Diagnostic institutionnel de CESAG pour la mise en œuvre de l Initiative CLEAR au CESAG. Rapport Final et Plan d Action.

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1 Diagnostic institutionnel de CESAG pour la mise en œuvre de l Initiative CLEAR au CESAG Rapport Final et Plan d Action Mónica Treviño Septembre 2013

2 S o m m a i r e E x é c u t i f Contexte et objectifs du diagnostic institutionnel CLEAR (Center for Learning on Evaluation and Results - Centre de formation sur l évaluation et les résultats) est une initiative globale dont l objectif est d'aider les pays en développement à renforcer leurs capacités en matière de suivi et d'évaluation (S&E) et en gestion axée sur les résultats de développement (GRD). CLEAR répond à la demande croissante de la part des gouvernements et de la société civile pour un appui de renforcement pratique des capacités en S&E. L offre limitée de services pertinents au niveau régional contraint les pays en développement à dépendre de l offre internationale qui est onéreuse et souvent inadaptée à leurs besoins spécifiques. L'initiative CLEAR répond à ces besoins avec deux composantes principales : (1) les centres régionaux chargés de fournir de la formation, de l assistance technique et des interventions pratiques d'évaluation dans la région ; (2) l apprentissage global visant à produire du matériel innovant de qualité et à partager les bonnes pratiques en matière de S&E au niveau régional. CLEAR a sélectionné de façon compétitive avec des critères transparents des Institutions académiques pour accueillir les centres. Ainsi le Centre Africain d Études Supérieures en Gestion (CESAG), basé à Dakar au Sénégal, a été retenu pour abriter le centre CLEAR de l Afrique francophone. Le présent diagnostic vise à produire une analyse institutionnelle du CESAG en vue d un renforcement de ses capacités opérationnelles pour atteindre les objectifs assignés à CLEAR dans la sous-région francophone d Afrique. Ce diagnostic institutionnel et organisationnel apporte un regard critique sur la situation actuelle afin de proposer des ajustements, des modifications ou des innovations à mettre en œuvre. Il s agit spécifiquement de : faire un état des lieux des structures administratives et de gestion, mais aussi des capacités techniques et de «leadership» de CESAG, de façon à identifier les améliorations nécessaires pour faciliter la mise en œuvre effective du programme CLEAR évaluer les possibilités de renforcer les capacités de l'établissement dans lequel est logé le Centre, et d'identifier les facteurs institutionnels (ou autres) qui constituent des obstacles potentiels élaborer un plan d action tenant compte des capacités du Centre, notamment son organisation et sa dotation en personnel, dans le but de renforcer ses points forts et de les exploiter pleinement. Le plan indiquera également comment les obstacles peuvent être surmontés ou minimisés, et inclura un calendrier de mise en œuvre. Le diagnostic institutionnel est accompagné d un plan d action qui vise à organiser les recommandations émanant du diagnostic institutionnel en tenant compte des capacités du Centre, notamment son organisation et sa dotation en personnel, dans le but de renforcer ses points forts et de les exploiter pleinement. Le plan indique également comment les obstacles peuvent être surmontés ou minimisés, et inclut un calendrier de mise en œuvre sur la base des priorités identifiées. i

3 Cadre analytique et méthodologique Le mandat de la présente consultation a été mis en œuvre d après les normes internationales d évaluation, y compris les principes et lignes directrices de l OCDE CAD et GENU. Dans la mesure où les ressources accordées l ont permis, le diagnostic institutionnel et le plan d action sont élaborés sur des données empiriques et dans une perspective d utilisation. En ce sens, la participation des parties prenantes a été invitée et incorporée à la compréhension de l information collectée, de son analyse, des constats, des recommandations et des résultats du diagnostic institutionnel, et dans l élaboration du plan d action. L évaluatrice est indépendante et, donc, les conclusions développées sont les siennes, sur la base du contexte et de l évidence recueillie. Méthodes principales de collecte de données La méthodologie utilisée a eu pour objet d obtenir une variété de types d information à différents niveaux. La description des structures administratives et de gestion a été générée en grande mesure sur la base d une cartographie traditionnelle ; l aspect de diagnostic a eu pour objet d appréhender le fonctionnement dynamique et actif du CESAG dans son contexte et par rapport à la population desservie. Pour ce faire, diverses approches ont été élaborées. Les données ont été cueillies à partir d une revue documentaire et d entretiens avec des informateurs clés. Bien qu il y ait eu des entretiens de groupe, ils ne peuvent être caractérisés comme ayant été des discussions de groupe à proprement parler. Les entretiens avec les acteurs clés liés au partenariat entre CLEAR et CESAG ont porté sur les structures administratives et de gestion existantes du CESAG et sur les stratégies de mise en œuvre dudit partenariat. La consultante a accordé au préalable avec le client du nombre et de la nature exacts des parties prenantes à interroger individuellement. Ces entrevues ont eu pour but de peaufiner d une part la vision d ensemble des capacités, lacunes et opportunités du CLEAR CESAG, et d autre part de mieux cerner les expectatives des clients visés. Sur la base des données recueillies, l évaluatrice a mené une analyse descriptive pour récapituler l état des lieux. Par la suite, une analyse de contenu a été réalisée, sur la base d une comparaison entre les capacités existantes et celles requises pour atteindre les objectifs assignés à CLEAR pour l Afrique francophone. La base conceptuelle de cette analyse de contenu est le modèle d évaluation organisationnelle développé par la firme Universalia pour le Centre de Recherches pour le Développement International (CRDI) du Canada. Ce modèle cerne les facteurs qui affectent la performance des organisations, présentés ci-dessous graphiquement : ENVIRONNEMENT EXTERNE Administratif et juridique Socioculturel Technologique Intervenants Économique Politique MOTIVATION ORGANISATIONNELLE Histoire Mission Culture Mesures incitatives PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE Efficacité Efficience Pertinence Viabilité financière CAPACITÉ ORGANISATIONNELLE Leadership stratégique Structure Ressources humaines Finances Programmes / Services Gestion de projets Infrastructure Liens avec d autres organisations ii

