E T. Par Pierre CABAGNOLS Maître de Conférences Associé. Consultant International en Stratégie d'entreprises

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1 S T R A T E G IE E X P O R T IN TE RN AT IO NA LI SA TI ON, GL OB AL IS AT IO N E T IM PL AN TA TI ON Par Pierre CABAGNOLS Maître de Conférences Associé Consultant International en Stratégie d'entreprises Paris-Minsk 2005 Réédition de la première version de 1995

2 Introducti on : Stratégie et démarche stratégique: ST RA TE GI E EX PO RT IN TE RN AT IO NA LI SA TI ON, GL OB AL IS AT IO N ET IM PL AN TA TI ON Par Pierre CABAGNOLS Maitre de Conférence Associé - définition, couple produit/marché et compétences p 2 - Stratégies de base, types de conduite stratégiques,avantage compétitif et comparatif p Cycle de vie d'un marché, d'un produit et internationalisation p 6 Paramètres stratégiques (courbe d'apprentissage, coûts et prix) - Choix stratégiques et environnement de l'entreprise; diversification,l'inno vation p Principaux facteurs et motifs de globalisation p 9 I) Stratégie d'entreprise et développement international : - Outils stratégiques M i c h a e l P O R T E R l ' a n a l y s e e n f o n c t i o n s d e l a c h a î n e d e v a l e u r s ; p Objectifs : Rendre une activité (un métier) concurrentielle Recherche d'un avantage compétitif : - par une réduction des coûts - par une différenciation Positionnement par rapport à la concurrence Stratégie générique - Stratégie et structure Combinaison internationale de fonctions p 11 Configuration des activités internationales et stades d'internationalisation p B e n c h m a r k i n g o u l a c o m p é t i t i v i t é p a r r e c h e r c h e d e r é f é r e n c e s m o n d i a l e s p 19 C. K. P R A H A L A D - G a r y H A M E L p o r t e f e u i l l e d e c o m p é t e n c e s / p o r t e f e u i l l e d ' a c t i v i t é s p 20 - Mise en oeuvre de la stratégie : Evolution d'une configuration internationale p 21 Mo des d'in tern atio nali sati on p Types de stratégies et tactiques p Diagnostic et processus stratégiques p 26 II) Appproche marketing du marché international : - Mapping du marché p 27 - Types,approches des marchés et options stratégiques p Canaux d'accés aux marchés internationaux p III) Risques internationaux - Types de risques internationaux p 35 CAS DE SYNTHESE : Cas pernod Ricard en Russie Tiré à part QUELQUES OUVRAGES DE REFERENCE : MARCHESNA Y Michel OHMAE Kenichi SALLENAVE SICARD Claude DESREMAUX Alain SUN TZU "La stratégie : du diagnostic à la décision industrielle" "L'entreprise sans frontière" "La conquête des marchés extérieurs" "Le manager stratège" "Stratégie" " l'art de la guerre"

3 3 La Stratégie : 1-1 Définition: D'origine grecque, le concept de stratégie s'applique d'abord au domaine militaire pour désigner l'art de conduire les armées ou de commander en présence de l'ennemi. En fait en grec, le t e r m e s t r a t e g o s i g n i f i e p l a n i f i e r l a d e s t r u c t i o n d e s e s e n n e m i s p a r u n u s a g e e f f i c a c e d e s r e s s o u r c e s. Ce terme s'est développé après la 2 ème guerre mondiale parallèlement à un environnemen t des affaires plus concurrentiel et plus instable ; o n p e u t l e d é f i n i r, d a n s l a p r a t i q u e, c o m m e l ' a l l o c a t i o n d e r e s s o u r c e s. p o u r l a r e c h e r c h e d ' u n e p o s i t i o n c o n c u r r e n t i e l l e f a v o r a b l e d a n s u n e i n d u s t r i e Elle peut être conçue comme positionnem ent (mise en oeuvre d'une décision) ou comme prospective (plan stratégique) La stratégie au niveau de l'entreprise, consiste à choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être représentée et allouer des ressources ( h u m a i n e s, f i n a n c i è r e s, m a t é r i e l l e s. ) d e f a ç o n à c e q u ' e l l e s ' y m a i n t i e n n e e t s ' y d é v e l o p p e. adopter une démarche, une tactique Il y a donc une relation entre l'action (démarche), l'organisation (structures, fonction, processus) et le management (culture, direction, contrôle, règles de gestion) Deux grands niveaux de la stratégie stratégie de groupe (ou corporate strategy), qui détermine les domaines d'activité stratégie de l'entreprise qui détermine les orientations du développement de l'e. La stratégie peut se définir comme la : Décisions quoi qui réponse réfléchie (un plan stratégique) d'une organisation aux réalités de son environnemen t aux rapports existant entre les différentes parties prenantes associées dans le cadre de cette organisation Les options produit/marché stratégiques les buts à poursuivre Direction générale tactiques les moyens majeurs DG et directions des divisions stratégiques opérationnelles les moyens mineurs à mettre en oeuvre la direction commerciale et les chefs de produits ou de gamme Traditionnellement, la démarche qui consiste à pénétrer les marchés internationaux pose la question du développement stratégique de l'entreprise.ce développement s'articule autour de questions élémentaires : 1 sur quels marchés commercialiser les produit de manière régulière 2 sur quels produits faire reposer le développement de ses activités commerciales 3 D'où proposer un ou plusieurs produits; sur un ou plusieurs marchés. 4 quel développement adopter et quels moyens pour pouvoir attaquer les marchés 5 quel produit proposer? proposer un/plusieurs produits nouveaux 6 quelle compétence développer 7 comment minimiser les risques et optimiser l'investissement 1-2 LES STRATEGIES DE BASE Si, dans leur application, les stratégies d'entreprise peuvent don ner lieu à d'innombrables variations, dans leur formulation elles peuvent être ramenées à trois grandes stratégies de base Nature des trois stratégies de base Dans L'avantage concurrentiel, Michaël Porter (p. 22 à 40 et chapitres 3 et 4), présente trois familles de stratégies, qu'il qualifie de "stratégies de bases". Point de départ des manœuvres applicables dans un secteur, chacune d'elles présente des caractéristiques distinctes, qui correspondent à des modes de management et à des types d'organisation différents. De ce fait, ces modes stratégiques distinctifs sont souvent liés à des modèles culturels d'entreprise différenciés. En dernière analyse, une firme ne peut se constituer que deux grands types d'avantages concurrentiels: des coûts Inférieurs aux concurrents, ou une différenciation qui permet aux clients de la distinguer. C'est à partir de la

