Les cahiers du CERGOR centre d'étude et de recherche en gestion des organisations et ressources humaines

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1 Les cahiers du CERGOR centre d'étude et de recherche en gestion des organisations et ressources humaines Responsable de la publication J.F. AMADIEU, Professeur à l'université Paris 1 NUMÉRO 01/04 FEVRIER

2 Les cahiers du CERGOR Numéro 01/04 - février 2004 Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Directeur de publication : J.F. AMADIEU Prévenir le stress professionnel et promouvoir l implication au travail, un enjeu de gestion des ressources humaines Claire Edey Gamassou TABLE DES MATIÈRES 1. Le stress Concept, théories et mesures du stress Les antécédents du stress 8 2. L implication L implication, un concept multidimensionnel attitudinal Le processus d implication Stress et implication Les liens possibles entre le stress et l implication Les rôle modérateurs possibles 19 Bibliographie 21 Coordination des cahiers du CERGOR : Alice Le Flanchec, Université de Paris 1, Gestion Sorbonne, 17 rue de la Sorbonne, 75231, Paris cedex 05. Téléphone : , flanchec@hotmail.com Les cahiers du CERGOR sont disponibles au prix de 8 euros le numéro (chèque à l'ordre de l'agent comptable de l'université de Paris 1) 2

3 Prévenir le stress professionnel et promouvoir l implication au travail, un enjeu de gestion des ressources humaines Claire Edey Gamassou Le stress professionnel est un objet d études et de recherches en gestion depuis plus de vingt ans. Défini comme l ensemble des conséquences psychologiques et physiologiques négatives, consécutives à la perception par l individu d une situation où les contraintes professionnelles auxquelles il doit répondre dépassent les ressources dont il dispose et mettent donc en danger son bien être, le stress professionnel est source d inefficacité personnelle et organisationnelle. Les questions d implication, d engagement dans le travail apparaissent comme porteuses de développements positifs dans le travail, tant pour l individu que pour l organisation qui l emploie. Pour une entreprise ou une administration, l implication est un objectif, un domaine d action, de définition de politiques. Ces deux objets de recherche intéressent les gestionnaires des ressources humaines car leur bonne gestion devrait permettre garantir le bien être des employés tout en mobilisant leurs compétences. La grille d analyse issue de la théorie de préservation des ressources nous permet d appréhender les situations de travail en fonction des effets attendus sur les salariés et les concepts de soutien social et d efficacité personnelle permettent d envisager des développements positifs en terme d outils de gestion communs au stress et à l implication professionnels. Introduction Réfléchir sur la gestion des hommes et des femmes au travail amène à prendre en considération, d une part la relation particulière que chacun lie et entretient avec son travail et l organisation dans laquelle il exerce son activité et, d autre part, les conséquences de l activité professionnelle sur le bien être de l individu. C est dans ces deux champs de réflexion que se situent le stress et l implication au travail. Dans un premier temps nous allons présenter ces deux concepts, puis nous envisagerons les relations qui peuvent les lier l un à l autre. 1. Le stress 1.1. Concept, théories et mesures du stress Origine du concept de stress Stress est un nom masculin désignant la réponse de l organisme aux facteurs d agression physiologiques et psychologiques. En effet, les facteurs d agression et les émotions ressenties nécessitent une adaptation de l organisme. Selon Patrick Légeron (2000), le mot stress vient du vieux français estrece ou étroitesse, oppression, lui-même issu du latin stringere, qui signifie étreindre, serrer, lier, blesser. Le mot a traversé la Manche pour désigner la contrainte. C est ainsi que l on nomme la pression à laquelle sont soumises certaines pièces mécaniques (comme une poutre ou une arche de pont). Dès le XIVème siècle, on trouve le mot stress dans la langue anglaise pour désigner l épreuve ou l affliction tandis qu il ne sera utilisé en français qu au XX ème siècle. Il exprima d abord la souffrance, l adversité puis la force, la charge produisant une tension. Il a appartenu un temps au domaine de la métallurgie comme cause de déformation de l objet avant de rejoindre le vocabulaire médical. Le développement de la psychanalyse, de la psychologie et de la psychosomatique a donné une place nouvelle à la notion de stress. Ce n est qu à la fin des années soixante-dix que ce terme a trouvé sa place dans les sciences de gestion. Dans les années soixante-dix, Freudenberger et des psychologues sociaux américains ont travaillé sur la notion d épuisement profes- 3

