Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise. Chapitre V La mise en œuvre des stratégies. Les deux types de croissance

Dimension: px

Commencer à balayer dès la page:

Download "Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise. Chapitre V La mise en œuvre des stratégies. Les deux types de croissance"

Christophe St-Jean
il y a 8 mois
Total affichages :

Transcription

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de

1 Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de de sélection interne Stratégie officielle de de l l entreprise Compétence distinctive de de l l entreprise 1 Management, stratégie organisation 2 Les deux types de croissance Bilan de la croissance interne croissance interne Stratégie de croissance Stratégie de croissance croissance externe Développement progressif, donc mieux maîtrisable Valorisation de l expérience acquise Culture d entreprise renforcée Image de bâtisseur Lenteur de la croissance Risque de réactivité plus grande de la concurrence Émergence d obstacles humains et organisationnels dans l entreprise Ampleur du financement Management, stratégie organisation 3 Management, stratégie organisation 4

2 Fusion Absorption Avant la Fusion Après la Fusion Société C Société C Avant l absorption Après l absorption Management, stratégie organisation 5 Management, stratégie organisation 6 Apport partiel d actif Bilan de la croissance externe Avant l apport Apport Après l apport Rapidité du montage Faibles réactions des concurrents N augmente pas l offre globale Possibilité de diversification Démonstration des capacités d agir Emploi du levier financier Risque de synergie négative Incertitudes sur le prix de l entreprise rachetée Inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques Difficulté d intégrer l entreprise rachetée dans le groupe Culture d entreprise menacée Image de raider, d opportuniste Management, stratégie organisation 7 Management, stratégie organisation 8

3 Le désengagement Bilan de la stratégie de l abandon Rentabilité insuffisante du du DAS DAS Réaménagement du du portefeuille d activités Actions des des pouvoirs publics désengagement Besoin de de trésorerie Recentrage sur sur le le métier Réhabilitation du métier de l entreprise Diminution des coûts Perte de chiffre d affaires Coûts de sortie élevés Ternissement de l image de la firme Troubles sociaux d abandon Stratégie d externalisation Management, stratégie organisation 9 Management, stratégie organisation 10 L algorithme de l externalisation Bilan de la stratégie d externalisation L activité est-elle stratégique? Non L externalisation va-t-elle entraîner un transfert de compétences? Non Oui Oui Internalisation Externalisation Management, stratégie organisation 11 Réduction des coûts Meilleure rentabilité des investissements Flexibilité accrue Réduction de la complexité de la gestion et de l organisation Ouverture sur l environnement Risque de dépendance Perte d avantages stratégiques possibles Coût social Coûts de coordination et de négociation élevés Management, stratégie organisation 12

4 Le balancier externalisationinternalisation Les causes des partenariats Recherche d efficience supérieure Recherche d efficience supérieure Maîtrise des des compétences Mondialisation Partenariats Techno-science Externalisation Internalisation Économies - Recentrage Économies - Recentrage Concurrence étendue Concurrence étendue Management, stratégie organisation 13 Management, stratégie organisation 14 Le management d un partenariat Stratégie: des objectifs communs Le management d un partenariat Préparation de l alliance Préparation de l alliance Des rapports de force comparables (exemple:même taille) Succès du partenariat Succès du partenariat Un contrôle de la communauté des objectifs au fil du temps Recherche des partenaires Recherche des partenaires Négociation avec les partenaires Négociation avec les partenaires Des mesures pour réduire les risques dus: - aux éloignements (géographiques, culturels, etc.), - à l opportunisme de certains dirigeants, - à la volonté de domination d un partenaire. Management, stratégie organisation 15 Formalisation du partenariat Formalisation du partenariat Gestion opérationnelle Gestion opérationnelle Management, stratégie organisation 16

