CHAIRE INNOVATION PME «PRINCIP»

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1 Dossier de candidature à la chaire de recherche sur l innovation dans les PMI de moyenne technologie soutenue par le Fonds pour l Innovation dans l Industrie (F2I) CHAIRE INNOVATION PME «PRINCIP» PRINCIP : Pôle de Recherche sur l INnovation et la Capacité à Innover des Pmi 11

2 Sommaire 1 LE CONSORTIUM NOM DE LA CHAIRE PRESENTATION DE L'INSTITUTION NOM DE LA PERSONNE RESPONSABLE DU PROGRAMME PRESENTATION DE L'EQUIPE DE RECHERCHE Autres partenaires GOUVERNANCE DE LA CHAIRE Positionnement et articulation globale de la chaire innovation «PRINCIP» Dispositifs existants Le dispositif «Compétences PME Le dispositif «48H pour innover» Le dispositif «Professionnalisation en PME» Le dispositif «Club des Dirigeants Artisans de TPE de Lorraine» Le dispositif INNO-PME PROGRAMME DE RECHERCHE La capacité à innover en PME (ERPI) Problématique : Innover en PME dans un monde en mutation (CEREFIGE) Les axes de recherche PRODUCTIONS ATTENDUES ET MOYENS DE DIFFUSION MOYENS ENGAGES BUDGET PROVISIONNEL PLANNING PREVISIONNEL MOYENS MOBILISES ANNEXES... Erreur! Signet non défini. ANNEXE 1 : Attestation du responsable d'établissement ANNEXE 2 : CV des membres de l'équipe de recherche ANNEXE 3 : Le laboratoire ERPI ANNEXE 4 : Le laboratoire CEREFIGE ANNEXE 5 : Les ouvrages des membres de l'équipe ANNEXE 6 : Les références bibliographiques ANNEXE 7 : Les dispositifs existants ANNEXE 8 : Centre de Recherche Piblic Henri TUDOR (Luxembourg)

3 1 LE CONSORTIUM 1.1 NOM DE LA CHAIRE PRINCIP : Pôle de Recherche sur l INnovation et la Capacité à Innover des Pmi 1.2 PRESENTATION DE L'INSTITUTION Le projet de chaire Innovation «PRINCIP» est porté par : Nom et adresse de l'institution : Institut National Polytechnique de Lorraine 2 av. de la Forêt de Haye BP 3 F Vandoeuvre Domaine d'intervention : Formation et recherche Nom du Président : François LAURENT - Président Tél : Mail : L'Institut national polytechnique de Lorraine (www.inpl-nancy.fr) Il a été fondé par décret du 23 décembre 1970, en même temps que les deux autres Instituts Nationaux Polytechniques de Grenoble et Toulouse. L INPL est un Etablissement Public à Caractère Scientifique, Culturel et Professionnel (EPCSCP) ayant le statut d'université (loi sur l'enseignement supérieur du ). Il regroupe 7 Ecoles d Ingénieurs et 19 laboratoires de recherche dont la plupart sont communs avec les trois autres universités de Lorraine. Il délivre annuellement 850 diplômes d ingénieurs et une centaine de diplômes de doctorat L INPL est entré avec les trois autres universités de Lorraine dans, un processus de fusion pour la construction d'un établissement universitaire unique à partir de Janvier Si le projet est retenu, il sera signé dans le cadre du nouveau dispositif universitaire lorrain. Les deux laboratoires partenaires, ERPI et CEREFIGE, actuellement portés par deux établissements différents seront alors dans la même structure universitaire. 1.3 NOM DE LA PERSONNE RESPONSABLE DU PROGRAMME Patrick TRUCHOT Professeur des Universités Laboratoire ERPI - ENSGSI-INPL 8 rue Bastien Lepage NANCY Tél Mail : Tél : Responsable du programme européen Tempus i-créa (14 partenaires internationaux, 1,3 M ), il a une grande expérience de la gestion de grands projets en multi partenariat et de la contractualisation avec des partenaires industriels. Il a été vice-président CEVU de l'inpl de 2003 à 2007 puis vice- président en charge du doctorat depuis

4 Sa fonction de responsable du programme est d'assurer la gestion globale de la chaire, du respect du programme scientifique et technique, du planning et des engagements techniques et financiers du projet. 1.4 PRESENTATION DE L'EQUIPE DE RECHERCHE L'équipe de recherche est constituée d'enseignants- chercheurs des deux laboratoires associés à la chaire de recherche Innovation PME. On trouvera les CV des chercheurs concernés en annexe 2 Pour le laboratoire ERPI (Equipe de Recherche sur les processus innovatifs ), les chercheurs associés à ce programme sont : Laure MOREL Professeur des universités et directrice du laboratoire ERPI Vincent BOLY Professeur des universités, auteur en particulier de l'ouvrage "Ingénierie de l'innovation" (Prix Advancia du livre d'entrepreneuriat/prix spécial Innovation 2009) Pascal LHOSTE, Professeur des universités et directeur de l'ensgsi (Ecole nationale Supérieure en Génie des Systèmes Industriels - ENSGSI) responsable du Projet INNO- Patrick TRUCHOT, Professeur des Universités, Responsable du programme européen Tempus i- Créa. (14 partenaires 1,3 M ) Mise en place de formations diplômantes niveau master en Innovation dans 7 établissements du Maghreb (Algérie, Tunisie, Pour le laboratoire CEREFIGE, les chercheurs associés à ce programme sont Mohammed BAYDAD, Professeurs des universités est co-responsable de l'équipe "Institutions et Dynamique des Organisations» qui traite des quatre thèmes suivants. 1. Entrepreneuriat et Développement des PME 2. Dynamique organisationnelle et innovations (innovation, processus, évolution) 3. Responsabilité Globale de l Entreprise et Développement Durable ; 4. Complexité et Transversalité. Christophe SCHMITT, Maître de conférences, habilité à diriger des recherches, appartient à l équipe de Mohammed BAYAD. Il est également responsable de la «chaire Entrepreneuriat»du PRES de l Université de Lorraine ERPI (EA N 3767) L ERPI est un laboratoire de Génie Industriel spécialisé dans l étude des processus d innovation. Ses activités concernent les méthodes, les outils et les compétences permettant l optimisation du pilotage des projets à caractère innovant. Le projet scientifique de l ERPI porte sur les étapes amont du processus d innovation technologique c està-dire les phases allant de l émergence des idées jusqu aux phases préalables à la matérialisation (plans numériques pour les produits manufacturés et formulation pour les produits formulés). La spécificité des approches de l'erpi par rapport au paysage international de la recherche en innovation est de considérer le produit comme un système intégrant les caractéristiques du produit lui-même ainsi que les éléments descriptifs de l activité industrielle correspondante (fabrication, maintenance, distribution ). L équipe ERPI 15 chercheurs permanents participent aux activités de recherche. L équipe est pluridisciplinaire, elle associe des spécialistes des sciences de l ingénieur, des sciences de l éducation et de gestion. Une quinzaine de doctorants sont encadrés. Le laboratoire collabore avec de nombreuses structures nationales et il est actif dans 2 fédérations de recherche internationales (IAMOT, IFAC). Il participe à des projets 4