4 4 combinaison de ces deux types d'avantages que sont définies les trois stratégies de base (cf tableau 2.1.): la domination par les coûts, la différenciation, la concentration de l'activité. Reliant modèle stratégique et modèle culturel, Porter met en garde contre "l'enlisement dans la voie médiane" de l'entreprise qui s'engage simultanément dans deux ou trois des stratégies de base (ex.: Laker Airways, transporteur aérien sur l'atlantique Nord, qui a débuté avec des prix bas, puis a élargi ses services et ses itinéraires, créant une confusion d'image, qui l'a conduit à la faillite). Il est donc extrêmement important,lorsqu'a été définie une stratégie, de s'y tenir pour une durée minimale permettant d'asseoir fortement sa position, ses produits, son image, par rapport à ses concurrents. Champ concurrentiel Coûts moins élevés Différenciat ion Cible large 1. Domination 2. Différenciation par les coûts Cible étroite 3B. Concentration 3A. Concentration fondée sur des coûts réduits fondée sur la différenciation Tableau 2.1.: Les trois stratégies de base ou stratégies génériques La stratégie de domination par les coûts La domination par les coûts nécessite des investissements massifs et une politique commerciale agressive, visant des prises de parts de marché importantes, et faisant intervenir des économies d'échelle ou la courbe d'expérience. Le produit, souvent peu différencié, offrant les mêmes attributs et répondant de façon aussi satisfaisante aux besoins que ses concurrents, le client ne distingue plus les produits que par leur prix (lessives, produits de bas de gamme d'hygiène corporelle, pellicules photos pour amateurs). Cette stratégie demande un bas niveau de coûts, notamment par l'abaissement du ratio coûts variables/coûts fixes, c'est-à-dire la réduction du point mort, grâce à des avantages compétitif s, tels que: économies d'échelle, technologie exclusive (Intel), accès privilégié à des matières premières (producteurs de cuivre), ou synergies entre différentes unités de l'entreprise (Procter and Gamble). M. Porter insiste sur le lien entre le mode stratégique et le modèle organisationnel (cf. Martinet [6]) La stratégie de différenciation Cette stratégie "vise à créer quelque chose, qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur" (M. Porter, [8]). Par exemple, dans le domaine des appareils photos, Leica et Hasselbladt ont opté pour la différenciation, tandis que Nikon, Canon et Minolta sont en priorité axés sur la domination par les coûts, appuyée par une différenciation. La différenciation vise une fidélisation du client, basée sur: la qualité du produit (Mercédès), la technologie de l'offre, l'étendue de l'offre (Darty distribue des produits, mais se distingue aussi par son service après-vente), les délais (la Redoute, "48 h. chrono"), la réputation et l'image (montres de luxe: Rollex, Breitling), l'aspect (produits de luxe: Hermès, Cartier). Tout ceci s'accommode fort bien d'un effort constant d'amélioration des processus, car la spécificité de l'offre est ailleurs: dans le potentiel d'innovation et de créativité. Le choix entre les coûts et la différenciation se présente comme fondamental (cf. encadré 2.1.); il façonne l'entreprise, son mode de fonctionnement, la manière même de raisonner de ses acteurs, pour de longues durées. Dans la pratique, cependant, ces modes stratégiques ne se présentent pas de manière entièrement pure. Il est évident que les stratégies centrées sur la domination par les coûts s'efforcent de cumuler, accessoirement, les avantages que le client peut trouver dans certains éléments distinctifs du produit, ce qui pose tout le débat sur les marques (industrie agro-alimentaire, tabac). Par contre, la différenciation, permettant une marge bénéficiaire souvent avantageuse, elle incline peu à reporter les abaissements de coûts sur le client. ( Interview de Louis Schweitzer, Président de Renault. Le Monde, 1er avril 1994) L'automobile. Domination par les coûts ou différenciation? -Question: Votre vision de l'industrie automobile au-delà des quinze prochaines années? -L. Schweitzer: " Deux grandes écoles s'affrontent. Une école utilitariste et une école passionnelle. Les premiers disent