4 Dans le cadre de ce mandat, l emphase est placée principalement sur la dimension de capacité organisationnelle du CESAG. Ceci permet d analyser de près la composante de leadership stratégique qui représente une partie importante de la mission du CLEAR, ainsi que sur les éléments qui peuvent faire l objet d un renforcement direct à travers l Initiative CLEAR. En particulier, cette étude se penche sur les éléments suivants de la capacité organisationnelle : Structures administratives et de gestion Finances Infrastructure Ressources humaines Capacité de leadership Liens avec autres institutions La motivation organisationnelle, qui tient compte de l histoire, de la mission et de la culture de l organisation, est englobée pour ce diagnostic dans l analyse des capacités organisationnelles, particulièrement en ce qui touche aux structures administratives et de gestion, aux ressources humaines et à la capacité de leadership de l organisation. Par ailleurs, la compréhension de la dimension d environnement externe fait l objet d une analyse approfondie, puisque cet environnement permet de comprendre les contraintes et les opportunités pour la mise en œuvre de la mission du CLEAR. En effet, les besoins et la demande en S&E sont influencés directement par le contexte socio-économique et politique de la sous-région. Ce diagnostic entreprend l analyse de cette dimension sous la guise d une analyse des éléments suivants: Tendances des marchés Demande de services et clients potentiels Méthodologie pour l Elaboration du Plan d Action L élaboration d un plan d action représente la suite logique d un diagnostic institutionnel. En effet, le plan d action transforme les besoins de renforcement des capacités identifiés dans le diagnostic en une stratégie, pluriannuelle. Un tel plan d action à moyen terme, accompagné d un cadre de dépenses, offrirait une direction stratégique pour les activités de renforcement des capacités pour l avenir. Dans le cadre de ce mandat, la budgétisation du plan d action n est pas incluse. Cependant, la capacité de réponse du CESAG et de l Initiative CLEAR est prise en compte dans les actions proposées par ce plan. Risques, limites et stratégies d atténuation des risques Les limites budgétaires et de temps dans lesquelles s est déroulé le mandat ont fait que le calendrier pour la mission au Sénégal a été compressé, et la disponibilité des répondants a été partiellement limitée. Afin de contrer à cette situation, l évaluatrice a reçu l appui actif du CLEAR CESAG dans l identification et le contact avec les répondants identifiés, et elle a aussi bénéficié grandement d un appui additionnel pour la programmation des rencontres. De plus, la visite a été affectée par la présence du Président des États-Unis à Dakar, et des contraintes à la mobilité suscitées pendant deux jours. Ceci a eu pour conséquence que les rencontres avec les représentants des autorités sénégalaises ont été réduites. La décision a été prise alors de concentrer ces rencontres avec la Délégation Générale à la Réforme de l État et à l Assistance Technique (DGREAT), qui pilote l introduction des pratiques de S&E au sein de toutes les institutions de l État sénégalais. iii

5 Constats du diagnostic institutionnel Capacité Organisationnelle Structures administratives et de gestion CONSTAT 1 : Le CESAG compte des structures administratives et de gestion établies. Cependant, ces structures sont lourdes et compliquées, orientées vers la veille des activités plutôt que vers leur performance, et la codification des procédures administratives reste à faire. Il serait important de développer un manuel de procédures et un plan d affaires dans les plus brefs délais, afin de mettre en œuvre la modernisation administrative de l institution. Le CLEAR CESAG devrait, pour sa part, appuyer le CESAG dans ces réformes en apportant des intrants spécifiques pour renforcer l orientation administrative vers la performance. Finances Constat 2: Le système de gestion des finances est relativement transparent et prévisible. De plus, le CESAG a une capacité démontrée d autofinancement. Cependant, la source principale de revenus mérite d être analysée de plus près, autant pour le CESAG que pour le CLEAR CESAG. Le CLEAR CESAG, quant à lui, requiert le développement d un plan de pérennisation financière pour mieux guider sa vision stratégique. Infrastructure Constat 3 : Les installations physiques du CESAG sont bien localisées, dans une des villes les plus importantes et accessibles de la région. Les immeubles sont de bonne qualité, mais commencent à être insuffisants. La faiblesse principale sur cette dimension a trait aux infrastructures informatiques et de communications. Ressources humaines Constat 4 : Le CESAG compte un personnel pédagogique de qualité reconnue, mais peu nombreux et dont les capacités en recherche sont sous-utilisées. Le personnel de gestion de l établissement, tout comme celui du CLEAR CESAG, est généralement capable et expérimenté, mais peu familier avec la culture de la performance. Il serait donc important d embaucher une personne pour assister le Coordinateur du Centre dans la planification stratégique et dans gestion quotidienne des activités de marketing. Capacité de leadership et Liens avec d autres institutions (partenariats) Constat 5: Le CESAG est reconnu comme un centre d excellence régional et a fait preuve d innovation avec l adoption du modèle Licence-Master-Doctorat. Cependant, cette tradition de leadership est menacée par les nouveaux entrants sur le marché. L introduction d une culture de la performance au niveau structurel serait souhaitable pour faire face à cette nouvelle concurrence. Constat 6: De par son caractère régional, le CESAG a forgé des liens solides avec les instances publiques des pays membres de l UEMOA. En tant que centre d excellence en formation, il a de plus bâti des liens étroits avec les principaux établissements d éducation supérieure de la région. L atout qui le démarque des autres centres d enseignement en gestion se trouve dans les relations qu il a su construire avec des institutions internationales et auprès des entreprises de l Afrique de l Ouest. iv

