L universalité des approches agiles; cycle de vie versus processus et méthodologie

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1 Agile Tour Montréal 2012 L universalité des approches agiles; cycle de vie versus processus et méthodologie Conférencier : Claude Besner, Ph. D., MBA, B. Arch., PMP

2 Ma carte de visite Claude Besner, Ph. D., PMP professeur-chercheur titulaire au département de management et de technologie de l École des sciences de la gestion (ESG) de l UQAM. Responsable de l axe de recherche «processus et nouveaux outils» au sein de la Chaire de gestion de projet de l ESG-UQAM. Ex-directeur des programmes de 2e cycle en gestion de projet à l UQAM. 2

3 Plan de la présentation 1. Mon parti pris et mes A priori 2. Des résultats de recherche qui illustrent les limites du paradigme actuel de la gestion de projet 3. Un modèle intégrateur: incertitude; cycle de vie du projet; groupe de processus; etc. 4. Le concept du «Last Planner» 5. Une période de questions

4 Mon parti pris et mes A priori 1. Les meilleures pratiques ne sont pas universelles, elles dépendent du contexte. 2. J adore les méthodes agiles (système de valeurs, principes, pratiques, rôles et responsabilités mis au point pour les projets de développement de logiciel). 3. Les bonnes idées et meilleures pratiques agiles méritent d être adaptées à d autres contextes.

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6 Cadre de la recherche Questionnaire Web Support du PMI international 2500 répondants; majorité PMP Expérience moyenne 16 ans Types de projet TI et télécommunication 54% Services d affaires et financier 18% Ingénierie et construction 17% Développement logiciel 11% Contexte de projet Buget (médian) 1 M$ Durée (médiane) 9 mois Projet externe 58% Projet international 41% Projet privé 76% Projet innovant 54% Mature (CMMI 3, 4 et 5) 53%

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8 Deux questions pour chaque pratique 1- What is the extent of actual use Not use = 1 Very extensive use = 5 2- In your opinion, more extensive or better use of this tool or technique would improve project performance. No improvement = 1 Very extensive improvement = 5

9 Liste des boîtes à outils ordonnées selon leur niveau d utilisation et de potentiel

10 La boîte à outil de la gestion du risque

11 Le niveau d utilisation et de potentiel de la gestion de risque

12 Le niveau d utilisation et de potentiel de la gestion de risque Un test

13 Discussion Plus le projet et ses objectifs sont bien définis, plus on utilise les pratiques de gestion des risques, plus on a du succès. Les pratiques du modèle traditionnel de gestion de projet semblent mal adaptées aux contextes où règne une grande incertitude. Que faut-il faire? 1. Il faut réduire l incertitude avant l exécution et 2. Il faut gérer l incertitude pendant l exécution

14 Afin de gérer l incertitude, il faut: Être alerte et vigilant, flexible et Agile durant le projet 1. Être à l écoute de l équipe qui exécute le projet (gérer l incertitude interne) 2. Être à l écoute du client et de l environnement (gérer l incertitude externe)

15 La méthodologie «Scrum» Nouveaux rôles 1. Propriétaire du produit Un client compétent 2. ScrumMaster Un coach facilitateur 3. Équipe polyvalente Autodirigée et engagée

16 Des produits et contextes différents Milliardième Page en construction Un pont en construction De 1 à 999,999,999 pages fonctionnelles % terminé, mais non fonctionnel

17 Site Web IKIWISI vs DTRTRTFT Pont Soyons Agile! Cessons de planifier et passons à l action! Il faut tester nos idées! On devra s adapter, car on découvrira de ce qu il faut faire en le faisant IKIWISI! Le site évoluera et répondra à de nouveaux besoins en cours de route. Construisons sans attendre! Contradiction Il faut très bien planifier tous les détails, la vie du public en dépend et le pont devra répondre au besoin pour les 50 prochaines années. On ne pourra pas le changer! Il faut encore planifier, car il ne faut pas se tromper DTRTRTFT. Prenons le temps de bien planifier le tout en détail.

18 Les processus vs le cycle de vie Processus Processus de démarrage Processus de planification Processus d exécution Processus de clôture Processus de suivi et contrôle Cycle de vie Phase-gate Waterfall Phase/étape Démarrage Planification Exécution Clôture

19 Processus Les processus vs le cycle de vie Démarrage Planification Exécution Suivi/Contrôle Clôture Démarrage Planification Exécution Suivi/Contrôle Clôture Démarrage Planification Exécution Suivi/Contrôle Clôture Démarrage Planification Exécution Suivi/Contrôle Clôture Cycle de vie Phase-gate Waterfall Phase/ Démarrage Planification Exécution Clôture étape Identification Design Construction Terminaison

20 Processus Les processus vs le cycle de vie Démarrage Planification Exécution Suivi/Contrôle Clôture D P E S/C C D P E S/C C D P E S/C C D P E S/C C Démarrage Planification Exécution Suivi/Contrôle Clôture Démarrage Planification Exécution Suivi/Contrôle Clôture Cycle de vie Phase-gate Waterfall Phase/ étape itération Identification D 1 D 2 D 3 D 4 Construction Terminaison Design

21 Les processus de gestion de projet (PMBOK, 2008)

22 Ressources Cycle de vie vs groupe de processus Cycle de vie du projet Identification Design Construction Terminaison Temps Opérations Support

23 Les processus de gestion de projet Identifier les objectifs d une phase VS d une itération Planification d une phase VS d une itération Revue et rétrospective Valeur acquise VS burndown chart et calcul de la vélocité, etc. Autoriser les travaux VS gestion très active; mêlée quotidienne; identification des problèmes; coaching; facilitation /protection; etc. (PMBOK, 2008)