5 qu'à terme les gens regarderont le prix, les équipements intérieurs et que leur choix sera purement rationnel. L'automobile sera banalisée, comme le réfrigérateur. Les autres pensent que l'expression du style, tout ce qui fait que l'on a du plaisir d'acheter une automobile, que l'on se sent bien dedans jouera un rôle important. Je suis de la seconde école. " La stratégie de niche ou de concentration 5 Il s'agit d'une option qui conduit l'entreprise à spécialiser son activité dans un domaine géographique, sur un segment, ou sur un type de produit, afin d'y occuper une position difficilement attaquable. Ce choix correspond à la recherche d'une concentration des moyens et s'adresse plus volontiers à des entreprises de taille moyenne. Son idée directrice est de se limiter à un groupe spécifique de clients, afin de mieux appréhender leurs besoins et de leur proposer une gamme de produits très ciblés (presse régionale Décathlon, supermarché des articles de sport), dont découlera une meilleure rentabilité. La concentration peut revêtir deux formes distinctes, en s'appuyant soit sur un avantage par les coûts, grâce à des ressources et des compétences spécifiques (conseils en gestion de patrimoine), soit sur la différenciation (Rolls-Royce et Chanel). Ainsi, en lutte permanente pour sa compétitivité, I'entreprise dispose de différentes options, dont la mise en œuvre quotidienne implique un rôle déterminant des acteurs Typologie des stratégies internationales source documentation BCG avantage concurrentie l potentiel sur les bases locales F O R T F A I B L E s t r a t é g i e d e " c o l l i e r d e p e r l e s " le succès de l'activité dépend surtout de la position locale (image forte) et peu de la position dans d'autres pays; cela va se traduire par des investissements directs étrangers stratégie de transformation FAIBLE stratégie d'intégration internationale stratégie d'exportation si barrières logistiques sont faibles, pour assurer un avantage concurrentiel durable, ce sont les stratégies d'exportation visant à exploiter les marchés de taille importante ou à forte croissance taille FORT Avantage concurrentiel potentiel sur les bases mondiales Typologie de conduites stratégiques : L'on peut résumer les différentes conduites stratégiques ains i LEADER Il a une position dominante: Effet volume, prix, standardisation SPECIALIS TE J o u e l a d i f f é r e n c i a t i o n s u r u n s e g m e n t p a r l ' i n n o v a t i o n prestige: se distinguer des concurrents mode d'action: marque, produit, segment de clientèle, prix CHALLENGER SUIVEU R Limitation de l'innovation, casser les prix, simplification du produit

6 1-2-7 Stratégie et avantages comparatifs et compétitifs : 6 AVANTAGE SPÉCIFIQUE (O) Propriété technologique Différenciation des produits Économies d'échelle Ressources disponibles en capitaux hommes Expérience antérieure en multinationalisation AVANTAGE DE LOCALISA TION (L) Écarts de coûts des facteurs Qualité des facteurs Coûts de transport et de communication Proximité de marchés Distance psychologique AVANTAGE D'INTERNA LISATION (I) Réduction des coûts de transaction Contrôle de la fabrication Contrôle des débouchés Possibilités d'entente Négociation avec les pouvoirs locaux Il existe deux types d'avantages : l'un par rapport aux concurrents ( avantage compétitifs ) et l'autre inhérents au pays producteur ( avantages comparatifs portant sur les différents facteurs : main d'ouvre, fiscalités, matières premières,) OBJECTIFS STRATÉGIQU ES Efficience des activités existantes Gestion des risques Apprentissage à l'innovation et l'adaptation Différences nationales Exploiter les différences de coûts de facteurs (salaires,coût du capital, ) Gérer les risques émanant des changements dans les avantages comparés des différents pays Apprendre des différences nationales en matière d'organisation et de systèmes de gestion Économies d'échelle Étendre et exploiter les économies d'échelle de chaque activité Concilier économies d'échelle et flexibilités stratégiques et opérationnelles Tirer parti de l'expérience en réduction de coût et d'innovation Économies de champ Partage des investissements et coûts entre produits marchés, activités Diversification du portefeuille Apprentissage partagé entre composants organisationnels, en matière de produits, marchés,etc. De ce tableau l'on tirera une notion bien utile, la notion de compétitivité ; cette notion recouvre plusieurs niveaux d'analyse économique, le niveau macro-, meso- et micro-économiques Formes thèoriques de marché : Hormi, l'avantage comparatif et les avantages compétitifs, dans sa démarche stratégique d'entrée sur un marché international, la firme prend en compte non seulement les gains potentiels mais aussi les risques. (voir page 34). Le marché est une réalité culturelle, économique, ayant un son poids, mapping, une attractivité basée sur le passé, le présent et le futur; selon leur culture, les managers vont où non saisir les oppportunités qui peuvent s'offrir à eux avecl'internationalisation de la firme

7 1-3-1Cycle de vie du produit et internationalisation 7 cycle de vie d'un produit et internationalisation (VERNON approche dépassée) CY CLE DE VIE D'U N PRO - LA NC EM EN T ET CRO IS- MA TU RIT E DE CL IN DU IT SA NC E Fac teur de conc urr ence Nou veau té: inno vati on Pro mot ion, dist ribu tion, pub li- Pr ix cité Exp orta tion Pro duct ion à l'étr ange r Stad e d`in tern atio nali sati on de la firm e ph ase conc eptio n, lanc eme nt, déve lopp eme nt, mat urit é Rée xpo rtat ion vers le mar ché de la mai son -mè re et pro duction dans les pays -tie rs viei lliss eme nt Ava nce tech nolo giqu e fact eur de com pét itiv ité pro gram me dét erm ina nt mod es stra tégi que s A p p a r i t i o n d e con cur ren ts étra nge rs degr é d'in nov atio n, capa cité de fina ncem ent rech erch e, fina ncem ent (pr o- duit enco re non -re ntab le) tire r avan tage conc urr enti el occ upe r rech erch e de la sou rce d'ap - pro visi onn eme nt la moi ns chère écon omi es d'éc hell e, part de mar ché crit ique pro duct ion, stan dard isat ion com mer cial (ma rket ing mix ) pro tége r son mar ché d'ex por - tatio n, en rédu isan t les coût s se mai nten ir Fac teur expl iqua nt le stad e flex ibili té stra tégi que aban don de pro duit néce ssit é d'in nov er se reti rer