4 sionnel (burn out). Le mot anglais burn out a été emprunté à la terminologie aérospatiale où il désigne, dans son acceptation première, l épuisement du carburant d une fusée qui entraîne la surchauffe et l explosion du réacteur. Il désigne dont l état de l individu vidé de toute son énergie, comme s il avait été victime d un incendie intérieur. Ce terme désigne un état d extrême fatigue. L épuisement professionnel (ou épuisement au travail, burn out) serait lié à la pratique de fonctions caractérisées par un grand idéal social de départ, mis à rude épreuve de sollicitations multiples, éventuellement contradictoires, et donc de grandes exigences. De nombreuses publications traitent depuis 1980 de ce thème. L épuisement professionnel a principalement été étudié dans des milieux professionnels où l activité première relevait d un contact étroit avec un public-client notamment les professions d aide dont celles de santé. Ainsi, tandis que le modèle du stress était traditionnellement appliqué au monde de l industrie, les travaux sur l épuisement professionnel se sont concentrés sur les services sociaux du tertiaire et le malaise de leurs employés. L épuisement professionnel consiste en fait en un type de réponse à un stress négatif. Il est en fait inclus dans l ensemble des réponses psychologiques à un environnement stressant, réponses qui peuvent aller de la fatigue à la dépression. Selon Neveu (1995), l idée que l on peut se faire de l épuisement professionnel dépend en fait étroitement de la manière dont on envisage la notion de stress en général. La principale référence des recherches menées dans le domaine réside dans les travaux de Maslach (1981,1985) dès le début des années quatrevingt. Trois dimensions définissent l épuisement professionnel selon elle : un sentiment "d assèchement émotionnel (emotional exhaustion) caractérisé par du désintérêt pour le travail, la dépersonnalisation (depersonalization) caractérisé par l insensibilité au monde environnant, une rupture ou une attitude négative par rapport aux collègues, aux clients, un désinvestissement psychologique, du repli sur soi et un sentiment de non-accomplissement personnel (personal accomplishment) lié à de l insatisfaction, à un sentiment d échec, d incompétence, d incapacité à répondre aux attentes de son entourage. Selon Maslach (1993) et Cherniss (1993), cette dimension est conceptuellement liée au phénomène d efficacité personnelle (self-efficacy) de Bandura (1977, 1982) et Maslach (1993) voit aussi un lien avec la perte d aide apprise (learned helplessness) d Abramson, Seligman & Teasdale (1978). Pour Cherniss(1980), l épuisement professionnel se défini à l intérieur même du stress selon un cycle en trois temps comprenant le stress, les pressions, les stratégies d adaptation. Ce serait dans cette dernière étape que l épuisement professionnel pourrait apparaître. L épuisement professionnel serait donc à appréhender également en terme de réponse et d adaptation à une situation de stress. Pour Edelwich et Brodsky (1980) également, l épuisement professionnel est la phase ultime d un processus de dégradation occasionné par le stress Selye et le syndrome général d adaptation C est Hans Selye, le premier qui étudia le phénomène du stress et qui définit en 1956 le syndrome général d adaptation (S.G.A.). Selye adoptait une approche biomédicale du stress qui met en évidence ses bases physiologiques et donne un support objectif aux relations entre le stress et la santé. Si les effets du stress sont bons, stimulants et permette une bonne adaptation chez le sujet, on parle d eustress (bon stress, stress positif, stress moteur ), s ils sont mauvais et causent des dommages pour l individu, on parle de distress (mauvais stress, stress négatif, stress inhibiteur ). Le caractère mécaniste de type stimulus-réponse de la théorie développée par Selye trouve rapidement ses limites explicatives, en particulier parce que la dimension psychique de l individu n y est pas prise en compte Turcotte et les modèles du stress psychique et du stress individuel Turcotte (1983) intègre dans son modèle du stress individuel, une définition complète du stress qui incorpore les effets subjectifs, cognitifs, physiques et relatifs au comportement La notion de stress professionnel est apparue dans les années soixante. Des chercheurs nord-américains utilisent la terminologie de Selye (1956) et l appliquent aux situations de travail. Le stress professionnel et le stress organisationnel supposent l existence de facteurs organisationnels, mais des facteurs plus contextuels ou plus personnels doivent aussi être pris en compte. 4

5 Modèle du stress individuel (Turcotte, 1983) Demandes de l environnem ent (perturbation) IN D IV ID U Capacité s -M en tales -P hysiques D é passé es S o u s-u tilisatio n Inadaptation Alié n atio n Stress né g atif (sym ptô mes du stress) Non dé passé es Adaptation cré ative S tress p ositif (ré alisatio n de soi) Mesures du stress Le stress négatif, pour l individu, peut prendre la forme de troubles du comportements, troubles psychosomatiques, surconsommation d alcool voire pathologies plus graves conduisant à des absences de longues durées, des accidents du travail, voire des suicides sur le lieu de travail. On parle, en français, de symptômes et maladies psychosomatiques, perte de cheveux, acné, séborrhée, crises d urticaire, eczéma, psoriasis troubles digestifs divers, asthme, prise de poids, douleurs gynécologiques, migraine tandis que les anglo-saxons préfèrent l appellation des maladies liées au stress (stress related disorders). La littérature scientifique parle même de maladies de l adaptation car ces troubles sont compris comme résultant du mauvais fonctionnement du processus d adaptation qui définit la ré- ponse de stress. Le stress n est en général qu un facteur qui s ajoute à d autres, la gestion du stress ne saurait donc remplacer à elle seule les traitements médicaux ou les mesures d hygiène et de diététique nécessaires. Quoiqu il en soit, les entreprises en subissent des coûts significatifs, économiques et sociaux, en raison d impact sur la productivité et la performance - moindre efficacité du personnel -, et sur l absentéisme, le roulement du personnel et les accidents du travail. Les trois dernières conséquences sont des indicateurs classiques de conditions de travail dégradées. Il existe différentes échelles de mesure du stress perçu. La plus connue et la plus utilisée et celle de Cohen (1983) Echelle du stress perçu (Cohen et al., 1983) Au cours du dernier mois, combien de fois (jamais, presque jamais, parfois, assez souvent, souvent) 1 avez-vous été dérangé à cause d un événement inattendu? 