5 industriels qui constituent des champs d expérimentation et d application permettant de valider ses travaux de recherche tant dans des Grands Groupes que dans des PME. Deux thèmes de recherche majeurs - l évaluation de l acceptabilité : comment évaluer le plus tôt possible la pertinence des objets issus du processus d innovation, qu ils soient sous forme d idée, de concept de solution, de maquette, de cahier des charges, - la capitalisation des connaissances : comment extraire, classer, modéliser, intégrer et réutiliser des connaissances tant formelles que tacites relatives au cycle de vie du produit dès les premières étapes de l innovation. Ceci conduit les chercheurs à monter des campagnes d observation dans des entreprises innovantes et à créer des méthodologies nouvelles de pilotage de l innovation testées sur des projets réels CEREFIGE (EA N 3942) Pour les quatre années à venir, une thématique transversale et fédératrice a été proposée comme fil conducteur : Innovation, Gouvernance et Performance des Organisations. Cette thématique est déclinée en deux grands programmes, autour desquels les quatre équipes du laboratoire vont faire converger leurs recherches. Ü Innovation organisationnelle Cette thématique transversale est centrée sur les innovations organisationnelles dans l'entreprise, les réseaux, les organisations publiques et les groupes de sociétés, les transformations qu'elles provoquent dans la régulation économique et sociale, les modes de diffusion des connaissances, elle vise à mieux comprendre leurs modes d'émergence et de maturation, et elle débouche sur une tentative d'évaluation des performances de ces innovations et de leur pérennité. Ü Industrie de la connaissance La notion de société de la connaissance, largement popularisée dans l Union Européenne par l Agenda de Lisbonne, traduit une évolution majeure marquée par la globalisation de l économie et le développement des Technologies de l Information et de la Communication. Cette évolution économique et technologique entraîne une nouvelle allocation des activités à l échelle mondiale et génère des nouveaux modes d apprentissage tournés vers la réplication de routines. C est ce que traduisent les notions de société des savoirs et d industrie de la connaissance. Dans les organisations et les entreprises, la gestion de la connaissance (knowledge management) devient une activité cruciale. Il s agit non seulement de repérer, préserver, valoriser les connaissances essentielles mais également de créer les conditions de leurs expansion (knowledge creation, Innovative learning). Les pôles de compétitivité sont un terrain privilégié pour agir sur cette dynamique économique et technologique dans sa composante régionale. Cette ambition fédérera différents domaines des sciences sociales : sciences de gestion, sociologie économique, sciences de la cognition, Autres partenaires pressentis Pôle de compétitivité Matéralia Le pôle de compétitivité Matéralia (www.materalia.fr) est partenaire du dispositif "Compétences PME". Fusion du pôle de compétitivité lorrain MIPI (Matériaux Innovant Produits Intelligents) et du pôle champardennais P2MI (Procédés de Mise en Œuvre des Matériaux Innovants), MATERALIA devient un pôle leader de l innovation collaborative en matériaux et procédés. MATERALIA concentre sur son territoire la masse critique industrielle et académique nécessaire pour relever les défis des matériaux de demain : performances accrues, allègement, fonctionnalités, développement durable. 9ème pôle français pour ses résultats à l Agence Nationale de la Recherche en 2008, MATERALIA occupe une place prépondérante dans la recherche sur les matériaux et les procédés. L industrie régionale représente plus de 15 % de la métallurgie et de la sous- traitance automobile française. MATERALIA rassemble 130 membres industriels et académiques des deux régions et dispose d implantations à Metz, Charleville Mézières, et Nancy. 5

6 MATERALIA a défini ses priorités stratégiques sur les marchés de l énergie, de l aéronautique, de l automobile et du médical et développe l excellence technologique de ses territoires sur les techniques clés : la métallurgie et les procédés les nanomatériaux les composites les nouveaux procédés de fabrication le développement durable MATERALIA, c est une ambition industrielle et scientifique au service de ses territoires. La maîtrise des matériaux face aux défis économiques et environnementaux Par la fusion de P2MI et MIPI, MATERALIA devient : Le 1er pôle français de fonderie, de forge et d estampage Le 1er pôle français pour la fabrication d équipements automobiles Le 2ème pôle français pour les services industriels du travail des métaux Le 1er pôle français pour la recherche collaborative sur les matériaux 1.6 GOUVERNANCE DE LA CHAIRE 1/ Pilotage de la chaire "PRINCIP" Le pilotage de la chaire sera assuré par un comité de pilotage composé de deux représentants de l'uimm (1 national et 1 lorrain) deux dirigeants de PMI ( 1lorrain et 1 hors Lorraine) du chef de projet, d'un représentant de chaque laboratoire ERPI et CEREFIGE, d'un représentant du pôle de compétitivité Matéralia un représentant de la région Lorraine Le comité de pilotage se réunit au moins deux fois par an. Il vérifie la conformité du actions réalisées par rapport au programme initial et décide des actions modificatives éventuelles. 2/ Direction scientifique de la chaire "PRINCIP" La direction scientifique de la chaire est sous la responsabilité scientifique de deux professeurs : M. Mohammed BAYAD pour le CEREFIGE M. Vincent BOLY pour l'erpi La direction scientifique s'appuiera sur un conseil scientifique composé de spécialistes nationaux et internationaux de la PME et de l'innovation. 3/ Administration de la chaire. L'administration de la chaire est assurée par le professeur Patrick TRUCHOT. Il rend compte devant le comité de pilotage. Il assure la gestion quotidienne de la chaire, s'assure du respect du programme scientifique et technique et des engagements techniques et financiers du projet. 6

7 2 Positionnement et articulation globale de la chaire innovation «PRINCIP» La chaire Innovation "PRINCIP" s'appuie sur une double expertise 1/ Une expertise académique issue des deux laboratoires supports ; l'erpi et le CEREFIGE Le CEREFIGE focalise sur les interactions de l entreprise avec son environnement et les conséquences sur le management global de l organisation avec dans le cas particulier des PME et fortiori des TPE la dimension entrepreneuriale fortement liée aux dirigeants de ces entreprises. L'ERPI focalise sur les sciences de l ingénieur caractérisées par les processus internes avec en particulier les interactions entre processus métiers et conduite de projet innovant pluri- métier. 2/ Une expertise terrain qui s'adosse à 5 dispositifs opérationnels auxquels les laboratoires sont associés Ces 5 dispositifs représentent une expérience terrain de plusieurs années auprès de plusieurs centaines de PME et de dirigeants d'entreprises. L'objectif de la chaire "PRINCIP" est d'établir un lien formel entre les connaissances académiques des laboratoires et les pratiques du terrain des dispositifs. Nous pensons que le point de convergence entre les différentes théories et les pratiques opérationnelles peut être défini par la notion de "Capacité à Innover". Le caractère multiforme et multi-échelle donné à la notion d'innovation dans le présent appel d'offre nous amène définir cette capacité à innover comme étant l'aptitude globale de l entreprise à réagir aux sollicitations de son environnement externe et interne. Nous postulons qu'il est possible de définir et calculer un indicateur permettant de positionner l'entreprise sur une échelle de réactivité allant de l'attentisme jusqu à une un positionnement proactif. Cet indicateur définit dans le même temps un niveau de compétences caractérisé par la maîtrise interne ou externe d'un nombre limité de bonnes pratiques de références tant de domaine du management, du réseautage que d'outils méthodologiques. Enfin, la progression de l'entreprise dans sa capacité à innover est caractérisée par une montée en compétences par l'acquisition de nouvelles pratiques. 7