8 1.4.1 Choix stratégiques et environnement de l'entreprise 8 ENVIRONNEM ENT ECONOMIQU E ENVIRONNEM ENT INTERNATION AL ENVIRONNEM ENT SOCIO-CULTU REL Force n 3 Menace d'entrée de nouveaux concurrents AMONT Force n 1 Pouvoir des fournisseurs Rivalités entre les firmes du secteur Rivalité entre firmes AVAL Force n 2 Pouvoir des clients L'entreprise ETAT: normes, taxes, protectionnisme, diplomatie ENVIRONNEM ENT POLITIQUE ET LEGAL Force n 4 Menace d'arrivée de nouveaux produits ENVIRONNEM ENT TECHNIQUE ET SCIENTIFIQ UE D'après M. Porter Choix stratégique et concurrence Economica 1992 Quatre attitudes : affronter éviter suivre coopérer Moyens croissance externe : modes : - acquisition, fusion Types : - intégration horizontale: - intégration verticale (amont/aval) (acheter ou faire faire) (en général pour des activités complémentaires) - diversification

9 Fo rm es d e d iv er si fi ca ti on Ansoff propose le schéma suivant, universellement utilisé en stratégie 9 PRODUITS PRODUITS NOUVEAUX CLIENTS LIEN TECHNOLOGIQ UE PAS DE LIEN TECHNOLOGIQ UE NOUV ELLES MISSIO N S MEME CLIENTELE L'ENTREPRISE ELLE-MÊME CLIENTELE SIMILAIRE DIVERSIFI CATION HORIZONTALE INTEGRATION VERTICALE DIVERSIFI CATION CONCENTRIQUE LIEN TECHNOLOGIQ UE ET COMMERCIAL LIEN COMMERCIAL NOUVELLE CLIENTELE LIEN TECHNOLOGIQ UE DIVERSIFI CATION CONGLOMERALE M od es d 'in n ov at io n : L'innovation est une démarche qui permet gagner ou conserver un avantage compétitif Parmi les innovations technologiques Innovations de produit: innovation de concept (appareil photo jetable), technologique du produit (nouveau moteur) innovation de présentation (emballage, forme de clavier IBM) innovation au niveau des modes de règlement innovation dans les services (hot line...) Innovation de processus innovation de procédé de fabrication Innovation de production robotisation L'innovation peut être radicale ou marquer une rupture ou incrémentale ou progressive. en tout état de cause elle aboutit à la remise en cause des savoir et savoir-faire.

10 Principaux facteurs de la globalisation des industries FACTEURS MARCHE Besoins des consommateurs Demande globale Circuits de distributions globaux Marketing transférables FACTEURS COUTS Economies d'échelle effet d'apprentiss age Baisse des coûts de transport croissance des coûts de R&D différence de coûts entre pays GLOBALISATION POTENTIELLE FACTEURS CONCURREN TIELS Exportations/imp ortations Interdépend ance des nationaux concurrents multinationau x globalisation de la concurrence FACTEURS POLITIQUES Politique de libre échange Normalisation technique Réglementation commerciale communes déréglementation I) Stratégie d'entreprise et développement international : 2.1 Outils stratégiques; CHAINE DE VALEUR FIRM STRUCTURE (fonction générales) M SU PP OR T AC TIV I- TIE S Act i- vité s de sou tien INBOUND LOGISTIC logistique d'approvisionnement HUMAN RESOURCE MANAGEMEN T (gestion des ressources humaines) TECHNOLOGY DEVELOPMENT (Développement technique) PROCUREMENT (approvionnement) OPERATION S OUTBOUND MARKETING SERVICE LOGISTICS de réalisation Logistique de livraison publicité du produit -Prise de commande force de vente ou de service -Distribution physique moyens de promotion A R G E FONCTION S AMONT FONCTION AVAL PRIMARY ACTIVITIES fonctions primaires Source Michael Porter Compétition in global industries, Harvard Business School Press, Boston.

11 2.1.2 Fonctions de la chaîne de valeur et sources d'avantages concurrentiels 11 FONCTION ELEMENTAIRE SOURCE D'AVANT AGE CONCURRENTI EL T e c h n o l o g i e T E C H N O - -Procédé moins intensif en main d'oeuvre - Meilleur rendement CONCEP- C o n c e p t i o n du produit - Conception modulaire - Standardisation des composants F A B R I C A T I O N APPROVI - Approvisionnement P r o PRODUCTI d u c t i o n d e s ON c o m p o s a n t s - Source d'approvisionnement meilleur marché - S é c u r i t é e t r é g u l a r i t é d ' a p p r o v i s i o n n e m e n t s à p r i x f i x e - Q u a l i t é d e s m a t i è r e s p r e m i è r e s - C o m p o s a n t s s t a n d a r d s - S u b v e n t i o n d e c o m p o s a n t ( a n a l y s e d e v a l e u r ) - a u t o m a t i o n - c o n t r ô l e d d e q u a l i t é - é c o n o m i e d ' é c h e l l e A s ASSEMBLAG s e m b l a g e E - - a u t o m a t i o n M A R K E T I N G D i s t DISTRIBU r i b u t i o n - p h s y s i q e Après-vente SERVICES - e f f i c a c i t é d e l a f o r c e d e v e n t e - e f f i c a c i c t é d e l p u b l i c i t é e t d e s m é t h o d e s d e p r o m o t i o n - P r i x - I m a g e d e m a r q u e - P o u v o i r d e m a r c h é - c o û t d ' e n t r e p r o s a g e - c o û t s d e t r a n s p o r t - l o c a l i s a t i o n d e s e n t r e p ô t s - r a p i d i t é d e l i v r a i s o n - Q u a l i t é d u r é s e a u d e d i s t r i b u t i o n - g a r a n t i e - q u a l i t é d e s e r v i c e - r a p i d i t é d u s e r v i c e s o u r c e s a l l e n a v e O p t i m i s a t i o n f o n c t i o n n e l l e