2 vous a-t-il semblé difficile de contrôler les choses importantes de votre vie? 3 vous êtes vous senti nerveux ou stress? 4 vous êtes vous senti confiant à prendre en main vos problèmes personnels? 5 avez vous senti que les choses allaient comme vous le voulez? 6 avez-vous pensé que vous ne pouviez pas assumer toutes les choses que deviez faire? 7 avez-vous été capable de maîtriser votre énervement? 8 avez-vous senti que vous dominiez la situation? 9 vous êtes vous senti irrité parce que les évènements échappaient à votre contrôle? 10 avez-vous trouvé que les difficultés s accumulaient à un tel point que vous ne pouviez les contrôler? D autres mesures du stress, sous l aspect de ses effets physiques et psychologiques, existent. Ci-après les échelles utilisées par Evers, Frese, Cooper (2000) et par Garst, Frese, Molenaar (2000). 5

6 Echelle d autoévaluation de l état de santé physique et mental (Evers, Frese, Cooper, 2000) et Garst, Frese, Molenaar, 2000) Mental ill-health (7 items), Physical illhealth (7 items) 1. During an ordinary working day are there times you feel so exasperated that you think to yourself that life is all really too much effort? 2. As you do your job have you noticed yourself questioning your own ability and judgment? 3. Do you usually feel relaxed and at ease or do you tend to feel restless and tense? 4. If the jobs you are doing start to go wrong do you sometimes feel a lack of confidence and panicky? 5. Concerning work and life in general, would you describe yourself as a worrier? 6. Do you find yourself experiencing fairly long periods in which you feel melancholy for no apparent reason? 7. Even during holidays, I think a lot about problems at my work 1. Inability to get to sleep 2. Headaches 3. Feeling unaccountably tired 4. Decrease in sexual interest 5. Pricking sensations or twinges in parts of your body 6. Feeling as though you do not want to get up in the morning 7. Feeling dizzy Santé mentale (9 items), santé physique (7 items) 1. Au cours d une semaine de travail ordinaire, il y a des moments où je me sens tellement exaspéré que je me dis que la vie ne mérite pas tant d effort 2. Durant votre travail, je m interroge sur mes capacités 3. Je me sens tranquille 4. Je manque de repos 5. Je me sens tendu 6. Quand des problèmes apparaissent dans mon travail, je suis pris par un sentiment de panique ou de perte de confiance 7. J ai tendance à m inquiéter 8. Je me suis trouvé durant une durée assez longue dans un état de mélancolie sans raison apparente 9. Même pendant les vacances je pense beaucoup à mes problèmes au travail 1. J ai des difficultés pour m endormir 2. J ai des maux de tête 3. Je me sens fatigué 4. J ai des pertes de désir sexuel 5. J ai des sensations de picotements 6. J ai du mal à me lever le matin 7. J ai des étourdissements Lazarus et Folkman et le modèle de la double évaluation Lazarus et Folkman sont les premiers à parler de modèle transactionnel, considérant l état de stress comme une représentation interne d une transaction particulière et problématique entre l individu et l environnement. Le modèle transactionnel de la double évaluation, fondé sur leur définition du stress de 1984 ( une relation particulière entre personne et environnement que la personne considère difficile à supporter ou dépassant ses ressources propres au point de mettre son bien-être en péril ), repose sur la conception néobehavioriste où il est soutenu qu il y a une modification réciproque de l individu et de son contexte. Le processus de stress peut donc se concevoir comme une juxtaposition de variables médiatrices en action sous l influence des variables indépendantes (dispositionnelles et situationnelles) et produisant des conséquences plus ou moins nocives sur la santé. Les variables médiatrices principales sont le stress perçu, conçu comme une relation particulière entre la personne et l environnement, le contrôle perçu qui repose sur l évaluation relative de la menace et des ressources personnelles, et la capacité à faire-face (coping), définie comme une prédisposition stable à répondre au stress d une manière particulière. En effet, puisque selon la définition de Lazarus et Folkman (1984), le stress ne réside ni dans la situation, ni dans l individu mais dans une transaction entre l individu et la situation : ce qui est la cause du stress, c est la relation particulière entre l individu et son environnement. Face à une situation stressante, l individu procède instantanément à son évaluation de ma- 6

