés Problèmes de performance liés au travail des jeunes Risque de carrière bloquées Concurrence jeunes/âgés Utilisations des nouveaux dispositifs de formation Beaucoup de tâches peu qualifiées et peu formatrices Difficultés pour rendre opérationnels les nouveaux Difficultés liées aux exigences de délais Problèmes d'horaires de travail Risque d'usure professionnelle appel aux candidatures internes avant de recruter Difficultés à fidéliser les nouveaux salariés Difficultés à attirer des candidats à l'embauche Non, cela n'existe pas dans votre établissement Oui, cela existe, mais ce n'est pas une priorité 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Oui, cela existe, c'est une priorité, mais vous n'avez pas encore commencé Oui, cela existe, c'est une priorité, et vous avez déjà commencé à agir 13 décembre 2005 Age et mobilité 4

5 1.1 - Les principales préoccupations des dirigeants concernant la relation «âge-travail-emploi» Utilisation utilisation des nouveaux des nouveaux dispositifs de formation Risque risques d usure d'usure professionnelle Difficultés difficultés à attirer à attirer les des candidats à l'embauche l embauche risques de carrières bloquées difficultés pour rendre opérationnel les nouveaux Difficultés liés aux exigences de délais Appel aux candidatures appel aux candidatures internes internes avant avant de recruter de Problèmes problèmes de motivation de motivations des des plus anciens Difficultés difficultés de remplacement de remplacement avec de certains en rertaite retraite Difficultés difficultés d affectation d'affectation des salariés des âgés agés avec inaptitudes problèmes de performance liés au travail des jeunes beaucoup de tâches peu qualifiées et peu formatrices Gestion gestion volontariste des des à 15 à 15 dernières années Problème problèmes de performance de liés liés au au travail des âgés problèmes d'horaires de travail difficultés à fidéliser les nouveaux salariés concurrence jeune/agés problèmes de performance liés aux relations intergénérationnelles 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 13 décembre 2005 Age Oui, et cela mobilité existe Non, cela n existe pas 5

6 1.1 - Les principales préoccupations des dirigeants concernant la relation «âge-travail-emploi» 2 thèmes se détachent : Une majorité des dirigeants s estime préoccupé par l utilisation des nouveaux dispositifs de formation et les risques d usures professionnelle Un 3ème retient notre attention : En Bretagne, 43% des dirigeants reconnaissent avoir des difficultés à attirer des candidats l embauche, ce qui est supérieur au résultat obtenu dans d autres régions. Les préoccupations principales concernant les relations âges/travail/emploi des dirigeants ne sont pas concentrées sur les thèmes relevant explicitement les salariés les plus âgés. Le thème de la mobilité interne ne représenter pas une préoccupation majeure et une pratique active : 7ème rang des préoccupations (1 dirigeant que cela existe dans leur entreprise 13 décembre 2005 Age et mobilité 6

7 1.2 -La place de la mobilité interne La mobilité interne ne représente pas un objectif de la gestion des ressources humaines dans la grande majorité des entreprises Pour près de 80% des dirigeants interrogés considère qu'il n'y a pas de pratique de mobilité volontariste dans leur établissement. D un autre coté seulement 20% des dirigeants affiche la mobilité interne comme étant une priorité et revendique une pratique volontariste pour la développer. Il semble exister un lien entre la taille des établissements et la pratique de la mobilité interne : quand 18% des dirigeants d'établissement compris entre 20 e 49 salariés considèrent que c'est une priorité et qu'ils ont commencé à agir, la part s'élève à 22% des dirigeants d'établissement de 50 à 99 salariés et près de 25% des dirigeants d'établissement de plus de 100 salariés. Cependant quel que soit la taille des établissement, la mobilité interne demeure une pratique très minoritaire. 13 décembre 2005 Age et mobilité 7

8 1.2 -La place de la mobilité interne -Appel aux candidatures internes avant de recruter à l extérieur - Répartition des réponses des dirigeants 70 79,7% , Non, cela n'existe pas dans votre établissement 14,8 Oui, cela existe, mais ce n'est pas une priorité 1,3 Oui, cela existe, c'est une priorité, mais vous n'avez pas encore commencé à agi 20,3 Oui, cela existe, c'est une priorité, et vous avez déjà commencé à agir 13 décembre 2005 Age et mobilité 8

9 1.2 -La place de la mobilité interne -Appel aux candidatures internes avant de recruter à l extérieur - Répartition des réponses des dirigeants selon l effectif des établissements ,8 77,9 75,3 18,2 22,1 24,7 20 à à 99 >=100 Oui, cela existe, c'est une priorité, et vous avez déjà commencé à agir Ni priorité,ni pratique 13 décembre 2005 Age et mobilité 9