12 COMBINAIS ONS DE FONCTIONS DE LA CHAINE DE VALEUR-

13 Configuration internationale d'activités FIRMES MULTIDOMES TIQUES ET MONDIALES : GLOBALISATI ON 1 Stratégie multinationale 2 Stratégie globale : intégration horizontale transnationale (spécialisation par produit pour un marché continental ou mondial) Unités non-spécialisées Unités spécialisées par produit Unités non-spécialisées par stade de production Unités non-spécialisées par stade de production F i r m e s F l u x d e c o m p o s a n t s F l u x d e p r o d u i t s TERMINOLOGIE : Métier(activité, domaine), segments stratégiques et de marché LE METIER a 3 dimensions. Il est lié à: - l'activité ENT REP RIS ES ME TIE RS Gro upe chim ique fibr es colo rant s pein ture s -le savoir-faire -la façon de faire SEG ME NTS STR ATE GIQ UES bâti men t indu strie répa ratio ns auto mob ile con stru ctio n auto mob ile Gra nd pub lic mar ine SEG ME NTS DE MA RC HE lign e de prod uits pein ture en pha se solv ant dilu ants pein ture s en pha se acq ueu se cana ux de dist ribu tion gros siste s gran des durface s bric olag e drog ueri es

14 2.2.3 Stades d'internationalis ation : Car acté rist ique s org anis atio nne lles tran sna tion ale Rôl e des opé rati ons étra ngè res Dév elop pem ent et diff usio n des con nais san ces C onfiguration transnationale La transnationale centralise certaines ressources sur son marché domestique, certaines à l'étranger, et en répartit d'autres encore parmi ses nombreuses opérations nationales. Le résultat est une configuration complexe d'avoirs et de capacités qui sont répartis, mais néanmoins spécialisés. De plus, l'entreprise intègre les ressources dispersées par le biais de fortes interdépend ances. L'unité de production à échelle mondiale de Singapour peut dépendre des usines à l'échelle mondiale de composants en Australie, au Mexique et en Allemagne; les filiales principales de vente dans le monde entier dépendent à leur tour de Singapour pour leurs produits finis. De telles interdépendances peuvent être réciproques plutôt que séquentielles. La filiale britannique peut dépendre de la France pour une gamme de produits, alors que la filiale française dépend de la britannique pour d'autres. Certaines interdépendances sont la conséquence automatique de la configuration de la spécialisation et de la répartition des actifs et des ressources. Elles sont pourtant très souvent le fruit d'une volonté de construire une collaboration s'appliquant automatiquement entre unités interdépendantes. La compétitivité à l'échelle mondiale nécessite, de plus en plus, de pouvoir combiner simultanément l'optimisation des économies d'échelle, d'étendue et de facteurs, avec la flexibilité pour réagir à des changements imprévus dans les taux de change, les goûts, et les technologies. La configuration complexe des actifs et des capacités organisationnelles de la transnationale se rapproche plus de cette optimisation que ne le fait I'organisation traditionnelle par la centralisation ou la décentralisation. Construire et gérer la transnation ale S o u r c e : C. A. B A R T L E T T e t S. G H O S H A L, o p. c i n, p. 9 8 e t Mu ltin atio nal e Mo nd iale Int ern atio nal e Tra nsn atio nal e Déc entr alis ée et auto nom e sur le plan nati onal Rec herc he et expl oita tion des opp ortu nité s loca les Dév elop pem ent et réte ntio n des con nais san ces dan s chaq ue unit é Cen tral isée à I'éc hell e mon dial e Mis e en oeu vre des stra tégi es de la mai son mèr e Dév elop pem ent et réte ntio n des conn aissan ces au cent re Sou rce: C A BA RLE TT et S GH OS HA L Le man agem ent san s fro ntiè re Cen tral isat ion de la sou rce des com péte nces fon damen tales, déce ntra lisa tion des autr es Ada ptat ion et expl oita tion des com péte nces de la mai son mèr e Dév elop pem ent des conn aiss ance s au cent re et tran sfe rt aux unit és à l'ét ran ger Dis pers ée, inte rdép enda nte et spé cial isée Dif fér enci atio n des cont ribu tion s des unit és nati onal es aux opér atio ns mon dial es inté gré e Dév elop pem ent des conn aiss ance s conj oint es et part agée s mon dial eme nt Les édit ions d'`o rgan isat ions, Par is P 105 Capacités stratégiques Caractéristiq ues organisationn elles T â c h e s d u m a n a g e m e n t Compétitivité à l'échelle mondiale Actifs et ressources dispersés et interdépendants Rôles différenciés et L é g i t i m e r d e s p e r s p e c t i v e s e t c a p a c i t é s d i v e r s e s Flexibilité multinationale spécialisés des filiales Développement conjoint et partage à I'échelle mondiale des connaissances D é v e l o p p e r d e s p r o c é d é s d e c o o r - d i n a t i o n m u l t i p l e s e t f l e x i b l e s Apprentissage à l'échelle mondiale C o n s t r u i r e u n e v i s i o n c o m m u n e e t l ' e n g a g e m e n t p e r s o n n e l OR GA NIS ATI ON D'U NE ENT REP RIS E INT ERN ATI ON ALI SÉE - mesures technologiques afin de minimiser les risques politiques et économiques; - l'affectation d'opérations spécialisées (pour la production de composants ou pour les missions d'un laboratoire de recherche-développement ); - l'organisation de relations d'interdépen dance (partage d'informations, mise en œuvre de coopérations). Cette «transnationalité» ne concerne pas seulement les grandes entreprises multinationales mais aussi des entreprises moyennes. O r g a n i s a t i o n t r a n s n a t i o n a l e e t e n t r e p r i s e m o y e n n e : B o n g a r d ( g r o u p e S t r o f o r ) Bongard est une entreprise alsacienne de 610 personnes réalisant un chiffre d'affaires de 535 millions de FF (en 1991), spécialisée dans l'équipement des boulangeries artisanales et collectives. L'Europe centrale et orientale constitue pour son activité un axe de développement important; I'entreprise peut afficher des réussites en Tchécoslovaquie et des développements progressifs en Pologne, Roumanie et Hongrie. Bongard envisage de créer une première unité de production dans cette zone, sous forme de joint-venture avec un partenaire tchèque. Pour asseoir ce développement international Bongard s'appuie sur les compétences commerciales de sa filiale italienne, Esmach et sur les facilités de financement (et la rapidité des procédures) auxquelles accèdent ses filiales et représentants d'allemagne.