7 nière subjective. Cette évaluation est un processus mental subjectif et double. L évaluation primaire est dirigée vers le stresseur, c està-dire vers ce que la situation comporte en terme de préjudice, menace ou défi pour lui. L évaluation secondaire est dirigée vers les capacités propres à l individu pour gérer la situation, c est-à-dire vers les ressources adaptatives dont l individu dispose. Il détermine ainsi la possibilité qu il a de modifier la situation. La perception de contrôle, propre à l individu, est déterminante dans l évaluation secondaire. Ces évaluations vont déterminer le déclenchement ou non de la réaction de stress. Percevoir dans une situation qu il y a un enjeu et en même temps qu il est possible d y faire face est l attitude psychologique qui transforme le stress en défi, et donc en stress positif Karasek et le modèle autonomiecontraintes des tensions mentales Le modèle des tensions mentales, présenté par Karasek (1979) dans son article fondateur se situe dans une approche transactionnel même s il s inscrit plus dans une approche interactionniste où sont prises en compte les caractéristiques du travailleur, des fonctions de travail et de leurs interactions. En effet, ce modèle définit trois termes liés au stress : une variable indépendante qui mesure les sources de stress (contraintes professionnelles, job demands), une variable qui mesure la latitude de décision (contrôle sur le travail, pouvoir, job control) et une variable de tensions mentales (job strain). Cette approche prend en compte l environnement mais ne permet pas d expliquer le processus d adaptation des travailleurs. A partir des deux dimensions du modèle (les contraintes auquel l individu doit faire face et la latitude de décision dont dispose l individu), quatre situations de travail ont été définies dès 1979 et une typologie des activités professionnelles en quatre groupes a été établie en 1989, présentées ci-après. Situations de travail et typologie des activités professionnelles (Karasek, 1979 et 1989) Faibles marges de manœuvre Importantes marges de manœuvre Faibles contraintes Travail passif Exemples : gardiens de nuit, personnels de surveillance Travail peu contraignant Exemple : chercheurs Fortes contraintes Travail très contraignant Exemples : serveurs de restaurant, standardistes, ouvriers à la chaîne Travail actif Exemples : médecins, dirigeants d entreprise, agriculteurs Baudelot et Gollac (2003) ont rapproché les résultats de leur enquête sur le travail et le bonheur de ceux obtenus par l approche théorique et méthodologique de Karasek. Ils ont trouvé que les situations actives (fortes contraintes et forte autonomie) sont voisines de ce qu ils ont appelé un haut degré d investissement dans le travail, c est-à-dire la situation de ceux qui s investissent beaucoup dans leur activité professionnelle et en retirent des bénéfices psychologiques (et éventuellement matériels) importants (Gollac et Baudelot 2003, p.192) et les situations passives correspondraient au contraire au retrait, c est-à-dire à la situation de ceux pour qui le travail ne procure pas de bonheur mais n est pas non plus une source d un malheur visible (Ibid, page 200). D autre part, les situations à forte tension psychique (fortes contraintes, faible autonomie) correspondent à celles appelées par les auteurs souffrances au travail. D après le modèle de Karasek, l accroissement de contraintes au travail pourrait être contrebalancé par une plus grande autonomie. Selon Légeron (2000, p. 158), ce n est pas la réalité du contrôle sur la situation mais le sentiment de contrôle qui est le facteur essentiel de la réduction du niveau de stress. 7

8 1.1.7 Hobfoll et la théorie de conservation des ressources La théorie de la préservation des ressources offre un cadre théorique général de compréhension du processus de stress au niveau individuel aussi bien dans son environnement professionnel que non professionnel. Avec cette théorie, Hobfoll et al. (1993) propose un modèle motivationnel qui permet d expliquer les comportements en présence de facteurs de stress aussi bien qu en l absence de facteurs de stress. Cette théorie est fondée sur le concept de ressources qui sont définies comme des éléments matériels, financiers de conditions ou situations, des caractéristiques personnelles ou des énergies auxquelles on attribue de la valeur et qui permettent d acquérir des ressources ayant de la valeur. Comme l individu cherche à éviter de perdre des ressources, pour des questions de sécurité, vitales ou des raisons de survie, il cherche à réaliser des gains pour éviter le risque de pertes. De plus, l individu a appris à se préparer grâce à des expériences passées et il est sensible au risque de perte et aux menaces sur ses ressources vitales fondamentales. Mais il est aussi sensible à l absence de retour sur investissement. Cette définition générale permet d établir une grille d analyse et de lecture de toute situation et d en identifier le potentiel de stress positif ou négatif qu il comporte. Cette grille comprend la structure en réseau des ressources (avoir des ressources permet d en obtenir d autres et décroît le risque de perte) et la structure en spirale des pertes (chaque perte est un appauvrissement en ressources qui augmente le risque ou du moins les conséquences potentielles d une perte future). Le stress s explique selon cette théorie par trois types de situation de l individu par rapport à ses ressources : la menace, la perte, l investissement sans retour ou échec de gain d un investissement Les antécédents du stress Les recherches sur le stress au travail indiquent que les sources de stress sont aussi nombreuses que diversifiées. Pépin (1991, p. 10)), s inspirant