8 Figure 1 : Schéma logique de la chaire Innovation PME "PRINCIP" 8

9 3 Dispositifs existants 3.1 Le dispositif «Compétences PME Le dispositif «Compétences PME» (www.competencespme.org) est présenté en annexe 3. Il a été mis en place par l INPL, l UIMM et le pôle de compétitivité Matéralia. Il dispose d un réseau de plus 300 entreprises dont les caractéristiques majoritaires correspondent à la définition de PMI de moyenne technologie qui sont déjà dans des démarches d innovation ou qui ont manifesté leur intérêt. «Compétences PME» a pour objectif de mettre en place des processus d innovation collaborative entre PME et Université, dans d acception de l innovation élargie présentée dans cet appel d offre. Un guide des bonnes pratiques de ce dispositif vient d être édité et plusieurs contacts sont déjà pris pour déployer ce dispositif dans d autres régions du territoire national. 3.2 Le dispositif «48H pour innover» Le dispositif «48H pour innover» (www.ensgsi.inpl-nancy.fr/actualites_48h- pour-innover-2010_2.html) est présenté en annexe 4 a été mis en place par l ENSGSI de l INPL depuis Pendant 2 journées consécutives, des étudiants ingénieurs travaillent en équipe de 8 à 10 personnes pendant 48H sur des problématiques posées par des entreprises. L objectif est de présenter des concepts innovants aux entreprises à l issue de cette période. Ce dispositif a été décliné sous différentes formes. Il est notamment utilisé dans les doctoriales pour la formation des doctorants des universités de Lorraine à l innovation. Pour marquer son dixième anniversaire, il a fait l objet de l organisation d une semaine internationale de l innovation réunissant à distance 900 étudiants de 3 continents, 9 pays et 13 établissements travaillant sur des problématiques proposées de grands groupes internationaux (EFF, DECATHLON, ORANGE) dans le cadre de deux programmes internationaux : le programme européen Tempus i-créa (7 partenaires européens et 7 partenaires maghrébins) et le programme PREMER avec l Amérique latine. Ces deux programmes, pilotés par l INPL contribuent à mise en place de formations à l innovation diplômantes chez les partenaires maghrébins et sud-américains par la formation des formateurs et l appui logistique sur place. Enfin une opération spécifique a été réalisée pour une PME de moyenne technologie (VB Service) réunissant 40 doctorants de disciplines scientifiques. Après traitement des propositions, 2 brevets et 40 modèles sont en cours de dépôt, le catalogue et le site internet de l entreprise (www.vbservice.fr) ont été complètement remaniés et une thèse CIFRE vient d être déposée pour la mise en place d un service innovation en réseau. 3.3 Le dispositif «Professionnalisation en PME» Le dispositif «Professionnalisation en PME» est présenté en annexe 5 a été mis en place par Convergence RH depuis 2005 avec l appui scientifique du CEREGIGE. La vocation de Convergence RH est d être un acteur d innovation sociale et de recherche, «créateur et développeur d idées et de compétences» pour améliorer les pratiques de management au sein des PME et proposer des solutions nouvelles de gestion des emplois et des compétences. Avec le soutien du Conseil Régional de Lorraine et de la Direccte, l association Convergence RH, créée en octobre 2005, a déployé quatre projets expérimentaux visant à professionnaliser la fonction gestion des ressources humaines au sein de plus de 82 PME en Lorraine. La réussite de ces déploiements a été permise par la constitution et la mobilisation d un réseau d experts RH Lorrains (la plate forme RH de Lorraine) s engageant dans un processus d apprentissage collectif et développant des pratiques d accompagnement RH et managérial concertées et spécifiques aux TPE/PME. 3.4 Le dispositif «Club des Dirigeants Artisans de TPE de Lorraine» (http://ism.infometiers.org/index.php/ism/regions/lorraine) est présenté en annexe 6 a été mis en place par l Institut Supérieur des Métiers et les Chambres des Métiers de Lorraine depuis 2004 avec l appui scientifique du CEREGIGE. L Institut Supérieur des Métiers développe l effort de recherche sur le secteur artisanal en vue d alimenter l action des pouvoirs publics et des organisations de l artisanat sur les enjeux prospectifs et stratégiques du management des très petites entreprises. L enseignement supérieur et les travaux de recherche universitaire, longtemps centrés sur la PME et la grande entreprise, ne se sont attachés que récemment à l étude des spécificités des TPE et de l entreprise artisanale. Or, la recherche a un rôle primordial à jouer dans l acquisition de connaissances sur la nature et le fonctionnement de la petite entreprise. Parallèlement, les entreprises artisanales sont elles aussi en droit de mieux connaître et de bénéficier des ressources offertes par l université. 9

10 Aussi, l Institut a proposé en 2002 la création du Réseau Artisanat-Université. Soutenu par le Ministère de l Economie, des Finances et de l Industrie, ce dispositif permet de suivre l évolution des pratiques des entreprises et de consolider les connaissances sur l entreprise artisanale, tout en accompagnant les dirigeants dans la gestion de leur entreprise et la mise en place de stratégies performantes. 3.5 Le dispositif INNO-PME Le dispositif INNO-PME (http://inno- pme.com) a été mis en place avec les différents organismes et acteurs régionaux avec la participation de l Ecole Nationale Supérieure en Génie des Systèmes Industriels et l ICN Business School. Cette démarche vise à sensibiliser et accompagner les Petites et Moyennes Entreprises dans des domaines tels que l export, la qualité, l innovation, l organisation, les RH ou encore le développement des compétences. Elle a pour objectif de créer une dynamique de collaboration entre les organismes d aide au développement et les entreprises vosgiennes. En effet, moins de 15 % des entreprises sont visitées par les acteurs d accompagnement économique et seule une entreprise sur cinq connait l acteur spécialisé qui lui correspond. Le développement des PME nécessite de nouvelles approches organisationnelles, relationnelles et techniques. L expansion économique de la Lorraine comme celle des Vosges passe donc par l amélioration des capacités de ces dernières. Inno-PME propose plusieurs outils dont en particulier un outil d'autodiagnostic en ligne : l'innoguide. Ce guide d'autodiagnostic en ligne a pour but d'évaluer les capacités à innover et plus largement les segments concourant à développer et à pérenniser l'entreprise. Il permet à l'entreprise de se positionner et de mieux cerner ses besoins. Inno-guide permet ainsi mieux formaliser la réflexion. 4 PROGRAMME DE RECHERCHE 4.1 La capacité à innover en PME (ERPI) Vincent Boly démontre que l entreprise en tant qu entité collective et dans la conduite de ses projets d innovation, développe des apprentissages opérationnels qui lui permettent l obtention des résultats attendus. Seize pratiques élémentaires ont été identifiées. L acquisition et la maîtrise de ses pratiques dépend du niveau de l entreprise dans sa démarche d innovation. Quatre niveaux ont été identifiés depuis l entreprise attentiste jusqu à l entreprise proactive La particularité de ce modèle est de positionner l entreprise sur une échelle de compétences à partir de l analyse des bonnes pratiques associées à l innovation. Le passage d un état à un autre nécessite pour l entreprise la maîtrise ou l approfondissement de certaines pratiques/connaissances donné par le modèle. Le suivi de cet indicateur dans le temps permet d observer la dynamique d apprentissage de l innovation de l entreprise et donc son potentiel innovant. Cet indicateur est indépendant des résultats de l innovation (nouveaux produits ou. services, brevets, etc.) dont l observation n est possible qu après un délai assez long après l apprentissage. Une application numérique a déjà été développée et est en cours de test par le laboratoire ERPI pour les dimensions ingénierie. Elle est une forme d observatoire permanent et dynamique de la progression dont la pertinence s enrichit à chaque nouveau cas Démarche expérimentale du pilotage de l innovation Les 6 niveaux de pilotage de l'innovation Il est aujourd hui acquis par la communauté scientifique, quelque soit la discipline, que l innovation est un phénomène observable, mesurable, modélisable et que par conséquent on dispose d une part de méthodes d investigation, de protocoles expérimentaux et in fine de moyens d action pour mieux la piloter. Par pilotage, on entend l ensemble des dispositions, processus, pratiques, connaissances, ressources techniques, humaines, financières mobilisé dans un système organisé et identifiable pour initier, conduire et réaliser l innovation, quelle qu en soit sa nature. Pour tous les acteurs de l innovation la question fondamentale est : Quelles sont les actions à mener pour piloter l innovation? Cependant, les acteurs sont multiples et leurs actions dépendent fortement du niveau auquel ils sont impliqués. On distingue Six niveaux de pilotage de l innovation. Ces échelles sont essentielles à distinguer car : 10