5 Bilan du développement en partenariat Comparaison de l alliance et de la fusion Diminution des coûts de transaction et des coûts d organisation Diminution des risques (technologiques, financiers, commerciaux, etc.) Découverte de nouveaux débouchés Apprentissage managérial accéléré grâce à l expérience des autres Élévation de barrières à l entrée Bénéfice des effets d échelle Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et sur les clients compétitifs supplémentaires Rentes relationnelles diverses (exemple : meilleurs rapports avec les pouvoirs publics) Augmentation de la sécurité des partenaires par renforcement mutuel Danger de l opportunisme des partenaires Luttes sourdes pour le leadership Difficulté d évaluer les gains Coûts élevés de la coordination Conflits entre partenaires Émergence de partenaires dominateurs Obstacles constitués par les différentes cultures d entreprise Incompatibilité organisationnelle Difficulté de fixer les frontières de l entreprise Coût de rupture du partenariat Alliance > Fusion Synergies limitées Réversibilité Risque de perte de client réduit Peu de problèmes d évaluation Non-intégration d actifs indésirables Apprentissage progressif Autonomie des partenaires Fusion > Alliance Unicité de pilotage Intégration plus forte Coûts de coordination réduits Synergies Image plus claires Pérennité Management, stratégie organisation 17 Management, stratégie organisation 18 La mise en œuvre opérationnelle Faisabilité stratégique Options stratégiques choisies Faisabilité stratégique Forte Moyenne Faible Conclusion Organisationnelle 1. La vérification de la faisabilité des choix stratégiques 1. La vérification de la faisabilité des choix stratégiques Culturelle Technologique Commerciale 2. L établissement du business plan 2. L établissement du business plan Financière Etc. 3. La définition des responsabilités de mise en œuvre 3. La définition des responsabilités de mise en œuvre Management, stratégie organisation 19 Management, stratégie organisation 20

6 Différents business plans Objet Lancement d une nouvelle activité Lancement d un nouveau produit Création d une entreprise Création d une franchise Innovation technologique Rédacteur Chef de projet Chef de produit Chef d entreprise Franchisé Créateur Destinataires Direction générale, comité stratégique Direction marketing Direction de division Banquiers, partenaires Franchiseur, banquier Direction de la recherche Financeurs publics Management, stratégie organisation 21 Le Contenu du Business Plan 1. Présentation générale du projet: idées,contexte, motivation principale. 2. Présentation des acteurs: les hommes, leur profil, leur expérience (important dans Les cas de création d entreprise). 3. L activité ou le produit: ses caractéristiques, son positionnement, la cible. 4. Le marché: demande (taille, tendance, caractéristiques, etc.),chiffrage en volume, offre, concurrence. 5. Distribution: canaux choisis. 6. Communication: budget, supports. 7. Juridique: choix des structures juridiques, protection (brevets). 8. Partenaires: liste et rôle des partenaires associés au projet. 9. Planning de mise en œuvre: les dates clés, un PERT. 10.Financier: Plan de financement au démarrage: Compte de résultat prévisionnel sur trois ans: Plan de trésorerie sur douze mois Management, stratégie organisation 22 Décisions stratégiques Lancement de la gamme X. Implantation aux Etats- Unis. Accord de licence en Chine. Etc. Les moyens de la mise en œuvre Responsables Moyens financiers Moyens humains Moyens matériels Echéance Contrôle Management, stratégie organisation 23 Tableau de bord prospectif, cadre stratégique de l action Communiquer et articuler Communiquer et éduquer Fixer des objectifs Relier récompenses et indicateurs de performance Clarifier et traduire le projet et la stratégie Clarifier la stratégie Réunir un consensus Planifier et définir des objectifs quantitatifs Définir des objectifs quantitatifs Harmoniser les initiatives stratégiques Allouer les ressources Fixer des jalons Retour d expérience et suivi stratégique Définir le projet d entreprise Assurer le retour d expérience Mettre en place le suivi stratégique Management, stratégie organisation 24

Documents pareils

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies 1 Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de