de Cooper (1986, p.326) a relevé six types d agents stresseurs différents dont cinq liés au travail. Sources de stress au travail (Pépin, 1991, adapté de Cooper C.L., 1986) Intrinsèques à l emploi Rôles dans l organisation Différences individuelles - Personnalité - Perception - Expériences antérieures Déroulement de la carrière Relations interpersonnelles Structure et climat organisationnels Stress Sources extra-organisationnelles Les antécédents intrinsèques à l emploi, rôles et carrière Parmi les antécédents intrinsèques à l emploi, on peut distinguer les conditions de travail, les pression dues au temps (développement d un sentiment d urgence), la surcharge de travail, les responsabilité de vies humaines. Les sources de stress liées aux rôles dans l organisation sont au nombre de trois : l ambiguïté de rôle (contraire de la clarté de rôle), le conflit de rôle et la surcharge de rôle (ou charge de travail). Le déroulement de carrière comprend les perspectives de promotion, la sécurité de l emploi, l insécurité au travail et ses effets. La structure et le climat organisationnels comprennent notamment le type de management, le degré de participation au prise de décision, lié à l autonomie, la qualité de l information dans l organisation 8

9 Les relations interpersonnelles Les relations interpersonnelles désignent d une part la qualité des relations avec les personnes extérieures à l organisation tels que les clients ou usagers et d autre part les relations avec les acteurs de l organisation (subordonnés, collègues, supérieurs). Dans ce cadre, on peut citer le harcèlement moral, c est-à-dire la confrontation régulière avec une personnalité de type pervers narcissique ou manipulatrice comme une source de stress importante. En revanche, le soutien social et le soutien organisationnel peuvent avoir des effets modérateurs sur des sources de stress ou sur le stress lui-même. Fenalson et Beehr (1994) définissent deux types de soutien social : le soutien social émotionnel et le soutien social instrumental. Le soutien social émotionnel est caractérisé par des actions de se soucier de ou d écouter avec sympathie une autre personne tandis que le soutien instrumental est caractérisé par le fait d apporter une assistance tangible, telle que de l assistance physique ou de l aide sous la forme de conseils ou de connaissances nécessaires pour accomplir les tâches professionnelles. Les sources de soutien social peuvent être classées en trois groupes : les supérieurs de l employé, les collègues de l employé et la famille et les amis de l employé. Le soutien social peut être mesuré suivant l échelle de Caplan et al. (1975). Beehr (1990) propose une échelle de mesure du contenu de la communication entre le soutenant et le soutenu distinguant le contenu hors travail, positif sur le travail et négatif sur le travail Les sources extra-organisationnelles Les évènements courants de la vie quotidienne et les transitions psychosociales au cours du cycle de vie Les sources extra-organisationnelles comprennent les évènements courants de la vie quotidienne tels qu étudiés dans l approche épidémiologique, à savoir les évènements brutaux et expériences de pertes (maladies graves, chômage, deuil ) ou les transitions psychosociales au cours du cycle de vie (entrer dans la vie active, fonder une famille ). Dans les années soixante, Rahe et Holmes (1967) puis Paykel (1987) ont dressé des listes classant les évènements stressants en fonction du degré de perturbation émotionnelle qu ils sont susceptibles de provoquer. Ces évènements peuvent être heureux ou malheureux, l essentiel réside dans l adaptation qu ils nécessitent et la tension conséquente ressentie par l individu. Le déroulement de carrière, ses étapes et transitions, peut être un facteur explicatif du stress Les caractéristiques stables de la personnalité Les caractéristiques stables de la personnalité jouent aussi un rôle dans le processus de stress. Ce rôle est considéré comme primordial dans l approche dispositionnelle qui repose sur la théorie des traits mais il peut aussi être appréhendé comme un rôle de modérateurs internes. En effet, la validité d un lien entre des profils de vulnérabilité, comme par exemple les profils de Type A de Friedman et Rosenman (1971, 1974) et une plus grande réceptivité au stress reste non avéré. Les caractéristiques individuelles de la personnalité telles que la capacité à faire face (coping ability) et la résistance individuelle interviendraient plutôt pour diminuer ou contrôler les situations sources de stress (stressogène) et réduire les émotions négatives qu elles suscitent. Le lieu de contrôle - croyance généralisée de l individu dans le fait que le cours des évènements et leur issue dépendent plutôt de ses efforts, de son aptitude ou plutôt d influences extérieures comme la chance, le hasard ou les autres (Rotter, 1966 cité par Rascle et Irchabal, 2001), aurait des effets modérateurs : les internalistes auraient tendance à agir pour faire face au stress tandis que les externalistes l endureraient. L affectivité négative, dimension dispositionnelle de l humeur (Watson et Clark, 1984), constituée d un certain nombre d états émotionnels négatifs (colère, mépris, culpabilité, peur, dépression) rendrait plus disposé à ressentir et subir du stress tandis que l estime de soi caractère favorable des autoévaluations des caractéristiques individuelles (Brockner, 1988), pourrait avoir un rôle de modérateur dans la relation entre les sources de stress liées au rôle et les tensions à la fois psychologiques et physiques car les personnes à faible estime de soi seraient plus affectées par ces sources de stress que celles à haute estime de soi Le sentiment d efficacité personnelle Le self-efficacy, ou sentiment d efficacité personnelle, traduit encore par auto-efficacité, 9