6 Environnement Externe Moteurs de la culture de l évaluation et de la performance Constat 7: Le contexte politique et économique est favorable au développement d une culture de l évaluation, grâce à la modernisation des économies de l Afrique francophone, à l adoption de principes d efficacité de l aide internationale au développement, et à l exigence de transparence des activités étatiques de la part des citoyens. La croissance de la demande cause la multiplication de l offre, ce qui requiert des services de formation et de professionnalisation des prestataires en S&E. Demande de services et clients potentiels Constat 8: Les différents volets des services proposés par le CLEAR CESAG peuvent trouver différents clients : les organisations internationales présentes dans la région et leurs partenaires d exécution ; les institutions publiques et parapubliques ; les professionnels de l évaluation ; et les institutions d enseignement professionnel. Cependant, une analyse plus pointue de la demande réelle s avère nécessaire, ainsi qu une réflexion sur la complémentarité possible entre les différents services. Synthèse de l analyse «SWOT» Les forces La capacité organisationnelle du CESAG et du CLEAR CESAG est généralement solide et compte des atouts importants sur lesquels il est possible de miser, notamment : La réputation du CESAG comme centre d excellence Le réseau de partenariats La capacité de son personnel pédagogique. Les faiblesses Cependant, elle présente des lacunes importantes qui demandent à être comblées dans le court et moyen terme, en particulier en ce qui concerne : Les pratiques et capacités administratives et de gestion axée sur la performance Le plan de pérennisation financière du CLEAR et la capacité d autofinancement du CESAG L infrastructure, spécialement de gestion, d informatique et de communications Les opportunités Le moment de l implantation du CLEAR au CESAG est très propice à son succès. Ceci découle de : La volonté de modernisation représentée par un plan stratégique de réforme du CESAG en «Business School» qui comporte des orientations en accord avec les besoins de renforcement de capacités identifiées dans ce diagnostic Les menaces L environnement favorable à l introduction et au renforcement d une culture de l évaluation et de la performance dans la région L intérêt pour l innovation méthodologique en S&E et pour la professionnalisation de la pratique de l évaluation Il existe cependant des risques qui dérivent des faiblesses identifiées ci-dessus, notamment : Les difficultés inhérentes au changement de culture organisationnelle Les déficiences en matière de planification stratégique v

7 Plan d action Le plan d action élaboré sur la base du diagnostic institutionnel propose des actions concrètes pour contrer aux faiblesses et menaces, et pour maximiser les forces et opportunités. Il s agit principalement de : Elaborer des plans stratégiques et d affaires pour le Centre CLEAR et pour le CESAG afin d instaurer une culture et pratique de la performance appuyée sur le suivi évaluation Assurer et renforcer les capacités des ressources humaines tant du Centre comme du CESAG lui-même, en vue d introduire une perspective plus stratégique et axée sur la performance Contribuer à la réforme institutionnelle du CESAG en participant à la conception des nouvelles procédures et des nouveaux outils administratifs et de gestion afin de les aligner dans une perspective de performance Maximiser les apports en nature du CESAG en identifiant le personnel qui pourrait contribuer aux activités régulières du Centre CLEAR (administratives, de formation et d appui-conseil) Elaborer une stratégie de pérennisation structurelle et financière ancrée sur la diversification et maximisation des sources de revenus Recommandations stratégiques pour le Centre CLEAR CESAG Au-delà du plan d action pour le renforcement des capacités, l évaluatrice estime pertinent, à la demande du client, de résumer ici quelques recommandations qui représentent des orientations stratégiques pour l exploitation des opportunités identifiées pour le Centre CLEAR CESAG. Elles ont trait particulièrement à l interaction du Centre avec son environnement immédiat (CESAG), national (Sénégal), régional et global (Afrique francophone et l Initiative CLEAR). Ces recommandations pourraient être prises en compte lors de l élaboration du plan stratégique de Centre. Environnement Immédiat Recommandation 1: Le Centre CLEAR CESAG devrait s impliquer directement, avec l appui technique de l Initiative CLEAR, dans le processus de réforme institutionnelle du CESAG. Recommandation 2: Le Centre CLEAR CESAG devrait réfléchir à la meilleure manière d impliquer le personnel du CESAG dans ses activités afin de favoriser son incorporation à long terme dans les structures du CESAG. Environnement national Recommandation 3: Le Centre CLEAR CESAG devrait offrir ses services, le plus tôt possible, a la DGREAT, en matière tant de formation que de service conseil, afin de s impliquer, dès le départ, dans la réforme institutionnelle du service public sénégalais. Recommandation 4: Le Centre CLEAR CESAG devrait entreprendre une collaboration soutenue avec SenEval, en matière tant de formation que de service conseil, afin de s impliquer dans l évolution de la profession et d identifier des consultants expérimentés en S&E. Environnement régional et mondial Recommandation 5: Au niveau régional, le Centre CLEAR CESAG devrait développer une stratégie de partenariat avec les institutions de la région, afin d identifier les institutions qui sont le mieux placées pour appuyer ses activités. Recommandation 6: Au niveau mondial, l Initiative CLEAR et ses divers centres régionaux devraient appuyer le Centre CLEAR CESAG en apportant leur expertise organisationnelle ainsi qu en matière de S&E. Pour sa part, le Centre CLEAR CESAG devrait développer des études récapitulatives des innovations régionales en matière de S&E pour alimenter la discussion et la réflexion au niveau global. vi