10 2.1 - Quelques constats sur les pratiques des entreprises en matière de mobilités internes Constats dégagés à partir d une action réalisée dans le cadre du projet equal «Compétences et mobilités en agriculture et agro alimentaire en faveur des actifs de plus de 45 ans piloté par la CRCI et la CRAB de Bretagne Actions initiée par l ALEF Cornouaille et réalisée par l Aanct Bretagne Réaliser dans 4 entreprises volontaires des diagnostics sur la relation âge et travail Organiser un échange d expériences entre les entreprises participantes Diffuser les principaux enseignements Des enseignements portant sur 3 thématiques Organiser la rotation de poste Développer la mobilité interne Les indicateurs de suivi des Conditions de Travail 13 décembre 2005 Age et mobilité 10

11 2.1 - Quelques constats sur les pratiques des entreprises en matière de mobilités internes De nombreux freins au développement "naturel" de la mobilité Craintes des salariés (craintes de la polyvalence bouche trou, de l apprentissage, du changement de collectif) Réticences de la hiérarchie de production( instabilité de l équipe, perte de savoir faire) hésitation de la direction (créer des attentes, des jalousies, ) Il s'agit essentiellement de mobilités de reclassement interne Essentiellement recherche de solution à des situations individuelle d inaptitudes (concerne surtout des personnes) Ajustement à la marge des effectifs entre les services (concerne essentiellement des emplois peu qualifiés et des personnes avec une faible ancienneté) Quelques cas d actions collectives de reconversion interne. Promotion (concerne souvent des personnes jeunes possèdant un diplôme de niveau 4) 13 décembre 2005 Age et mobilité 11

12 2.1 - Quelques constats sur les pratiques des entreprises en matière de mobilités internes Le plus souvent, il s'agit de mobilités issues de traitement de cas individuel, au coup par coup On constate peu d anticipation, la reconversion est envisagée quand elle devient incontournable et urgente à mettre en œuvre. Difficultés à envisager des mobilités autres que de proximité professionnelle car il n y plus de temps pour rendre possible opérationnelle d autres piste qui nécessite plus de temps d adaptation (en utilisant des dispositifs formation par exemple) Des difficultés pour les pratiques actuelles qui semblent se renforcer un effet ciseau entre des besoins qui augmenteraient et des possibilités qui baisseraient (automatisation, externalisation) Ex : une entreprise de conditionnement de légumes a augmenté le volume de production de 40% en 3 ans. Dans le même temps si l effectif global a été maintenu, le nombre d ouvrier de production à baissé de 12% et le nombre de restrictions médicales temporaires et/ou définitives a été multiplié par 2,5 Une gestion volontariste de la mobilité interne apparaît comme une piste de prévention de l'usure professionnelle prématurée Cela suppose la spécification des objectifs recherchés, des modalités, des outils de GRH et des différents acteurs de l entreprise à mobiliser (cf diapo suivante) 13 décembre 2005 Age et mobilité 12

13 2.2 - Fiche produite par le groupe de réflexion inter entreprises sur les conditions et le points d attention pour développer la mobilité interne Objectifs recherchés Modalités Outils Conditions de mise en oeuvre -Dépasser le «cas par cas contraint» -Faciliter l adaptation des personnes aux évolutions des activités et emplois -Fidéliser et maintenir l intérêt par la possibilité de parcours reconnus dans l entreprise -Définition de parcours d adaptation - Faire vivre un processus qui articule le repérage des personnes susceptibles de mobilité, la définition d un projet partagé, la période d adaptation, la reconnaissance -entretien individuel annuel -Description des emplois -Dispositifs de la FPC Points d attention -La mobilité professionnelle au sein de entreprise l n est pas toujours perçue positivement par les salariés -Intégrer les évolutions prévisionnelles d organisation, de produits, de techniques et les besoins qui en découlent en matière d emploi et de compétences - Ne pas créer de faux espoirs de maintien dans emploi l - Repérer et promouvoir les différentes formes de mobilités - Porter une attention aux conditions d intégration et d apprentissage - Veiller aux conditions de réalisation des entretiens età la remontée d information sur les demandes d évolution, de formation, de difficultés Acteurs «clés» -responsable du personnel pour organiser le parcours de mobilité - Dirigeant - Responsable de production -La recherche du partage de intérêt l (opportunité) du projet de mobilité par les différents acteurs concernés (services fonctionnels, salarié, management de production) est un facteur clé de sa réussite 13 décembre 2005 Age et mobilité 13

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