10 est un concept qui a été développé par Bandura depuis la fin des années soixante-dix. L autoefficacité perçue désigne les croyances d un individu à l égard de ses capacités à accomplir avec succès une tâche ou un ensemble de tâches, elle renvoie aux jugements que les personnes font à propos de leur capacité à organiser et à réaliser des ensembles d actions requises pour atteindre des types de performances attendues (Bandura, 1986) mais aussi aux croyances à propos de leurs capacités à mobiliser la motivation, les ressources cognitives et les comportements nécessaires pour exercer un contrôle sur les évènements de la vie (Wood et Bandura, 1989). Une auto-efficacité perçue forte pousse l individu à se fixer des objectifs plus ambitieux et à s impliquer plus fermement pour ces objectifs, elle mène aussi l individu à produire plus d efforts et à persister dans la poursuite de ses objectifs. L auto-efficacité n est pas un trait de personnalité global car une personne peut se sentir efficace dans un type de situation et pas dans un autre. On appelle auto-efficacité professionnelle l ensemble des croyances des individus dans leurs capacités à être performants dans des rôles professionnels au travail. L auto-efficacité professionnelle comprend trois domaines de performance dans des rôles professionnels : dans la tâche, dans les relations aux autres, dans l organisation. L auto-efficacité dans la tâche désigne le sentiment d être compétent dans son travail à proprement parler, l auto-efficacité interpersonnelle désigne la capacité à travailler en harmonie ave les autres, usagers ou clients, collègues, supérieurs, l auto-efficacité organisationnelle désigne les croyances dans la capacité à influencer les forces sociales et politiques dans l organisation, la capacité à avoir un impact sur l environnement de travail. En plus de lier l auto-efficacité à la motivation et à l implication, la littérature suggère que de forts liens existent avec le stress. En effet, les individus ayant une forte auto-efficacité perçue ressentent moins de stress dans des situation de menaces et les situations semblent moins stressantes quand les individus croient qu ils peuvent y faire face avec succès (Bandura, 1989). Les facteurs environnementaux influencent l auto-efficacité perçue : l auto-efficacité perçue est plus importante en cas de situations hautement prévisibles, caractérisées par de peu d incertitudes (Bandura, 1982). Bandura reconnaît aussi que certains environnements sont tels que l autoefficacité ne suffit pas à une adaptation positive. Mais il dit aussi que les réponses des individus à de tels environnements vont différer de façon significative selon leur niveau d auto-efficacité. Ainsi une forte auto-efficacité va promouvoir un changement environnemental aussi bien qu une adaptation individuelle. L auto-efficacité s inscrit dans une relation réciproque entre la personne et son environnement. Elle contribue aussi à expliquer pourquoi certaines caractéristiques de l emploi mènent particulièrement au stress voire à l épuisement professionnel. Cherniss (1993) a trouvé dans ses propres travaux et en lisant Hall (1976) que le fait pour une personne de se sentir compétente ainsi que le fait d atteindre des objectifs qui ont du sens pour elle contribuent à renforcer son implication et son estime de soi. Dans ses propres travaux sur des professionnels débutants de différents métiers (infirmières, enseignants, professionnels de la santé mentale, avocats), Cherniss a observé que le sentiment de compétence est important pour les salariés et semble être une variable latente importante qui pourrait expliquer le caractère stressogène de nombreuses sources de stress : la surcharge de travail, le manque de soutien organisationnel, les contraintes bureaucratiques sont autant de facteurs qui empêche de bien faire le travail et donc de se sentir efficace. Les facteurs qui encouragent le sentiment de succès et de compétences de l individu en situation de travail vont réduire le stress tandis que ceux qui renforcent le sentiment d inadéquation et d échec vont accroître le stress. Tant qu une contrainte n interfère pas dans la réalisation d un objectif important pour l individu, elle ne produira pas de stress. Ainsi, le manque d autonomie chez un professionnel débutant ne le stressera qu à partir du moment où cette contrainte l empêchera d atteindre des objectifs importants pour lui, quand il aura atteint un niveau de compétence suffisant pour les atteindre par lui-même. On retrouve ici l importance du sentiment de maîtrise, souligné par Hobfoll dans la théorie de préservation des ressources comme étant une ressource fondamentale pour l adaptation, avec le soutien social et l estime de soi. Nous allons voir comment les différents antécédents du stress que nous avons mention- 10