11 elles nécessitent des modes d évaluation différents, elles concernent des acteurs différents au moins pour ceux qui interviennent prioritairement, les méthodes sont souvent spécifiques d un niveau, les «bonnes pratiques» de management sont aussi caractéristiques d une échelle. Parmi ces six niveaux, les deux premiers concernent l environnement de l entreprise et quatre la concerne en interne. Ces six niveaux sont interdépendants. Niveau 1 : Le niveau territorial : il s agit de ce que l on appelle les «systèmes d innovation». Il concerne prioritairement les élus et les services techniques des territoires (Europe, pays, collectivités locales). Il est représenté par l ensemble des mesures prises par un territoire pour stimuler l innovation industrielle. De nombreuses études de la communauté européenne portent sur ce niveau. Elles abordent : les dispositifs financiers et fiscaux, le conseil technologique, la mise à disposition de plateformes technologiques, l aide à l emploi technologique, l animation de cluster Des dispositifs très sophistiqués d évaluation et de benchmarking existent. Niveau 2 : Le niveau des consortiums : L innovation est souvent affaire de collectif (co-conception entre deux entreprises, réseaux d entreprises, consortium associant des entreprises des centres techniques et des universités ). Notons que beaucoup d appel d offre européens sont dédiés à ces collectifs. La question de l évaluation de la capacité à innover des ses consortiums reste peu élucidée à ce jour. Il en est de même des bonnes pratiques de management (ainsi la gestion de la propriété intellectuelle dans les consortiums est un point de litige). Niveau 3 : L entreprise et son processus global d innovation. Le niveau prioritaire de la Direction. Il s agit du niveau global de gestion du potentiel innovatif de l entreprise. Dans les entreprises les plus innovantes ce processus est permanent. Il consiste tout d abord en un processus de lancement régulier de projets. Ceci sous- entend des activités de surveillance de l environnement puis d identification des opportunités qui font ensuite l objet du lancement prioritaire de projet d études. Des sous-processus d affectation de moyens, de nominations des responsables de la conception sont alors nécessaires Le niveau un est également concerné par la supervision, la mise en cohérence des différentes initiatives. Le portefeuille de projets doit être géré. Le retour d expérience et la capitalisation des connaissances en matière de pilotage de l innovation sont également des éléments de niveau un. Les entreprises innovantes enrichissent continuellement leur pratiques de pilotage de l innovation (savoir-faire, méthodes, équipements). Enfin, ce niveau concerne la culture interne relative aux projets innovants ainsi que la pérennisation de la dynamique d innovation. Niveau 4 : Le projet innovant. Le niveau prioritaire des responsables de projet. C est le niveau organisationnel support des activités de conception de l objet. Sa caractéristique principale réside dans sa durée limitée dans le temps. L étude du projet relève naturellement du domaine de la gestion de projets, tout en précisant qu il existe des différences notoires entre des initiatives classiques et celles qui intègrent la nouveauté. Ce niveau deux peut être décrit de manière opérationnelle comme une succession d opérations unitaires permettant de faire naître des idées puis de les mener jusqu au stade de produit et technologie définitifs. Citons : les études de marchés, la recherche de solutions techniques, le dessin, la rédaction du cahier des charges, la formulation pour les entreprises de procédés Chaque opération unitaire génère l apparition d un nouvel Objet Intermédiaire de conception. Par exemple : les étapes de réflexion fonctionnelle génèrent des cahiers des charges, les séances de créativité produisent des idées écrites et des dessins de concepts. De plus, chaque étape opératoire peut être structurée à l aide d une méthodologie de travail. Citons quelques méthodes : l analyse fonctionnelle, le Quality Function Deployment, le brainstorming 11

12 Niveau 5 : La technique associée au résultat : Le niveau prioritaire des concepteurs. L objet est l élément innovant qui est créé par l entreprise. Il s agit d un produit, un service, un procédé ou toute autre forme. A ce niveau, on trouve par exemple les activités de conception technique (exemples: conception par éléments finis en mécanique, génie de la formulation en chimie) Niveau 6 : les processus cognitifs et d apprentissage. Ce niveau porte sur des processus individuels ou collectifs. A certaines périodes chaque personne au sein de l entreprise peut devenir un acteur du processus d innovation. Elle jouera un rôle personnel ou contribuera à des travaux collectifs. Deux dimensions sont à considérer : les processus d innovation intègrent un processus cognitif. Innover c est raisonner différemment ou développer une représentation originale d un futur. L innovation est donc inhérente à des phénomènes mentaux qui génèrent la nouveauté. un processus d apprentissage accompagne les tâches de conception. C est le «learning process» des anglosaxons. Créer des objets nécessite de générer de nouvelles connaissances et /ou de les acquérir. Innover c est apprendre. La formation, le développement de méthodologies stimulant de nouveaux raisonnements et la créativité, l ouverture sur l extérieur sont autant d éléments influents Ce qui est observable, mesurable quantifiable Selon le modèle R.A.R (Ressources Activités Résultats), on peut considérer que l innovation consiste à utiliser et transformer des ressources en des résultats par un ensemble d activités. La figure 1 illustre cette représentation. Figure 2 : Evaluation des inputs et outcomes du processus d innovation Les Inputs ou ressources mobilisées : on prend en compte les moyens dédiés à l innovation au sein de l entreprise. Ces moyens sont de natures diverses. Au niveau financier on considère souvent les 12

13 budgets de R&D avec la difficulté de les identifier clairement en PME. Au niveau humain on recense le nombre de personnes ou d heures affectées à l innovation. On retient souvent les personnes de niveau techniciens ou cadres. La difficulté se situe là où les personnes travaillent à temps partiel sur de l innovation et lorsqu il faut distinguer des tâches bien définies de R&D et des tâches plus diffuses de conception technique. Plus difficile encore est l analyse des compétences mobilisées. Enfin on peut raisonner en terme d équipements de recherche et mise au point. Les Outcomes ou résultats : on prend en compte ce qui résulte quantitativement du processus d innovation. On recense ainsi souvent les brevets (avec toutes les limites que cela présente). On calcule également la part de chiffre d affaire représentée par de nouveaux produits. Ces analyses sont réductrices car elles ne font pas apparaître le niveau technologique résultant. Les activités : elles représentent l aptitude et l efficacité qu a l entreprise à utiliser ses ressources pour l obtention des résultats. Elles sont difficilement observables car peu formalisées notamment dans les PMI. Elles ont rarement une traçabilité suffisante qui permettrait de les identifier à postériori. Elles sont représentatives de la ou des compétences de l entreprise à innover. Identifier ces activités et les mesuser, c est connaître et mesurer la capacité globale qu à l entreprise à innover. Il s agit d une compétence durable, évolutive qui nous donne aussi la possibilité de mesurer dans le temps l évolution de cette compétence. 4.2 Problématique : Innover en PME dans un monde en mutation (CEREFIGE) Innover en PME : les ancrages théoriques du projet Le concept d innovation subit l influence de plusieurs courants de pensées (plus particulièrement en économie, sociologie, management et technologie) liée au fait que la firme assure une double fonction vis-à-vis du processus d innovation. D une part, elle assure une fonction d allocation de ressources permettant l acquisition, la mise en œuvre et la maîtrise des innovations. L organisation peut alors être considérée comme le lieu où s opèrent la division du travail et l agencement des technologies. D autre part, l organisation assure une fonction de création de ressources et peut être considérée comme le lieu où sont prises les décisions qui conduisent au changement pour créer de nouveaux produits, de nouveaux procédés ou de nouvelles solutions organisationnelles. Les différentes théories de la firme s accordent généralement sur la fonction d allocation de ressources de l organisation dans le processus d innovation mais divergent sur l interprétation de la création de ressources. Cohendet (2003) opposent deux positions «difficilement conciliables» : Les approches «traditionnelles» (exemple en économie : théories néo- classiques, théorie de l agence et théorie des coûts de transaction) selon laquelle les technologies sont crées à l extérieur de la sphère économique et l innovation n est que le processus par lequel les organisations adoptent et diffusent les technologies. Les courants de recherches «modernes» (en particulier les théories basées sur les ressources, les théories évolutionnistes, les théories de la connaissance et les théories institutionnalistes) qui considèrent que contexte social et organisationnel, constitution de technologies et processus d innovation sont indissociables. Dans cette approche, la technologie résulte du processus d innovation et donc de l expérience accumulée par la firme grâce au processus d apprentissage interne et externe mis en œuvre. En filigrane de ces différences d interprétation de la nature du processus de création de richesses (création de valeur), deux conceptions du processus global d innovation s opposent. Pour le courant traditionnel, le processus d innovation suit un schéma linéaire et l output de chaque phase est l input de la phase qui suit (recherche fondamentale, recherche appliquée, développement, mise au point de produits nouveaux, commercialisation, diffusion). L innovation peut être aussi considérée comme une modification des conditions de la concurrence (courants de l économie industrielle), comme une re-conception de la chaîne de valeur qui permet de valider le positionnement crée par ces redéfinitions (courants du management stratégique) ou comme opposée à un espace social contraint à l intérieur duquel s exerce des formes de domination et de règles(courants de la sociologie de l innovation). Si ces approches théoriques semblent adaptées pour les grandes entreprises, elles sont peu adaptées pour la compréhension de l innovation en PME. 13