15 LES TROIS STADES DE STRATEGIE DE DEVELOPPEMEN T INTERNATION AL Jean-Marc de LEENRSNYDE R "MARKETIN G SANS FRONTIERE" InterEditions Les trois stades de la stratégie de développement international Dimension stratégique Stade 1 Stade 2 Stade 3 International Multinational Global Management Ethnocentrique Polycentrique Géocentrique Objectif Croissance Décentralisation Intégration Structure Division internationale Division régionale Organisation matricielle Planification De haut en bas De haut en bas Interactive Prise de décision Centralisé Décentralisé Standardisé Démarche marketing Non standardisé Partiellement standardisé Circonstanciel Programme marketing Standardisé Unique Moindre coût Approvisionnement de marchés Exportation fabrication locale Ressources- humaines Les meilleurs Postes clés Les meilleurs siège social Nationaux Nationaux Circonstanciels Direction locale Nationaux Locaux Circonstanciels R&D Centralisés Décentralisé Contrôle/évaluation Standards maison-mère Standards décentralisés

16 2.2.4 CO CO OR DI NA TI ON, CO NF IG UR AT IO Nd 'a ct iv it és in te rn at in al es La coordination des activités dans une stratégie globale La coordination des activités d'une entreprise globale alimente l'avantage concurrentie l issu d'un management efficace des activités dispersées d'une entreprise. Elle favorise certes la multiplication des expériences de marché à fortes caractéristiques locales, mais elle doit aussi permettre la remontée de l'information, qu'elle concerne les pro duits, les marchés, les techniques particulières de marketing ou la politique commerciale des concurrents sur certaines zones... Elle doit aussi reposer sur le principe de la délégation des responsabilités et vraisemblablement entrâîner une mobilité de l'encadrement afin de réaliser les transferts de compétences et de savoir-faire. L'efficacité de cette coordination passe par une maîtrise de ces interdépendances et doit se traduire au niveau organisationnel (circuits d'information, re porting, pratiques budgétaires, systèmes de contrôle). La coordination est un impératif pour les activités de l'entreprise globale qui sont liées les unes aux autres. Elle se concrétise par: une synchronisation des étapes de la chaîne de valeur; une réduction des coûts de transaction; une circulation de l'information entre les unités et entre elles et la maison mère; une bonne gestion des interdépendances. Une coordination de bonne qualité permet aussi de répartir les risques monétaire s, politiques ou d'approvisionnement propres à certains pays et de réagir à certaines fluctuations conjoncturelles. D e c e t t e c o o r d i n a t i o n g l o b a l e d é p e n d r a l a c a p a c i t é d e r é a c t i o n à l a c o n c u r r e n c e ( r é p a r t i t i o n d e s r e s s o u r c e s e n t r e l e s f i l i a l e s ) e t e n p a r t i c u l i e r l a t r é s o r e r i e n é c e s s a i r e p o u r r é p o n d r e à l a p r e s s i o n d ' u n c o n c u r r e n t e n g a g é d a n s t e l o u t e l p a y s. Les critères d'une configuration concentrée économies d'échelle sur un maillon de la châîne: masse critique, productivité, abaissement des coûts unitaires, spécialisation effets d'apprentissage sur une fonction courbe d'apprentis sage, avantages logistiques tirés de la coordination de deux maillons de la chaîne de valeur: réduction des coûts et délais de transport Les critères d'une configuration dispersée coûts ou difficultés de transport impératifs de l'adaptation locale des produits ou services poids des pouvoirs publics: barrières non tarifaires, commandes publiques, subventions 16 Cependant, l'avantage concurrentiel lié à une stratégie globale dépasse le cadre un peu strict des frontières juridiques de l'entreprise. Les interdépend ances concernent aussi les fournisseu rs qui procurent certains moyens de production à la firme et les différents canaux de distribution. La part des achats dans la valeur finale d'un produit manufacturé est croissante depuis de nombreuses années, et l'on comprend l'importance de la gestion des relations avec les fournisseurs. Le choix d'un circuit de distribution, sa notoriété et sa réputation pèseront fortement sur la part de marché d'une entreprise. exemple Problèmes de coordination Problèmes de configuration opérations Répartition des tâches de production entre les usines de fabrica- Liaisons entre les usines (réseau) tion Marketing et vente Transferts des procédés et know-how de production entre usines Degré d'unicité de la marque (des marques) Coordination des ventes aux grands comptes multinationaux Similitude des réseaux de distribution et du positionnement du produit dans les différents pays Coordination de la politique de prix dans différents pays localisations des usines de composants et d'assemblage des produits finis Détermination de la gamme de produits Choix des pays (comme marchés) Lieu de préparation de la publicité et des moyens promotionnels