11 nés peuvent s inscrire dans cette théorie générale du stress La grille d analyse de la théorie de préservation des ressources. La théorie de préservation des ressources procure une grille d analyse des situations selon qu elle comporte des pertes en ressources, des gains en ressources ou des échecs de gain, ou investissements de ressources sans retours. Nous allons voir comment les différentes sources de stress répertoriées ci-dessus d après la littérature s inscrivent dans cette grille d analyse Les pertes en ressources Les relations interpersonnelles La théorie de préservation des ressources suggère que les travailleurs sont plus sensibles à des phénomènes du lieu de travail qui se traduisent par des pertes pour eux. Pour des enseignants, des interactions négatives avec des parents, des enfants en difficultés et des évaluations négatives par des administrateurs seront plus déterminants que la reconnaissance quotidienne qu ils pourraient recevoir car ils représentent une perte directe (en efficacité, en reconnaissance). Des pertes sur le plan interpersonnel sous forme de conflits interpersonnels peuvent atteindre durement au quotidien les travailleurs Les transitions et changements Burke (1989a) soutient que les sources contemporaines majeures de stress dans le monde des affaires sont liées à des pertes. Elles comprennent des fusions et acquisitions, qui diminuent le nombre de postes de management, qui génèrent des réductions des dépenses et des baisses de budget suivies de coupes dans les équipes et les ressources, et de l insécurité par rapport à l emploi (associée à une perte future potentielle). Les changements ne sont pas en soi générateurs de stress : ce sont les changements qui impliquent des pertes de ressources qui génèrent de ce fait du stress. Dans une revue de littérature, Munton et Forster (1990) soutiennent que les changements d emploi impliquent simultanément une perte de réseaux sociaux, d amis, de parents, de rôles sociaux et d appartenance et d engagements qui avaient été créés pour donner du sens et pour renforcer de l estime de soi. Cette perte est même plus importante pour les épouses et les enfants. Ce n est donc pas la transition ou le changement qui est stressant mais la perte qui accompagne cette transition. Des changements positifs signifient gain de ressource et diminution de la vulnérabilité à la perte, ce qui, au lieu d être stressant, est bénéfique et sain Le gain et l investissements de ressources Le gain de ressources Bien que le gain de ressource soit moins important que la prévention de la perte, il n est en aucun cas sans conséquences. Le gain est important à deux niveaux. Premièrement, le gain a de la valeur car la possession de ressources décroît le risque de perte. Les ressources réduisent la vulnérabilité à la perte immédiate qui suit certains évènements ou circonstances, et à la perte consécutive à la perte initiale. En possédant une haute estime de soi, par exemple, les individus sont moins bouleversés par des suppressions d emploi et du coup sont moins susceptibles d avoir des problèmes maritaux et de ressentir fortement la probabilité de perte future en estime de soi durant une période de recherche d emploi qui se prolonge. De même, ceux qui sont riches en ressources sont moins susceptibles d affronter des évènements stressants car leurs ressources les tiennent à distance de nombreuses circonstances à haut risque qui accompagne le manque de ressources : l argent, l assurance, des gens qu on aime, la sécurité de l emploi sont des exemples de ressources dont la détention met les gens dans une situation moins vulnérable. Deuxièmement, en plus de ces avantages indirects, il y a des effets positifs directs du gain de ressources : nous cherchons à gagner des ressources parce que leur possession est valorisée en soi. Le statut social qu elles suscitent, aussi bien que les sentiments personnels de succès, sont des conséquences de la possession de fortes ressources. Le manque de gains, cependant, ne devrait pas être un déterminant le stress aussi directement et fortement que la perte L investissement de ressources Selon le modèle de la préservation des ressources, les individus doivent compenser la perte de ressources par d autres ressources. Par exemple, l argent peut être investi pour accroître des connaissances et des contacts, du temps et de l énergie peuvent être investis pour améliorer les relations au sein d un couple et l es- 11

12 time de soi peut être investi afin de faire d autres gains en estime ou de faire face à un problème de travail et de gagner en statut. On parle d investissement et non pas de dépense car de nombreuses ressources sont employées sans diminution. Le blocage est une des sources de stress clé au travail (Burke, 1989b). Il désigne la situation d un travailleur qui ne peut pas monter l échelle professionnelle bien qu il travaille dur et prenne des initiatives. Comme il n y a aucune perte ni menace de perte en jeu, le seul aspect de cette circonstance qui est stressant est l échec de gain qui suit l investissement de ressources telles que le temps, les compétences, la formation. Il est possible que la plus grande vulnérabilité au stress des enseignants, infirmières et travailleurs sociaux pourraient partiellement s expliquer par le peu de possibilités de promotion qui caractérise ces métiers. Les stratégies de coping a aussi un coût. Comme des ressources sont investies il y aune probabilité de pertes de ressources.d après Hobfoll et Lerman (1988, 1989), dans le cas de stress chronique, à la fois la disponibilité et l effet positif du soutien social décroissent. L expérience