8 E x e c u t i v e S u m m a r y Context and Objectives of the Institutional Assessment The CLEAR (Center for Learning on Evaluation and Results) is a global initiative that aims to help developing countries strengthen their capacity in monitoring and evaluation (M&E) and resultsbased management (RBM) for development. The CLEAR responds to a growing demand from governments and civil society to support practical M&E capacity building. Relevant services are limited at the regional level, which forces developing countries to rely on services offered at the international level. However, these services can be expensive and are often ill-adapted to the specific needs of developing countries. The CLEAR Initiative seeks to meet these needs through two main components: (1) regional centers, which provide training, technical assistance and support in conducting evaluations in their region; and (2) global learning, which involves producing innovative, quality materials and sharing M&E best practices at the regional level. On the basis of transparent criteria, the CLEAR competitively selected academic institutions to host its centers. As a result of this process, the Centre Africain d Études Supérieures en Gestion (CESAG African Center for Graduate Studies in Management), in Dakar, Senegal, was chosen to house the Initiative s Francophone Africa Regional Center. The purpose of this assessment is to conduct an institutional analysis of the CESAG so as to strengthen its operational capacity to reach the CLEAR objectives in the Francophone sub-region of Africa. This institutional and organizational assessment examines the current situation with a critical eye in order to suggest adjustments, modifications or innovations. More specifically, it aims to: Study the current administrative and management structures as well as the technical capacities and leadership of the CESAG in order to identify the improvements necessary for effective implementation of the CLEAR program; Consider different possibilities for building the capacity of the establishment in which the Center is hosted, and identify institutional or other factors that could constitute obstacles; Elaborate an action plan that takes into account the Center s capacities, such as its organization and human resources, in order to fully leverage and build on its strengths. The plan will also outline how to overcome or mitigate obstacles and will include an implementation schedule. This institutional assessment includes an action plan that structures recommendations according to the Center s capacities, such as its organization and human resources, in order to fully leverage and build on its strengths. The plan outlines how to overcome or mitigate obstacles and includes an implementation schedule based on identified priorities. Analytical and Methodological Framework The present assessment was conducted according to the international standards of evaluation, including OECD/DAC and UNEG principles and guidelines. To the extent that resources allowed, this institutional assessment and action plan are based on empirical data and were developed for the purpose of practical application. Accordingly, stakeholders were invited to participate in the process, and their insights helped in understanding and analyzing the data collected, formulating the findings, recommendations and results of the institutional assessment, as well as preparing the vii

9 action plan. As the report was prepared by an independent evaluator, the conclusions presented are her own and are based on the context and collected evidence. Main Data Collection Methods The methodology employed aimed at obtaining a variety of information at different levels. To a large extent, the description of administrative and management structures was articulated using a traditional approach. The assessment aspect served to capture the dynamic and evolving operations of the CESAG, within its surrounding context and in relation to the population it serves. To this end, different approaches were used. Data was collected through document review and interviews with key informants. While some group interviews took place, they cannot be considered group discussions per se. Interviews with key stakeholders involved in the partnership between the CESAG and CLEAR addressed the current administrative and management structures of the CESAG and the implementation strategies of the partnership. The client and the consultant agreed beforehand on the number and nature of stakeholders to be interviewed individually. These interviews served, on the one hand, to improve the overall understanding of the CLEAR-CESAG s capacities, weaknesses and opportunities and, on the other hand, to better identify the targeted clientele s expectations. Using the data collected, the evaluator first prepared a descriptive analysis of the current situation, followed by a content analysis that compares the Center s present capacities with those required in order to meet the CLEAR objectives for Francophone Africa. The conceptual basis of this content analysis is the organizational assessment model developed by the consulting firm Universalia for the International Development Research Centre (IDRC) of Canada. As illustrated by the graph below, the model identifies factors affecting organizational performance: For the purposes of this mandate, emphasis is placed mainly on the organizational capacity dimension of the CESAG. This allows for a closer analysis of the strategic leadership component, which constitutes an important part of the CLEAR mission, as well as elements that can be strengthened directly through the CLEAR Initiative. viii