17 17 Configuration internationale et coordination des activités - U n e e n t r e p r i s e i n t e r n a t i o n a l e d o i t d é c i d e r c o m m e n t e l l e r é p a r t i t l a c h a î n e d e v a l e u r e n t r e l e s p a y s. On peut immédiatement distinguer les fonctions aval des fonctions amont et des fonctions de soutien. Les fonctions aval, relatives aux clients, sont généralement liées à l'endroit où se trouvent les clients. Par contre, dans la plupart des cas, les fonctions amont et de soutien n'ont pas besoin d'être près du client. Implications stratégiques - Les fonctions aval sont susceptibles de créer des avantages concurrentiels qui sont très spécifiques des pays: réputation d'entreprise, marque, réseau de service...quand les fonctions aval sont vitales sur le plan de l'avantage concurrentiel, les industries correspondantes sont davantage multidomestiques. C'est le cas typique de la distribution de détail et plus généralement c'est souvent le cas des industries de service. - Par contre, les industries pour lesquelles les fonctions amont ou les fonctions de soutien comme la R & D, la conception des produits ou la productivité de la fabrication sont cruciales, se trouvent plus souvent dans une situation de concurrence mondiale. - Michael Porter appelle configuration des fonctions mondiales d'une entreprise, la répartition dans le monde des fonctions de la chaîne de valeur. - Il appelle c o o r d i n a t i o n l a m a n i è r e d o n t l e s f o n c t i o n s r é a l i s é e s d a n s l e s d i f f é r e n t s p a y s s o n t c o o r d o n n é e s e n t r e e l l e s : A)La configuration peut aller de «concentrée», c'est-à-dire que la fonction de la chaîne de valeur est réalisée en un seullieu (un seul laboratoire de R & D, une seule usine mondiale) à " dispersée», c'est-à-dire que la fonction en question est réalisée dans tous les pays. B)La coordination va de «nulle» ou «réduite», par exemple s'il y a trois usines et qu'elles peuvent tout produire en autonomie complète, à forte, par exemple si les trois usines emploient le même système d'information le même procédé de production, et se voient affecter une partie précise de la production - A partir de ces concepts de base, on peut concevoir, choisir et expliquer une grande variété de stratégies internationales visant à la compétitivité soit par les coûts, soit par la différenciation. - Rank Xerox a une configuration dispersée sauf pour la R&D, mais beaucoup de procédures standardis ées, une marque, en bref une coordination forte alors que - C anon a une configuration plus concentrée mais moins de coordination des activités dispersées. Configuration concentrée ou dispersée Désormais, si l'on considère que le monde devient le champ de la compétition, la stratégie mondiale doit viser à établir un avantage compétitif, soit par une configuration concentrée, soit par un degré élevé de coordination, soit par les deux en même temps. - Mais cela peut être aussi et surtout par un dosage approprié qui prenne en compte les protectionnismes, les nationalismes, les différences culturelles, les coûts de coordination, les délais, les risques et les effets pervers de la concentration sur la motivation des hommes, et sur la relation avec le client. - Chaque entreprise choisit sa propre voie internationale. Il y a donc, à travers le monde, des compétiteurs

18 18 présentant des configurations et des degrés de coordination très différents.quels sont les cas où l'on a intérêt à avoir une configuration concentrée, c'est-à-dire une localisation ou un petit nombre de localisations pour une fonction de la chaîne de valeur? Quand cela permet une économie d'échelle pour la fonction. C'est le cas des unités de production dont la productivité est très liée aux quantités produites et la masse critique élevée. - Quand la fonction se prête bien à l'effet de courbe d'apprentissage avec diminution des coûts en fonction des quantités. - Quand on tire de grands avantages de coordination en mettant deux fonctions liées dans un même site, par exemple R&D et production (réduction du délai de passage de l'idée au produit fini). Quand on tire un avantage certain de la réalisation de l'activité en un seul site (par exemple, centre de stockage et de répartition unique pour une zone, permettant l'automatisation). - Un e configuration dispersée donne un avantage compétitif à une fonction de la chaîne de valeur. q u a n d l e p r o d u i t o u l e s e r v i c e e s t d i f f i c i l e m e n t t r a n s p o r t a b l e o u t r è s c o û t e u x, à t r a n s p o r t e r e n r e g a r d d e s o n p r i x d e r e v i e n t. e x e m p l e l e c a s d e s g a z i n d u s t r i e l s e t d e s m a t é r i a u x d e c o n s t r u c t i o n, - Si les fonctions physiques primaires sont dispersées, cela ne veut pas dire que les fonctions de soutien telles que la R& D ne puissent pas être concentrées en un ou quelques sites. Les progrès des télécommunications vont d'ailleurs changer la nature de la proximité. Il ne faudra plus parler en termes de distance mais de temps d'accès et de facilité d'accès. - Quand les impératifs de l'adaptation locale des produits annulent les économies d'échelle ou les effets de courbes d'apprentissage qui résulteraient de la concentration en un seul lieu. - Quand les gouvernements, par le biais de barrières tarifaires ou non tarifaires, l'octroi de commandes publiques ou de subventions annulent les avantages de configurations concentrées. - L a c o n c e n t r a t i o n p r é s e n t e a u s s i d e s r i s q u e s p o l i t i q u e s e t s o c i a u x. C e r t a i n e s m u l t i n a t i o n a l e s v e u l e n t avoir plusieurs sites pour chaque fonction physique clé afin de ne pas être bloquées par une grève ou un conflit politique local. Quelques entreprises choisissent même de répartir leurs fonctions dans les principaux pays-clients pour représenter de l'emploi et pouvoir se présenter comme une «entreprise bonne citoyenne du pays» (parfois meilleure citoyenne que des entreprises locales qui délocalisent tout ou partie de leurs fonctions). Coordination forte ou réduite Une coordination forte peut avoir les mêmes effets qu'une configuration concentrée. Par exemple, si, au lieu d'une usine fabriquant tous les composants, il y a plusieurs usines, chacune spécialisée dans une gamme de composants. En réalité, configuration et coordination sont interdépendantes. La coordination, maître mot de l'international reflète les choix stratégiques fondamentaux, les c h o i x d ' o r g a n i s a t i o n e t d ' a r b i t r a g e s f r é q u e n t s ( r é p a r t i t i o n d e s a c t i v i t é s, s t r u c t u r e s e t d é f i n i t i o n d e s f o n c t i o n s, p r o c é d u r e s, n o r m e s, s t a n d a r d s e t d i s c i p l i n e i n t e r n a t i o n a l e.) Le but de la coordination est double: - permettre le transfert et l'accumulation du savoir-faire entre les activités dispersées dans différents pays, - mais aussi réaliser des économies d'échelle par la standardis ation, ou faire jouer la p u i s s a n c e d u g r o u - p e p o u r l a n o t o r i é t é d e l a m a r q u e, p o u r o p t i m i s e r l a g e s t i o n f i n a n c i è r e. La conquête des positions internationales par rachat d'entreprises, si elle donne rapidement des positions de marché, pose des problèmes délicats de «configuration» et surtout de «coordination». La coordination a un coût économique souvent élevé (temps des managers, temps consacrés aux réunions, aux