14 Pour les théories modernes, il existe des interactions entre les différentes phases du processus d innovation. La valeur du processus d innovation est alors déterminée par l interaction des processus d apprentissage utilisés par l organisation, l intensité du processus de rétroactions positives, la nature des réseaux entre les différents acteurs Dans cette perspective un premier cadrage théorique est utile à la présentation de notre problématique de recherche sur l innovation en PME. En effet, ce courant de recherche a fortement participé à l émergence du concept d innovation tel que nous souhaitons l aborder. Cette émergence se décline en trois phases : - un changement du paradigme de la stratégie d entreprise dénommée «approche basée sur les ressources», auquel Edith Penrose a fortement contribué. Elle fut la première à amorcer ce changement de paradigme en 1959, avec la parution de son livre intitulé : «Theory of the growth of the firm». Elle explique dans cet ouvrage que l entreprise subit une perte de capital lorsqu un employé capable, c est-àdire un employé dont les services interviennent dans le processus de production, quitte l entreprise. En conférant à la connaissance une valeur économique, au même titre que toute autre ressource matérielle faisant partie du capital, Edith Penrose a ouvert la voie à une nouvelle théorie économique qui doit placer le savoir au centre du processus de création de la richesse. - une nouvelle vision de l entreprise, à travers les notions de répertoire de connaissances et de routines organisationnelles énoncées par Nelson et Winter (1982). Ces auteurs définissent la notions de compétence comme une capacité à coordonner une séquence de comportements (ou actes) en vue d atteindre des objectifs dans un contexte donné. Par ailleurs, ils définissent la notion de routine organisationnelle comme un schéma comportemental prédictif et régulier. Ces routines sont le siège des connaissances de l organisation, car au-delà de toute formalisation, la meilleure manière de mémoriser les connaissances de l organisation constitue son répertoire de connaissances. - des changements organisationnels prenant en charge la problématique de la capitalisation des connaissances de l entreprise (Drucker, 1993 ; Pralahad et Hamel, 1995 ; Nonaka et Takeuchi, 1995). Concrètement, l entreprise doit apprendre à établir des connections entre ses membres, c est-à-dire mettre en relation des personnes dont la coopération sera génératrice de connaissances nouvelles et utiles pour elles-mêmes et pour l entreprise. Ces connections peuvent s opérer aussi bien au niveau individuel qu au niveau d une équipe ou de l organisation tout entière. Les principes essentiels retenus pour notre problématique «innover en PME» sont les suivants : Le principe de permanence ou d hérédité qui est assurée par les routines, véritables gènes biologique de la PME (ce sont des modèles d activité répétitifs qui permettent de faire le lien entre les comportements individuels et qui garantissent leur prédictivité), Le principe de variation ou de mutation rendu possible grâce aux comportements de searching des dirigeants de PME qui sont à la base de mécanismes générateurs de diversité (notamment à travers la mise en œuvre des processus d innovation), Les filtres de l évolution des mécanismes de sélection qui agissent soit sur les gènes/routines, soit sur les mutations/searching. A partir de ces principes de base, notre problématique de recherche considère que l attribut essentiel de la PME se constitue de ses «compétences» et de ses «intelligences» stratégiques. Les procédures d apprentissage ainsi que la création et la circulation de connaissances communes sont placées au cœur de la constitution des PME. Les compétences correspondent ici à «un ensemble de routines, de savoir-faire différenciés et d actifs complémentaires qui traduisent l efficacité des procédures de résolution que la firme se pose» (Guilhon, 1995). L'intelligence est l'art de combiner compétence et action en vue d une bonne fin. L intelligence stratégique est apte à affronter des situations nouvelles et à élaborer des solutions à partir d indices incomplets voire contradictoires, avec une évaluation du risque pour l entreprise d une part, et pour le client d autre part (Prax, 2000). Cette conception de la PME met l accent sur l importance de la production et de la distribution des connaissances indispensables au maintient des compétences et des intelligences stratégiques. Elle conçoit la PME comme un «processeur de connaissances» alors que la théorie standard la considérait comme un «processus d information» (Cohendet, 2003). 14

15 Compétences stratégiques et innovation en PME L entrepreneur Un nombre de plus en plus important de chercheurs en entrepreneuriat développent une approche de la PME et de son développement, exclusivement autour de la question du chef d'entreprise et de ses pratiques entrepreneuriales. Bien que cette question soit peu développé en France, il n'en constitue pas moins un domaine fertile, et ses conséquences pratiques en termes de politiques de soutien à la création, à l'innovation, ou encore à la formation des entrepreneurs sont reconnues (Béchard, 1996). En effet, les essais les plus récents de structuration et de théorisation font apparaître que le champ de l'entrepreneuriat, traditionnellement centré sur les caractéristiques et les traits de personnalité de l'entrepreneur, s'est enrichie de travaux portant sur l'événement et le processus entrepreneurial (Filion, 1997; Béchard, 1996; d'amboise, 1996; Blawatt, 1995; Déry et Toulouse, 1994). Parmi les six écoles de pensée en entrepreneuriat présentées par Cunningham et Lischeron (1991), l'école classique, l'école du management et celle du leadership sont déterminantes du cadre conceptuel des principales recherches sur le processus entrepreneurial. Pour l'école classique, l'entrepreneur, propriétaire ou non, occupe une place à part dans ce cadre conceptuel. Prise de risque (indépendance) et innovation (croissance) font de l'entrepreneur le créateur et le développeur d'entreprises nouvelles. Par exemple, pour analyser les stratégies adoptées par les PME, des auteurs tels Julien et Marchesnay, dressent une typologie simple des comportements stratégiques des PME en se basant sur le profil du dirigeant : l'entrepreneur PIC ou CAP. Le comportement type de l'entrepreneur est guidé par ses propres besoins et motivations. A cela, ils ajoutent que les logiques d'actions adoptées par chaque entrepreneur dépendent de ses propres caractéristiques : milieu, éducation, psychologie, compétences et de données contextuelles (contingentes) liées à son environnement et à celui de l'entreprise. Suite à un article percutant ("Who is an entrepreneur? Is the wrong question"), Gartner (1988) ouvre la voie à l'école managériale en plaidant pour une recherche sur le système d'activités et l'action au quotidien de l'entrepreneur/propriétaire-dirigeant de PME plutôt que sur son profil personnel. L'école managériale prend appui sur les études de Mintzberg (1973) ou sur le modèle P.O.D.C. (planifier, organiser, diriger, contrôler). Illustratif de cette école, la classification des activités obtenues, à partir d'une synthèse de la littérature, permet à Lorrain, Belley et Ramangalahy (1994) de proposer un modèle selon lequel un dirigeant assume trois groupes d'activités. L'entrepreneur est avant tout un leader, un personnage plutôt qu'une personne; tel est le point d'ancrage de l'école du leadership. L'entrepreneur est porteur d'une vision réaliste qui guidera son action et qu'il devra faire partager à son entourage. Le processus entrepreneurial, et le système d'activités qui s'y rattache, se comprend au travers du processus visionnaire du propriétaire- dirigeant de PME. Sur la base d'un énorme travail de terrain, Filion (1996) propose un modèle du processus de gestion de l'entrepreneur composé de cinq actions principales : visionner, architecturer, animer, vérifier et apprendre. L approche que nous retenons considère que la raison d'être de la PME est le reflet de la volonté des propriétaires-dirigeants et la position dominante (pouvoir) de ces derniers, permet de veiller personnellement au respect des choix retenus. En matière d innovation, la définition des objectifs, la mise en œuvre et l évaluation des réalisations sont le fait de la même personne. Outre le fait que les approches axées sur l'évènement et le processus entrepreneurial font de la PME un terrain de recherche approprié pour la compréhension du comportement et de la cognition du propriétaire-dirigeant, leur apport fondamental est de rappeler que la création et le développement d'une organisation sont non seulement fonction de l'entrepreneur mais aussi des relations qu'il tisse avec son environnement et de son territoire d'appartenance L environnement La systémique amène à considérer que les individus et les organisations ont des besoins à satisfaire dans le cadre de leur environnement, L organisation est étudiée selon un ensemble de systèmes dont les relations, qu elles soient humaines, politiques, économiques ou techniques, sont interdépendantes et doivent être satisfaisantes pour permettre la survie de la PME. Les organisations qui survivent sont celles qui s adaptent le mieux à leur environnement. Cette vision est critiquée par ceux qui pensent que la sélection naturelle est une meilleure explication. Ceux-ci considèrent en effet que l organisation n a pas tant de pouvoir d adaptation et que c est l environnement qui, au contraire, détermine quelles formes doivent subsister. En particulier, une certaine inertie des organisations les empêcherait de s adapter à leur environnement et de procéder à des changements efficients au moment opportun. La théorie darwinienne, au centre de l écologie des populations, appliquée à l analyse des PME, avance l argument suivant : les PME ne peuvent survivre que si elles parviennent à se procurer en quantité suffisante les ressources dont elles ont besoin pour exister. Contrairement à la théorie de la contingence pour laquelle il s agit pour l entreprise d atteindre un bon niveau d harmonisation avec son milieu par le biais d une analyse détaillée de son fonctionnement et de son environnement, l écologie 15