10 More particularly, this study examines the following components of organizational capacity: Administrative and management structures; Finance; Infrastructure; Human resources; Leadership capacity; Inter-organizational linkages. In this assessment, the dimension of organizational motivation, which considers the history, mission and culture of an organization, is included in the analysis of organizational capacity, specifically as regards the organization s administrative and management structures, human resources and leadership capacity. An in-depth analysis is conducted for the external environment dimension, as this environment helps understand limitations and opportunities for the implementation of the CLEAR mission. Indeed, M&E needs and demand are directly influenced by the socio-economic and political context of the sub-region. The present assessment studies this dimension through an analysis of the following elements: Market trends; Demand for services and potential clients. Methodology for the Development of the Action Plan The development of an action plan is the logical continuation of an institutional assessment, as the action plan turns the capacity-building needs identified in the assessment into a multi-year strategy. In the medium term, this type of action plan accompanied by an expenditure framework offers a strategic direction to future capacity-building activities. Though budgeting the action plan was not part of the present mandate, the plan does take into account the CESAG and CLEAR Initiative s ability to implement the actions proposed. Risks, Limitations and Risk Mitigation Strategies Due to the budgetary and time limitations of this evaluation, the field mission in Senegal was conducted on a compressed schedule, which made coordinating with informants somewhat more challenging. In order to address this situation, the CLEAR-CESAG actively supported the consultant in identifying and contacting selected informants. She also benefited greatly from additional assistance in scheduling interviews. Further, the United States President s visit to Dakar affected the field mission, as mobility was constrained for two days. As a result, meetings scheduled with representatives from Senegalese administrations were reduced. Given the circumstances, it was decided that meetings should focus instead on the Délégation Générale à la Réforme de l État et à l Assistance Technique (DGREAT General Delegation for State Reform and Technical Assistance), which is piloting the integration of M&E practices within all the state institutions in Senegal. ix

11 Institutional Assessment Findings Organizational Capacity Administrative and Management Structures Finding 1: The CESAG has established administrative and management structures. However, these structures are cumbersome and complex, and they focus on overseeing activities rather than assessing their performance. Further, administrative procedures have yet to be consolidated. It would be important to develop a procedures manual and a business plan as soon as possible, so as to begin modernizing the institution s administration. Accordingly, the CLEAR-CESAG should support the CESAG during this reform process by providing specific inputs to help strengthen performanceoriented administration. Finance Finding 2: The financial management system is relatively transparent and predictable. In addition, the CESAG has proven its ability to generate its own revenues. However, the main source of revenues should be analyzed more closely, for both the CESAG and the CLEAR-CESAG. The CLEAR- CESAG, for its part, requires a financial sustainability plan to help guide its strategic vision. Infrastructure Finding 3: The CESAG s physical facilities are well located, being in one of the biggest and most accessible cities in the region. The buildings are well constructed, but are becoming insufficient. The main weakness of this component relates to information technology and communications infrastructure. Human Resources Finding 4: The CESAG has a pedagogical staff of known quality, but staff members are few in number and their research capacities are under-utilized. The institution s management staff, like that of the CLEAR-CESAG, is generally able and experienced, but is unfamiliar with performance culture. Therefore, it would be important to hire an employee to assist the Center s coordinator with strategic planning and the daily management of marketing activities. Leadership capacity and inter-organizational linkages (partnerships) Finding 5: The CESAG is recognized as a center of excellence in the region and has been innovative in its adoption of the Bachelor-Master-Doctorate model of study. However, new entrants on the market threaten this long-standing role as leader. The integration of a culture of performance at the structural level would help in terms of facing this new competition. Finding 6: Because it is a regional center, the CESAG has been able to establish solid relationships with the public administrations of member states in the West African Economic and Monetary Union. As a center of excellence in training, the CESAG has also developed strong links with the main institutions for higher education in the region. The CESAG s relationships with international organizations and companies in West Africa offer an important advantage over other centers for management education. x

12 External Environment Driving forces for developing a culture of evaluation and performance Finding 7: The political and economic context are favorable to the development of a culture of evaluation, thanks to the modernization of economies in Francophone Africa, the adoption of international development aid effectiveness principles, and citizen demands for transparency in state activity. Increased demand causes growth in supply, which heightens the need for training and professionalization opportunities for M&E service providers. Demand for services and potential clients Finding 8: The different service components offered by the CLEAR-CESAG can attract a range of clientele: international organizations present in the region and their implementing partners; public and parapublic institutions; evaluation professionals; and professional education institutions. However, a more detailed analysis of real demand and a study of possible complementarity of services are necessary. Summary of the SWOT Analysis Strengths The organizational capacity of the CESAG and the CLEAR-CESAG is generally strong and demonstrates some key advantages the Center can bank on, including: Weaknesses The CESAG s reputation as a center of excellence; Its network of partners; The strength of its pedagogical staff. However, this organizational capacity also has certain weaknesses that must be overcome in the short and medium terms, notably with regard to: Performance-based management and administrative practices and capacities; The CLEAR s financial sustainability plan and the CESAG s self-financing capacity; Infrastructure, especially for management, information technology and communications. Opportunities The environment surrounding the integration of the CLEAR at the CESAG is very conducive to its success. This results from: A willingness to modernize the CESAG through a strategic business school reform plan, which takes into account the capacity-building needs identified in the present assessment; An environment favorable to the development and strengthening of a culture of evaluation and performance in the region; An interest in M&E methodological innovation and the professionalization of evaluation practice. Threats Nevertheless, certain risks arise from the weaknesses identified above, including: The inherent difficulties of changing organizational culture; Shortcomings with regard to strategic planning. xi