19 19 rapports, voyages, etc.), et un coût psychologique car elle réduit I'autonomie, et peut diminuer la motivation, I'initiative et la créativité. Enfin,la coordination peut imposer des méthodes ou des comportements standards pas ou peu adaptés aux conditions locales de quelques pays. Chaque industrie et chaque entreprise doivent donc adapter les solutions qui conviennent, qui sont en général un compromis évolutif. Le débat entre standardis ation mondiale et adaptation locale ne peut être traité qu'au travers de la chaîne de valeur par fonction, et souvent même par tâche ou sous-tâche à I l'intérieur d'une fonction. Par exemple, le marketing de telle entreprise peut être décentralisé sauf en ce qui concerne la marque, le logo et les normes graphiques d'une part, et la politique de prix d'autre part. A chaque fois, il faut se poser la question de l'avantage économique ou compétitif actuel ou futur en regard du coût économique et psychologique, avant toute décision de concentration ou déconcentration de configuration ou d'accroissement ou de réduction de la coordination. - Les entreprises deviennent mondiales parce qu'elles y trouvent de plus en plus un avantage économique ou compétitif. - L'un des avantages toujours présent est l'acquisition de connaissances nouvelles qui résulte obligatoirement de l'internationalisation. En effet, celle-ci permet de connaître des clients ayant des besoins distincts, des méthodes de vente différentes, des concurrents autres, parfois des solutions techniques originales. Plutôt que d'avoir un centre de recherche unique qui découlerait d'un principe d'économie d'échelle, certaines multinationales établissent des centres de recherche dans d'autres pays pour être proches de sources de savoir plus avancées dans ces pays. Ainsi, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à établir des centres de recherche au Japon. La mondialisation des marchés (clients-consommate urs et clients-entrepris es), l'ouverture des frontières et les progrès des communications ont trois effets: - Les entreprises s'implantent dans un nombre croissant de pays (parfois elles n'implantent que quelques fonctions aval, parfois la quasi-totalité des fonctions). - Sous l'effet de la concurrence, elles se restructuren t et reconfigurent la répartition géographique de leurs fonctions. - Elles s'organisent par une coordination souvent plus forte pour tirer le meilleur parti du réseau de fonctions internationales ainsi mis en place dans un but de réduction de coûts ou de différenciation. Les Japonais, après avoir été entraînés par une concurrence féroce entre firmes japonaises, ont souvent entrepris leurs conquêtes des marchés mondiaux sur la base d'une configuration concentrée visant l'avantage compétitif par les coûts sur les produits bas de gamme de grande diffusion, la configuration concentrée permettant les économies d'échelle. Puis ils sont montés vers le haut de gamme, ont consacré davantage de moyens à la recherche et développement, et leur marque étant connue, ils écoulent aussi des produits haut de gamme.

20 Benchmarking ou utilisation de références à la performance Check-list des opérations (source: Marketing briefing The Conference Board, Feb/March 1990) Programmation Choisir ce que vous voulez comparer. Déterminer l'élément à comparer, c'est-à-dire la «production de l'opération».. C e l a p e u t ê t r e u n p r o d u i t p h y s i q u e, u n s e r v i c e, u n e c o m m a n d e, u n e e x p é d i t i o n, u n e f a c t u r e, e t c. Déterminer à qui vous allez vous comparer - qui choisir comme référence? Analyse La comparaison doit se faire sur des méthodes ou pratiques avec des effets quantifiables. La référence choisie pour la comparaison doit faire l'objet des interrogations suivantes: Fait-elle mieux? En quoi est-elle différente? De combien est-elle différente? Quelles sont les méthodes utilisées? Ces méthodes peuvent-elles être incorporées ou adaptées à notre entreprise? Intégration Démontrer que les méthodes de la référence peuvent être intégrées (avec ou sans adaptation) dans l'entreprise. Utiliser, si nécessaire, plusieurs sources de données. Faire le plan d'intégration. Informer et convaincre tous les niveaux de l'organisation de vos découvertes chez la ou les références pour obtenir leur soutien. Transformer vos découvertes en principes opérationnels. Mesurer périodiquement les progrès et informer tout le monde. Prévoir du temps et des moyens pour recalibrage périodique. Pour démarrer la première fois et trouver la ou les références. Se centrer sur un secteur (commandes, service clients, stockage, etc.).. Faire une recherche bibliographique sur l'information produite sur le sujet.. Contacter des experts de l'industrie sur le sujet.. Souscrire des abonnements à des revues spécialisées sur ces questions.. Devenir membre des associations professionnelles, assister à des seminaires.. Demander de l'information aux sociétés d'études, aux sociétés de conseil, aux professeurs,

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