16 des populations et la théorie de la dépendance implique que les organisations sont perçues comme étant totalement et seulement tributaires de leur environnement. Les développements récents de la théorie moderne des systèmes ainsi que les réflexions menées par les biologistes, remettent en cause ces approches dualistes en faisant ressortir que les organisations, au même titre que les organismes biologiques, et leurs environnements sont tributaires les uns des autres. La PME doit être comprise, étudiée et analysée dans un système global, un écosystème complexe, qui sous-entend que l organisation et son milieu sont engagés dans une forme de co-création où chacun contribue à produire l autre. Comme dans la nature, l environnement de la PME est fait d autres organisations et institutions, et devient un environnement toujours négocié et non plus une force externe indépendante. Sur cette base, les relations qui naissent entre la PME et sa proximité doivent être comprises comme une réponse naturelle à la complexité et à l instabilité de l environnement. Aussi, peut-on considérer que les PME n innovent pas en vase clos ; l innovation est processus fondé sur des relations de proximité et, par conséquent, elle est intimement influencée et stimulée par l environnement socioéconomique. Celui-ci, s il réunit les conditions favorables, peut permettre d accroître la capacité d apprentissage interactif en facilitant les rapports entre la PME et les apports externes qui lui sont nécessaires pour innover. Autrement dit, nous considérons que l environnement offre et produit les conditions et les ressources nécessaires à l innovation L entreprise Le dirigeant de PME est l'architecte, le maître d'œuvre et le propriétaire de son entreprise. Par analogie à la propriété d'une maison (terme que les propriétaires-dirigeants affectionnent particulièrement), il personnalise son entreprise par les choix d'arrangements (le cadre organisationnel), les fonctionnalités principales (la hiérarchie des activités) et les personnes qu'il y invite (les RH). En fin de compte, la configuration de la PME est le résultat de la centralité du propriétaire-dirigeant ou plus fondamentalement de la projection de sa volonté (Bayad, 1998). L approche de la PME que nous proposons pour l'analyse de l innovation réduit le nombre de variables- clés présentées par Marchesnay (1991) et Julien (1993) et les ordonnent différemment. Inspirée du modèle entrepreneurial de Kao (Kao, 1991), la lecture que nous suggérons de retenir de la PME met en interrelation trois dimensions-clés : - les ressources humaines ; il s'agit des hommes et de femmes qui composent les PME avec leurs qualités, leurs compétences, leurs motivations et leurs attentes. Comme l'ont déjà montré différents travaux de recherche (D'Amboise, 1991, D'Amboise et Garand, 1993, Bayad et Nebenhaus, 1993), les ressources humaines constituent un facteur décisif de succès (ou d'échec) des PME, des sources de difficultés ou au contraire d'un avantage compétitif. - les activités ; elles correspondent à ce qu'un groupe de personnes ou l'organisation dans son ensemble doit réaliser afin de répondre à la mission de l'entreprise. Les activités transparaissent au niveau des principales fonctions de gestion et des produits/services offerts. Elles relèvent ainsi tout autant des choix organisationnels et des personnes qui en ont la charge, que de l'influence de l'environnement externe et de la manière d'y répondre (produits/services et stratégies marketing, financières,...). - le contexte organisationnel ; il comprend la structure formelle ou informelle de l'organisation, les systèmes de gestion, les rôles des acteurs, la culture comme résultante de l'interface des valeurs du dirigeant et celles des membres de l'organisation. L approche que nous retenons considère que ces trois dimensions de la configuration organisationnelle de la PME sont prédictives de l innovation mais aussi modifiées par l innovation Intelligences stratégiques et innovation en PME Vision stratégique Le concept de vision a pris un essor considérable dans la littérature de gestion depuis quelques années. Souvent mis en opposition au concept de planification en stratégie des organisations (Bennis, 1982, Srivatsva, 1983, Gluck, 1984, d'amboise et Gasse, 1987, Morgan, 1988, Bennis et Nanus, 1985, Mintzberg, 1995), la vision serait la projection par le dirigeant d'un état futur souhaitable et réalisable pour son organisation ainsi que des moyens crédibles pour y parvenir. La vision est une image mentale. En tant que représentation, elle apparaît comme un attribut du leader (Bennis Gluck, Sri. ) en ce sens qu'elle est révélatrice des capacités créatives (construction de scénarios futurs) et évaluatives (implication des scénarios futurs) du dirigeant et qu'elle fournit une ligne directrice à l'action. Le concept de vision apparaît comme prometteur, car sa capacité explicative est extrêmement élevée pour la compréhension de la démarche stratégique dans les PME Le travail de Filion sur le processus visionnaire (Filion, 1991) ou les développements appliqués de Cossette (Cossette, 1993) dans l'utilisation de la cartographie cognitive comme technique de mise à jour de la vision du 16