13 Action Plan The action plan flowing from the institutional assessment outlines concrete actions that can be taken to overcome weaknesses and risks, and to maximize strengths and opportunities. It mainly involves: Preparing strategic and business plans for the CLEAR and the CESAG in order to instill a culture and practice of performance supported by monitoring and evaluation; Ensuring and reinforcing human resource capacities, in both the Center and the CESAG itself, so as to foster a more strategic vision that is focused on performance; Contributing to the institutional reform of the CESAG by participating in the development of new procedures as well as administrative and management tools that support a focus on performance; Optimizing the in-kind support provided by the CESAG by identifying staff members that could contribute to the regular activities of the CLEAR (administration, training, as well as advice and support); Developing a financial and structural sustainability plan based on the diversification and maximization of revenue sources. Strategic Recommendations to the CLEAR-CESAG In addition to the action plan for strengthening capacity, and as requested by the client, the evaluator considers it relevant to summarize certain strategic recommendations for leveraging the opportunities identified for the CLEAR-CESAG. More particularly, these recommendations relate to the Center s interaction with its immediate environment (the CESAG) as well as the wider environment, on the national (Senegal), regional and global levels (Francophone Africa and the CLEAR Initiative). The Center could take these recommendations into account when developing its strategic plan. Immediate Environment Recommendation 1: With technical support from the CLEAR Initiative, the CLEAR-CESAG should participate directly in the institutional reform of the CESAG. Recommendation 2: The CLEAR-CESAG should think about the best way to involve CESAG staff members in its activities, so as to foster long-term integration within the CESAG s structure. National Environment Recommendation 3: As soon as possible, the CLEAR-CESAG should offer both training and consulting services to the DGREAT in order to participate in the institutional reform of the Senegalese public service, right from the start. Recommendation 4: The CLEAR-CESAG should establish a lasting partnership with SenEval, in both training and consulting, so as to take part in the evolution of the profession and identify experienced M&E consultants. Regional and Global Environment Recommendation 5: At the regional level, the CLEAR-CESAG should develop a partnership strategy with institutions in the region, so as to identify those that can best support its activities. Recommendation 6: At the global level, the CLEAR Initiative and its regional centers should support the CLEAR-CESAG by sharing their organizational and M&E expertise. The CLEAR-CESAG should, for its part, prepare reviews of regional M&E innovations that can feed into discussion and reflection at the global level. xii

14 A c r o n y m e s BCEAO CAMES CCR CEAO CESAG CLEAR CRDI DGREAT FCFA FFOM GENU GP GRD OCDE-CAD OMS ONG PACER PPT S&E SWOT SYSCOA UEMOA Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest Conseil Africain et Malgache de l Enseignement Supérieur Centre Consultatif Régional Communauté des Etats de l Afrique de l Ouest Centre Africain d Études Supérieures en Gestion Center for Learning on Evaluation and Results - Centre de formation sur l évaluation et les résultats Centre de Recherches pour le Développement International Délégation Générale à la Réforme de l État et à l Assistance Technique Forces et Faiblesses, Opportunités et Menaces Groupe d Évaluation des Nations Unies Gestion de la performance Gestion axée sur les résultats de développement Organisation de Coopération et de Développement Économiques - Comité d Aide au Développement Organisation mondiale de la santé Organisations non-gouvernementales Programme d appui aux Centres d Excellence Régionaux PowerPoint Suivi et Evaluation Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Système Comptable Ouest Africain Union économique et monétaire ouest-africaine iii

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16 T a b l e d e s m a t i è r e s 1. Introduction Contexte et Méthodologie Contexte Objectifs spécifiques Diagnostic institutionnel Plan d Action Cadre analytique et méthodologique Méthodes principales de collecte de données Revue documentaire Préparation des grilles d entretien Entretiens Analyse des données Méthodologie pour l Elaboration du Plan d Action Risques, limites et stratégies d atténuation des risques Constats du diagnostic institutionnel Capacité Organisationnelle Structures administratives et de gestion Forces Faiblesses Opportunités Menaces Finances Forces Faiblesses Opportunités Menaces Infrastructure Forces Faiblesses Opportunités Menaces Ressources humaines v

17 Forces Faiblesses Opportunités Menaces Capacité de leadership Forces Faiblesses Opportunités Menaces Liens avec d autres institutions Forces Faiblesses Opportunités Menaces Environnement Externe Moteurs de la culture de l évaluation et de la performance Au niveau politique Au niveau économique Demande de services et clients potentiels La formation La recherche appliquée Les Services d appui conseil La dissémination du savoir Conclusions et Recommandations Conclusions Rappel des Constats Capacité Organisationnelle Environnement Externe Synthèse du diagnostic Les forces Les faiblesses Les opportunités Les menaces Recommandations pour le Centre CLEAR CESAG vi

18 Environnement Immédiat Environnement national Environnement régional et mondial Plan d Action Introduction Tableau récapitulatif A n n e x e s Annexe 1. Termes de Référence Annexe 2. Liste des Documents Consultés Annexe 3. Liste des Personnes consultées Annexe 4. Grille d Entretien vii

19 1. Introduction Ce rapport préliminaire présente les résultats du Diagnostic institutionnel du CESAG pour la mise en œuvre de l Initiative CLEAR, sur la base des documents consultés et des entretiens réalisés lors de la mission menée à Dakar du 22 au 30 juin Le rapport est organisé en trois sections, comme suit : Section II : Contexte et méthodologie Section III : Constats du diagnostic institutionnel Section IV : Conclusions et Recommandations Section V : Plan d Action 1