24 Ressources Le cas d un projet de construction Coût de changer Identification Design Construction Terminaison Opérations Support

25 Ressources Le cas du développement d un logiciel Waterfall Coût de changer Identification Design Codage et Test Terminaison Opérations Support Livrable Opérations Support fonctionnel plus tôt

26 Ressources Le cas d un projet de construction Coût de changer Identification Design Construction Terminaison Opérations Support

27 Le processus d exécution (PMBOK) Préparé par le Centre de perfectionnement ESG UQAM Ce document ne doit pas être distribué ou reproduit sans l accord préalable écrit du Centre de perfectionnement de l ESG UQAM

28 Le Modifiez processus le style d exécution du titre Diriger et piloter l'exécution du projet consiste à exécuter le travail défini dans le plan de management du projet pour atteindre les objectifs du projet. Ce groupe de processus implique la coordination des personnes et des ressources, ainsi que l'intégration et la conduite des activités du projet conformément au Plan de management du projet. PMBOK 2008 Préparé par le Centre de perfectionnement ESG UQAM Ce document ne doit pas être distribué ou reproduit sans l accord préalable écrit du Centre de perfectionnement de l ESG UQAM

29 Le Modifiez processus le style d exécution du titre Comment le plan est-il exécuté? Le PMBOK est flou et bref sur cette question. La seule référence directe à l interface entre le plan et sa réalisation est : L autorisation des travaux : Autorisation et décision, généralement écrites, de commencer le travail d'une activité de l'échéancier, d'un lot de travail ou d'un compte de contrôles spécifiques. Cette méthode de sanction des travaux du projet permet d'assurer que le travail est effectué par l organisation voulue, au moment voulu et selon la séquence appropriée. PMBOK 2008 Préparé par le Centre de perfectionnement ESG UQAM Ce document ne doit pas être distribué ou reproduit sans l accord préalable écrit du Centre de perfectionnement de l ESG UQAM

30 Coordination de l exécution Pendant l exécution, chaque détail est mis en œuvre. À un niveau très détaillé. Un niveau de détail non justifié au moment de la conception du plan de projet. Ce niveau de détail est donc planifié en cours d exécution par les exécutants. Le gestionnaire qui contrôle le projet est réactif, il réagit à la suite de l identification à postériori de variances par rapport au plan après l exécution. Le Last Planner (le dernier planificateur) est proactif, il adapte le plan et ses actions à priori afin de les aligner avec les objectifs et les contraintes du projet pendant l exécution. Préparé par le Centre de perfectionnement ESG UQAM Ce document ne doit pas être distribué ou reproduit sans l accord préalable écrit du Centre de perfectionnement de l ESG UQAM

31 Le processus d exécution Le concept du «Last Planner» Le dernier planificateur est l exécutant ou son superviseur immédiat (Ballard, 2000) Concept développé sur la base de projets d ingénierie/ construction à la phase de construction Contexte : contrats à prix fixe Causes des différences? Préparé par le Centre de perfectionnement ESG UQAM Ce document ne doit pas être distribué ou reproduit sans l accord préalable écrit du Centre de perfectionnement de l ESG UQAM

32 Le concept du Last Planner «Prédire c est difficile, tout spécialement si l'on tente de prédire le futur» Yogi Berra Plus la prédiction est détaillée et à long terme la plus erronée elle sera. 1. Il faut planifier de manière plus détaillée au fur et à mesure qu on s approche du moment d exécuter le travail. Le niveau de détail nécessaire à l exécution n est pas justifié au moment de la planification du projet (le SHOULD). 2. Le «dernier planificateur» (Last Planner) est l exécutant ou son superviseur immédiat. 3. Le gestionnaire de projet devient facilitateur; il collabore à identifier et à supprimer les contraintes qui limitent l exécution des activités (le CAN). 4. Il faut inciter les personnes qui exécuteront le travail à faire des promesses (le WILL). 5. Il faut apprendre de nos erreurs apprendre des promesses non réalisées. On peut illustrer le taux de promesses réalisées et les causes des promesses non réalisées (WILL moins DID) Préparé par le Centre de perfectionnement ESG UQAM Ce document ne doit pas être distribué ou reproduit sans l accord préalable écrit du Centre de perfectionnement de l ESG UQAM

33 Le concept du Last Planner Une planification initiale moins détaillée mène à une plus grande flexibilité au moment de l exécution, mais considérant l effort supplémentaire de planification par le «dernier planificateur», au final la somme des efforts de planification est plus grande. Le dernier planificateur a besoin de nouvelles compétences. Il a besoin de support sous la forme de coaching ou sous une autre forme afin d apprendre à planifier, à contrôler et à apprendre grâce aux informations de suivi et contrôle. Préparé par le Centre de perfectionnement ESG UQAM Ce document ne doit pas être distribué ou reproduit sans l accord préalable écrit du Centre de perfectionnement de l ESG UQAM

34 Universalité des approches agiles 1. On doit adapter le cycle de vie et les processus au type de produit. 2. Une itération du modèle agile peut-être interprétée comme une sous-phase à durée fixe du cycle de vie du projet. 3. Les modèles agiles et traditionnels se complètent, si on considère que les approches agiles proposent de nouvelles pratiques pour un groupe de processus auparavant négligé, le groupe de processus d exécution. 4. Les valeurs et les principes agiles peuvent s appliquer presque intégralement à certaines phases de plusieurs types de projet. 5. Un système Agile nécessite également l adoption de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités.

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