17 propriétaire- dirigeant de PME, insistent tous deux aussi sur une dimension essentielle mais non exclusive : la vision stratégique. L'apport du concept de vision pour l'étude des PME, permet ainsi le développement d'une voie de recherche intéressante pour comprendre l innovation. Si l'on admet que la PME est une création (au sens artistique du terme) du propriétaire-dirigeant autonome, le concept de vision permet saisir le modèle (les représentations) de référence du créateur. La PME est de ce fait une affaire d'entrepreneur L'entrepreneur est avant tout un leader, un personnage plutôt qu'une personne. L'entrepreneur est porteur d'une vision réaliste qui guidera son action et qu'il devra faire partager à son entourage (Bayad et Garand, 1996). Pour reprendre Filion (1997), "là où existe une PME se trouve un entrepreneur qui l'a créée". Comprendre l innovation en PME, revient en quelque sorte à comprendre le processus visionnaire qui a conduit à son émergence et à sa construction Réseaux En économie industrielle et en économie d'entreprise, la théorie des réseaux, et le cas plus particulier des districts industriels, ont donné naissance à toute une école de pensée, formée à son origine d'économistes et de sociologues de formation (Piore et Sabel 1984). Aujourd'hui un mouvement de recherches en gestion trop peu connu en France, s'inscrit dans cette optique en utilisant le paradigme du réseau pour améliorer les connaissances relatives aux comportements des PME, et à leurs facteurs de succès et d'échecs en matière d innovation. Pour être plus précis, en matière de réseaux il est souhaitable de distinguer deux catégories de réseaux d'entreprises dans lesquels s'insèrent les PME. Il s'agit d'une part et principalement de réseaux constitués par un ensemble d'entreprises de petite ou moyenne taille qui sont installées dans un espace géographique limité. Ce type de réseau repose sur le maintien d'une tradition industrielle préservée et accentuée par la présence d'une main-d'œuvre qualifiée, l'activité est alors du type de la mono-industrie, et on parle alors de «district industriel», où le processus de production fait peu ou pas appel aux technologies de pointe. L'autre catégorie, dont un critère de regroupement est aussi géographique est le «Parc technologique» caractérisé par des activités souvent variées d'une PME à l'autre, mais de haut niveau, et d'innovation technologique. D'autre part, il est aussi question de réseau organisé, quand un grand groupe industriel développe un savoir-faire relationnel avec l'ensemble de ses sous-traitants et fournisseurs. L'approche proposée par Johanisson (1994) pour analyser le processus d'internationalisation des PME nous fournit un excellent exemple pour illustrer notre propos. D'une part, il confirme qu'en matière de gestion de la PME, il s'avère utile de reconsidérer les catégories habituelles de pensée. Il remet en cause les freins habituellement retenus au développement à l'exportation : le manque simultané de motivation et de compétences requises. Il conteste également le processus "linéaire" de l'élargissement de la taille du marché : du local au régional, puis au national avant de s'intéresser à l'international. A l'opposé, il montre que par un processus qu'il qualifie du néologisme de "glocal", il est possible que des PME passent d'emblée d'un marché géographiquement limité à l'internationalisation. Pour sa démonstration, il s'appuie sur l'analyse en termes de réseau (district industriel ou parc technologique), mais qu'il enrichit de relations sociales résiliaires. La stratégie de marché qu'il qualifie de "glocal" résulte de la combinaison d'opérations commerciales globales et de coopérations locales entre PME, d'où le néologisme qui résulte de la contraction des deux termes. Dans cette analyse, la place et le rôle de l'entrepreneur propriétaire-dirigeant est centrale : de sa capacité à maîtriser et à combiner les deux niveaux de relation résultent le potentiel de son entreprise à pouvoir accéder à l innovation Territoire Avec un contenu différent des concepts de district industriel ou de parc technologique, le concept de «territoire» donne lieu à différentes définitions qui se rejoignent sur l'idée d'un "milieu dont les acteurs génèrent un processus collectif cognitif qui engendre un cadre, un climat, une atmosphère ou une culture au dynamisme social, politique, culturel, technologique, administratif et économique" (Proulx, 1994). Ainsi le concept de territoire renvoie à la capacité des individus à imaginer et à concevoir collectivement l'espace de vie (territoire local ou régional) communautaire. Ainsi pour Bassand (1990), dans le domaine de l'innovation, la transformation d'un territoire local ou régional en milieu innovateur est en étroite relation avec le degré d'identification des différents acteurs au territoire. Par rapport à cette idée d'identité territoriale, la psychologie sociale a mis en évidence le concept de "territoire humain" par analogie aux espèces animales. Altman (1989) y a recours pour désigner une aire géographique, occupée par une personne ou un groupe qui en font d'une certaine façon leur propriété. Le territoire présente les caractères suivants : - il y a appropriation de l'espace, par une personnalisation du lieu à l'aide de marqueurs, - il est délimité par des frontières interindividuelles. 17

18 Le territoire remplit deux fonctions principales ; la personnalisation du rapport d'un individu à l'environnement et la défense de soi. On peut ainsi considérer que tout individu structure son champ de vie et d'activité en zones de sensibilités. Cette structuration est guidée par les désirs et par les craintes ressenties. Appliqué à la PME, on peut définir ainsi un champ topologique dans lequel elle vit, et dont les composantes sont hiérarchisées. Cette mise en perspective de l'environnement permet au propriétaire- dirigeant de hiérarchiser l'espace en zones plus ou moins sensibles. L'identification de la PME à un territoire local ou régional peut être comprise comme un mode de réduction des risques entrepreneuriaux par la proximité du milieu. La proximité sociale, la proximité culturelle, la proximité géographique, la proximité technologique et la proximité institutionnelle sont toutes des conditions de départ nécessaires à l instauration d interactions et d échanges d information. En transposant la réflexion de Hall (1971) à la PME, elle choisit des marqueurs de son territoire, ce que les identités collectives lui désignent comme les signes et les symboles d'une appartenance. Entendu comme «dynamique collective de proximité» (Dupuy, 1995) ou comme «espace d'interaction des acteurs» (Marchesnay et Fourcade, 1996), le territoire constitue une réponse construite et anticipée qui permet de comprendre certains choix d innovation en PME / Innover en PME : la problématique de recherche du projet Notre problématique de recherche cherche à se démarquer des chemins d approche classique de l innovation et à produire un résultat observable pour les acteurs impliqués (décideurs, entrepreneurs, prescripteurs et chercheurs) par l innovation dans les PME/TPE. Vouloir définir la PME en tant qu'objet théorique semble illusoire, par contre définir des cadres d'analyse susceptibles de rendre compte de sa diversité est souhaitable. L'étude de l innovation en PME nécessite donc, à défaut d'une théorie générale, une approche globale permettant de faire ressortir les spécificités et les contingences fortes de cette forme d'organisation. C est pourquoi, autour du thème «Innover en PME», nous proposons un cadre d analyse pertinent pour les PME issu de la littérature de recherche, de nos recherches, de nos expériences de terrain et de nos partenariats professionnels sur plus d une vingtaine d années. La «Capacité à Innover» (CI), relève pour nous de l interaction entre trois spécificités de la PME : son dirigeant (Entrepreneur), son organisation (Entreprise) et son écosystème (Environnement). D où l équation que nous proposons pour problématique de recherche de notre projet : CI = f (3 E ) A ces trois dimensions qui relèvent pour nous des compétences stratégiques pour comprendre la capacité à innover en PME, il est nécessaire d y adjoindre les interfaces que sont le réseau (Entrepreneur/Environnement), le territoire (Entreprise/Environnement) et la vision (Entrepreneur/Entreprise) et que nous qualifions d intelligences stratégiques. Entrepreneur Réseau Environnement Capacité à Innover Territoire Vision Entreprise Figure 3 : Modèle 3E 18