20 2. Contexte et Méthodologie 2.1 Contexte CLEAR (Center for Learning on Evaluation and Results - Centre de formation sur l évaluation et les résultats) est une initiative globale dont l objectif est d'aider les pays en développement à renforcer leurs capacités en matière de suivi et d'évaluation (S&E) et en gestion axée sur les résultats de développement (GRD). L'initiative est prise en charge par la Banque africaine de développement, la Banque asiatique de développement, la Banque interaméricaine de développement, le Service Public Fédéral des Affaires Étrangères, du Commerce extérieur et de la Coopération au Développement du Royaume de Belgique, la Direction du développement et de la coopération Suisse, la Fondation Rockefeller, l'agence suédoise de développement international, le Département du Royaume Uni pour le Développement international et la Banque mondiale. CLEAR répond à la demande croissante de la part des gouvernements et de la société civile pour un appui de renforcement pratique des capacités en S&E. L offre limitée de services pertinents au niveau régional contraint les pays en développement à dépendre de l offre internationale qui est onéreuse et souvent inadaptée à leurs besoins spécifiques. L'initiative CLEAR répond à ces besoins avec deux composantes principales : (1) les centres régionaux chargés de fournir de la formation, de l assistance technique et des interventions pratiques d'évaluation dans la région ; (2) l apprentissage global visant à produire du matériel innovant de qualité et à partager les bonnes pratiques en matière de S&E au niveau régional. CLEAR a sélectionné de façon compétitive avec des critères transparents des Institutions académiques pour accueillir les centres. Ainsi le Centre Africain d Études Supérieures en Gestion (CESAG), basé à Dakar au Sénégal, a été retenu pour abriter le centre CLEAR de l Afrique francophone. Le centre mettra l'accent sur les services de suivi et évaluation (S&E) et de gestion axée sur les résultats de développement (GRD) : d une part la formation par le développement de contenus techniques et de ressources pour offrir des cours dédiés aux besoins spécifiques des pays couverts ; d autre part les services de conseil à travers des appuis techniques, au niveau national et sectoriel, sur les outils, méthodes et approches les plus novateurs et pertinents ; enfin l évaluation et l innovation pour contribuer à renforcer la qualité des travaux d'évaluation et la disponibilité des évaluateurs qualifiés dans chaque région. Ce diagnostic institutionnel a pour but d identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques que connait le centre CLEAR au CESAG pour fournir des prestations de service de qualité en réponse à la demande de renforcement des capacités en suivi et évaluation (S&E) et en gestion de la performance (GP) dans la sous-région francophone d Afrique. Le diagnostic institutionnel est accompagné d un plan d action pour renforcer les points forts de l institution Objectifs spécifiques Diagnostic institutionnel Le présent diagnostic vise à produire une analyse institutionnelle du CESAG en vue d un renforcement de ses capacités opérationnelles pour atteindre les objectifs assignés à CLEAR dans la sous-région francophone d Afrique. Ce diagnostic institutionnel et organisationnel apporte un regard critique sur la situation actuelle afin de proposer des ajustements, des modifications ou des innovations à mettre en œuvre. Il s agit spécifiquement de : 2

21 faire un état des lieux des structures administratives et de gestion, mais aussi des capacités techniques et de «leadership» de CESAG, de façon à identifier les améliorations nécessaires pour faciliter la mise en œuvre effective du programme CLEAR évaluer les possibilités de renforcer les capacités de l'établissement dans lequel est logé le Centre, et d'identifier les facteurs institutionnels (ou autres) qui constituent des obstacles potentiels élaborer un plan d action tenant compte des capacités du Centre, notamment son organisation et sa dotation en personnel, dans le but de renforcer ses points forts et de les exploiter pleinement. Le plan indiquera également comment les obstacles peuvent être surmontés ou minimisés, et inclura un calendrier de mise en œuvre. Autrement dit, le diagnostic institutionnel effectue une analyse «SWOT» (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou «FFOM» - Forces et Faiblesses, Opportunités et Menaces-, et présente sur cette base des recommandations et un plan d action pour maximiser les forces et opportunités, tout en comblant les faiblesses et se protégeant contre les menaces Plan d Action Le plan d action vise à organiser les recommandations émanant du diagnostic institutionnel en tenant compte des capacités du Centre, notamment son organisation et sa dotation en personnel, dans le but de renforcer ses points forts et de les exploiter pleinement. Le plan indique également comment les obstacles peuvent être surmontés ou minimisés, et inclut un calendrier de mise en œuvre sur la base des priorités identifiées. 2.2 Cadre analytique et méthodologique Sur la base de ces objectifs spécifiques, le mandat de la présente consultation a été mis en œuvre d après les normes internationales d évaluation, y compris les principes et lignes directrices de l OCDE CAD et GENU. Dans la mesure où les ressources accordées l ont permis, le diagnostic institutionnel et le plan d action sont élaborés sur des données empiriques et dans une perspective d utilisation. En ce sens, la participation des parties prenantes a été invitée et incorporée à la compréhension de l information collectée, de son analyse, des constats, des recommandations et des résultats du diagnostic institutionnel, et dans l élaboration du plan d action. L évaluatrice est indépendante et, donc, les conclusions développées sont les siennes, sur la base du contexte et de l évidence recueillie. Ce cadre analytique et méthodologique a pour objet de définir les thématiques et questions pertinentes pour le diagnostic institutionnel. Ainsi, il constitue la base directrice de la collecte de données, de l analyse et des rapports. Ce cadre analytique et méthodologique identifie les questions principales de l étude et décrit les procédures suivies pour obtenir réponse à ces questions. Ainsi, il présente les sources de données, les instruments de collecte de données, et l approche de l analyse Méthodes principales de collecte de données Les données ont été cueillies à partir d une revue documentaire et d entretiens avec des informateurs clés. Bien qu il y ait eu des entretiens de groupe, ils ne peuvent être caractérisés comme ayant été des discussions de groupe à proprement parler. La méthodologie utilisée a eu pour objet d obtenir une variété de types d information à différents niveaux. La description des structures administratives et de gestion a été générée en grande mesure sur la base d une cartographie traditionnelle ; l aspect de diagnostic a eu pour objet d appréhender le 3

22 fonctionnement dynamique et actif du CESAG dans son contexte et par rapport à la population desservie. Pour ce faire, diverses approches ont été élaborées. Étant donné les contraintes de temps dans lesquelles a dû se dérouler le diagnostic institutionnel, l approche utilisée a nécessairement éliminé certaines méthodologies de collecte de données, tels des questionnaires appliqués à la totalité des clients existants et/ou potentiels du CLEAR CESAG, en particulier hors Dakar. Pour contrer à ces limites, des entretiens téléphoniques ont eu lieu avec certains répondants hors Sénégal, et avec ceux qui n ont pas pu être joints pendant la visite sur le terrain (cf. Annexe 3, liste de répondants). Le processus de collecte de données a été effectué sur la base de différentes composantes, articulées comme décrit ci-dessous Revue documentaire La consultante a procédé à une revue préliminaire de la documentation institutionnelle (cf. Annexe 2, liste de documents consultés) qui a permis d identifier les informations les plus pertinentes et les lacunes de données. Ce passage en revue a été accompagné de discussions téléphoniques avec des parties prenantes clés du Secrétariat et du Centre Africain d Études Supérieures en Gestion (CESAG), ainsi que de l Initiative CLEAR, afin de combler de possibles lacunes et de clarifier les informations selon les besoins Préparation des grilles d entretien Cette première analyse documentaire a également permis à la consultante d identifier les critères et indicateurs de mesure de la performance au niveau administratif et de gestion, ainsi que des capacités techniques et de leadership du CESAG et du Secrétariat CLEAR-CESAG pour atteindre les objectifs assignés à CLEAR dans la sous-région. A partir de là, elle a déterminé des grilles d entrevue pour amorcer la mission au Sénégal et les entretiens auprès des différents intervenants. Il faut noter que les grilles d entrevue (cf. Annexe 4, Protocole d entretiens) ont été développées de façon à être versatiles, en ce sens qu elles regroupent toutes les thématiques qui ont été abordées avec tous les intervenants. La consultante n a cependant pas inclus toutes les thématiques dans toutes les rencontres, faisant un choix selon les connaissances et les domaines d intervention des répondants Entretiens Les entretiens avec les acteurs clés liés au partenariat entre CLEAR et CESAG ont porté sur les structures administratives et de gestion existantes du CESAG et sur les stratégies de mise en œuvre dudit partenariat. La consultante a accordé au préalable avec le client du nombre et de la nature exacts des parties prenantes à interroger individuellement. Les types d intervenants ont inclus : Le Coordonnateur de l'initiative CLEAR pour l'afrique francophone CESAG Les fonctionnaires du CESAG qui font partie de l équipe du CLEAR, y compris : Professeurs Conseillers Personnel Administratif Autres fonctionnaires du CESAG, particulièrement au niveau de la direction et de la haute administration de l institution Représentants des institutions partenaires dans la région 4

23 Représentants des bailleurs de fonds pertinents Sélection d individus et institutions identifiés comme clients potentiels des services du CLEAR, y compris : Instances gouvernementales Organisations non-gouvernementales Associations des professionnels de l évaluation dans la région Ces entrevues ont eu pour but de peaufiner d une part la vision d ensemble des capacités, lacunes et opportunités du CLEAR CESAG, et d autre part de mieux cerner les expectatives des clients visés Analyse des données Sur la base des données recueillies, l évaluatrice a mené une analyse descriptive pour récapituler l état des lieux. Par la suite, une analyse de contenu a été réalisée, sur la base d une comparaison entre les capacités existantes et celles requises pour atteindre les objectifs assignés à CLEAR pour l Afrique francophone. La base conceptuelle de cette analyse de contenu est le modèle d évaluation organisationnelle développé par la firme Universalia pour le Centre de Recherches pour le Développement International (CRDI) du Canada. Ce modèle cerne les facteurs qui affectent la performance des organisations, présentés ci-dessous graphiquement 1 : ENVIRONNEMENT EXTERNE Administratif et juridique Socioculturel Technologique Intervenants Économique Politique MOTIVATION ORGANISATIONNELLE Histoire Mission Culture Mesures incitatives PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE Efficacité Efficience Pertinence Viabilité financière CAPACITÉ ORGANISATIONNELLE Leadership stratégique Structure Ressources humaines Finances Programmes / Services Gestion de projets Infrastructure Liens avec d autres organisations 1 ÉVALUATION ORGANISATIONNELLE : Cadre pour l'amélioration de la performance. Charles Lusthaus, Marie- Hélène Adrien, Gary Anderson, Fred Carden et George Plinio Montalván (2002) 5