19 4.2.4 Innover en PME : la démarche méthodologique du projet Partant d une posture épistémologique pragmatiste et interdisciplinaire, notre projet poursuivra une stratégie de recherche «qualitative inductive». La littérature identifie quatre logiques appliquées par la recherche : la logique quantitative déductive qui définit un modèle théorique qui est ensuite soumis aux données et informations, pour vérifier son exactitude ; la logique quantitative inductive qui détermine le modèle à partir d observations ; la logique qualitative déductive qui prédéfini un modèle théorique, ensuite soumis aux données tirées de l échantillon choisi par rapport aux variables et lois étudiées ; la logique qualitative inductive dont le but est de construire une théorie à partir du vécu des acteurs, et qui a généralement un caractère exploratoire. La méthodologie proposée dans ce projet relève d une démarche qualitative inductive. Toutefois, la logique adoptée dans la présente recherche (qualitative inductive) n exclut pas un parcours de la littérature sur la question étudiée. Cela lui confère un caractère semi- exploratoire. La particularité des modèles exploratoire et semi-exploratoire est que le modèle théorique est généré à la fin de l étude, non pas au début, comme cela est le cas dans l approche déductive. Notre démarche de recherche reposant sur une logique qualitative inductive, partira d études de cas de PME et TPE, pour comprendre leur fonctionnement, identifier les modalités du processus d innovation et retracer l'historique de sa mise en place. L approche par études de cas sera complétée en amont par une analyse documentaire et par des techniques de groupe de discussions pour les phases confirmatoires. La logique qualitative inductive recouvre une palette de techniques d interprétation dont le projet est de décrire, décoder, traduire ou au moins saisir la signification, et non la fréquence, d un phénomène social survenant de façon plus ou moins naturelle. Cette approche est souvent critiquée par les partisans d approches quantitatives. Ces derniers reconnaissent à la démarche qualitative les inconvénients suivants : le temps et les ressources consacrées à la recherche peuvent s avérer insuffisants, le contenu des informations à exploiter est abondant, peu chiffré. Ainsi, les résultats issus d études qualitatives inductives sont souvent empreints de subjectivité. A la subjectivité des personnes interviewées, s y greffe celle du chercheur, qui opère ces choix en fonction de son entendement. Les problèmes liés à la subjectivité peuvent, néanmoins, être levés. Cela, lorsque le chercheur accepte de considérer l interaction observateur-observé non comme un obstacle à la connaissance, mais au contraire en tant que moyen de connaissance et même le seul. La démarche du chercheur consistera alors, non pas à maintenir une séparation illusoire entre le chercheur et la réalité observée, mais à prendre conscience de la relation existant entre l interviewer et l interviewé. Comme méthode d analyse, la démarche qualitative inductive, favorise la recherche d une information riche et étendue. Cela, afin de faciliter la découverte d éléments d information nouveaux, originaux, difficilement identifiables à l aide d une approche quantitative, basée sur l utilisation d un questionnaire. Cette approche offre la possibilité d illustrer chaque résultat de la recherche, par des faits détaillés. Elle autorise également l étude des processus d innovation sur la durée et la compréhension des logiques et perceptions des différents acteurs du processus et des moyens et outils utilisés. Ainsi, la nature du sujet (l innovation) et la structure du champ de l étude (les PME) ont finalement présidé au choix de la démarche suivie. Le terrain d investigation retenu (innover en PME) est peu défriché. Les informations susceptibles d y être collectées sont peu élaborées. Une exploitation plus intensive qu extensive semble davantage pertinente et utile. Au sein de ce champ d étude vaste et complexe, aux réalités contingentes et peu explorées, les trois autres logiques de recherche (quantitative déductive et inductive, qualitative déductive) semblent peu envisageables, parce qu inadaptées à la nature du processus et des acteurs étudiés. Compte tenu de la nature des dirigeants de PME (centralisation du pouvoir, informelle dans son mode de gestion pour les TPE,...), une démarche formalisée et ponctuelle de collecte de données (à l aide d un questionnaire administré) semble inadaptée à la logique informelle du dirigeant. Une démarche de collecte dans le temps permet d accéder aux données perceptuelles des acteurs, explicatives de l évolution du processus d innovation étudié. Plutôt que d opérer par réductions disjonctives, des approches conjonctives peuvent être pensées. Ainsi, données quantitatives et qualitatives ne s opposent pas. Bien au contraire, elles utilisent les données et informations collectées par le chercheur, les codifient afin de pouvoir les résumer, pour refléter une image du réel. Or, les méthodes de traitement de l information sont nombreuses et ne peuvent parvenir à refléter sans biais de construction, une réalité par essence plus ou moins inquantifiable. Une étude qualitative cherche à décrire et à saisir, de la manière la plus objective possible, quelles sont les spécificités de la situation étudiée. Ainsi, s il est nécessaire de connaître les variables objectives sur l environnement des PME et sur leurs dispositifs d innovation, il est aussi important de comprendre le point de vue des acteurs censés porter ce processus de d innovation, en ce qui concerne leur motivation, leur apprentissage, leur implication, Ces deux sources d informations permettent alors au chercheur, d avoir une bonne lecture du problème étudié. Notre recherche accorde donc une importance capitale au vécu des acteurs du processus d innovation. Elle vise la collecte d informations concrètes et cherche à saisir la manière dont 19

20 chaque acteur fait face à la situation étudiée et à ses contraintes. Elle part du postulat que les interviewés ont toujours raison, puisque eux vivent le processus étudié. Toutefois, nous adopterons au cours des entretiens une attitude active. Les entretiens seront alors effectués sous la conduite d au moins deux personnes. Ce travail par groupe de deux devrait permettre : de concilier pour chaque entretien, une étude active de l interlocuteur et une capacité de recul vis-à-vis de son discours ; des échanges et des délibérations lors du travail sur les entretiens, afin de s assurer d une restitution du contenu, la plus satisfaisante possible, du fait du contrôle mutuel et de la limitation de subjectivité par un processus d argumentation et de construction subjective. L approche adoptée est par ailleurs synchronique et diachronique. La démarche synchronique nous permettra de comparer des perspectives différentes dans plusieurs PME., en ce qui concerne la dynamique de leur processus d innovation. L approche diachronique quant à elle, nous permettra d observer la dynamique du processus d innovation dans ses dimensions spatiotemporelles. Dans le cadre de notre projet, nous considérerons le processus d innovation non pas comme une activité de courte durée, mais comme un programme fait de réflexions, de conceptualisation, d échange, d élaboration et d actions et d allers et retours. Une telle perspective permet d éviter de confondre, changements passagers ou conjoncturels et pratiques institutionnalisées. Notre démarche se rapproche du Grounded Theory. Le G.T. peut être différencié par comparaison aux autres types de recherches. L approche clinique, la phénoménologie, l ethnométhodologie, l ethnographie sont des démarches qui prônent une attitude d attachement aux faits alors que le G.T. est une approche qui, tout en suggérant les techniques de collecte des données, se focalise davantage sur l analyse et la génération de la théorie. Cependant, comme les autres approches, le G.T. est animé par une constante préoccupation de rester ancré dans le réel. Il se distingue par sa portée (non thérapeutique, plus large que celle de l approche clinique, plus réduite que celle de l approche ethnographique) et par son attachement aux faits (plus consistante que dans l approche phénoménologique, moins rigide que dans l approche ethno méthodologique). Le G.T. a souvent recours à la méthode de recherche par étude de cas ainsi qu à d autres applications méthodologiques. Dans le cadre de ce projet, nous avons opté pour une stratégie de recherche basée sur l étude de cas (face à face, observation, récit de vie), les groupes de co-développement professionnel (dialogue et échanges entre dirigeants), les panels d experts (praticiens, chercheurs, prescripteurs publics et privés) et l analyse documentaire (dossiers, revues scientifiques et articles relatant une expérience). Une démarche expérimentale pilotage de l innovation sera aussi menée (Annexe???). En relation avec les choix méthodologiques, notre projet vise la génération d un cadre théorique «actionnable» qui vise un domaine empirique concret ; l innovation en PME. Elle est de portée intermédiaire et pose des jalons en direction d une théorie plus formelle ; la compréhension des processus d innovation en PME. La construction du cadre théorique reposera sur la sélection d un échantillon (de PME et d acteurs professionnels) pertinent et sur la notion de saturation théorique. 4.3 Les axes de recherche Dans le dispositif industriel, l innovation résulte de deux moteurs puissants : La pression exercée sur l entreprise par son environnement. Ces pressions sont multi- formes telle que la concurrence, la réglementation, la distribution etc. Cette pression conduit à des formes d innovation dites défensives. C est ce que la communauté scientifique qualifie d innovation routinière qui se traduit par des adaptations continues à cour ou moyen termes des produits, des services, de l organisation etc. L approche stratégique de l entreprise en termes de marché, d alliances etc. Il s agit principalement de projets à moyen et long termes dont l objectif est d obtenir des avantages concurrentiels différenciants et durables, en particulier par une politique de propriété industrielle. On trouve dans ce domaine une large gamme d innovations qui vont jusqu à ce que la communauté scientifique qualifie d innovation de rupture. Pour toute entreprise de la TPE au grand groupe industriel, ces deux moteurs de l innovation sont présents. Cependant, dans les entreprises d une certaine taille, les activités sont réparties dans les services spécialisés qui en ont d une part la compétence et qui travaillent selon des temporalités différentes comme par exemple le département R&D, la veille concurrentielle, normative ou réglementaire, la propriété industrielle etc. La particularité d une PMI est que l ensemble du dispositif repose sur quelques personnes, généralement l équipe dirigeante, voire le dirigeant seul, qui ont aussi à gérer le quotidien de l entreprise. Il est donc extrêmement difficile voire dans certains cas impossible qu une PMI puisse mener des actions d innovation routinière et fortiori stratégique. 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