de stress chronique peut détruire les ressources sociales et laisse les individus de plus en plus vulnérables. Ce coût des stratégies d ajustement (coping) aide à expliquer pourquoi le fait de posséder une série de ressources fortes aide à résister au stress. Les ressources sont liées les unes aux autres et quand une ressource disparaît, une autre peut s y substituer. En fait, une ressource peut limiter ou prévenir la disparition d une autre, l argent peut limiter la perte de temps pour chercher un service, une assurance peut prévenir une perte d argent après un accident ou une maladie, l estime de soi augmente à la fois la désirabilité sociale et la capacité à employer des ressources sociales en temps de besoin (Hobfoll et Liebermann, 1987). On observe donc une structure en réseau des ressources qui suggère aussi que la perte de ressources et le gain de ressources vont se dérouler en spirales. En effet, en investissant des ressources il y a en un sens construction de pertes. De ce point de vu, l ajustement avec des défis quotidiens est traduit en coût, en temps, en énergie, en autres occasions manquées, en confiance, en d autres ressources. Sans gain, il s agit d une perte net de ressource qui est stressante. Les ressources sont investies pour obtenir d autres ressources. Par exemple, les travailleurs investissent du temps pour du salaire qui permet une qualité de vie raisonnable, de la sécurité de l emploi, une retraite, un statut, un sentiment d accomplissement. Quand ces objectifs ne sont pas atteints, à la fois les ressources investies et les gains attendus sont perdus. Le concept d échec de gain de ressources consécutif à un investissement est important pour comprendre le stress professionnel. La plupart des gens attendent un retour formel ou implicite de leur travail, et cependant des circonstances ont tendance à frustrer ces attentes Les tracas ou évènements stressants La plupart des tracas (hassles) stressants sont liés à un événement central de perte. En effet, Stephens et al. (1988) ont noté que les tracas liés au fait de donner des soins à un parent vieillissant ne sont pas trop douloureux si la relation avec le parent demeure intacte. Quand la démence s installe, les tracas quotidiens dans les soins apportés deviennent plus durs à supporter. La plupart des tracas, s ils sont occasionnels sont tolérables. Pour beaucoup de travailleurs de services sociaux et de cadres, les tracas quotidiens sont liés à la perte centrale d efficacité professionnelle ou à leur capacité à réaliser réellement le travail pour lequel ils ont été formés. Tout ce qui empêche les salariés d atteindre leurs objectifs, les patients ingrats qui représentent une perte de reconnaissance attendue, les embouteillages qui empêchent d être là où on veut et d obtenir les gains associés en travail ou en soutien social, constitue une perte en ressources ou un échec de gain. En étudiant le lieu de travail, on se rend compte que de nombreux tracas impliquent en fait de la perte de ressources et que c est cet aspect qui en fait des sources de stress. Ce ne sont pas les petits tracas mais la perte symbolique qu ils représentent qui est déterminante. Sans une théorie générale, nous aurions besoin de listes sans fin de tracas et d évènements, caractérisées par un faible niveau d abstraction. De plus nous ne pouvons savoir qu a posteriori lesquels de ces tracas et évènements sont les plus stressants et comment ils se situent les uns par rapport aux autres. 12

13 2. L implication L intérêt pour l implication apparaît comme une émanation des recherches sur les attitudes au travail. L étude de l implication est un moyen d étudier et de comprendre l attitude de la personne vis-à-vis de son travail et de son environnement. C est une étape de la recherche d une meilleure prise en compte de ce que le travail veut dire pour la personne à gérer, étape dont la gestion du personnel à la plus besoin (Neveu et Thévenet, 2002). L implication est multiple par nature : elle peut désigner la relation de l individu envers l entreprise, la tâche, le client, le fournisseur, l équipe de travail ou encore le décideur. Elle peut varier en termes de force ou d intensité, concerner des formes d attachement coopératifs ou compétitifs. Attitude multiforme et complexe, l implication peut être associée par moment à de l angoisse d échec (stress, tension, peur, anxiété, Thévenet in Neveu et Thévenet 2002, p. 14) et liée à l excitation de la réussite. L implication n est pas un sentiment fugitif mais un type de relation à son travail L implication, un concept multidimensionnel attitudinal Origine du concept d implication L implication est à la base indissociable de l engagement ( involvement dans la littérature anglo-saxonne ou commitment chez Kiesler, 1971). Morrow (1983) dénombre une trentaine de définitions de l implication dont l implication dans le poste de travail (job involvement). Les définitions de l implication cherchent toutes à caractériser les liens entre un individu et l organisation dans laquelle il travaille. Selon Kielser (1971), l engagement, c est le lien qui existe entre l individu et ses actes. La traduction de commitment par implication a été introduite par Foote (1951) lors d une étude sur la façon des individus actifs d initier et maintenir des lignes d activités. Pour Neveu (1993), le concept d implication se réfère à des attitudes dans leurs composantes affective et cognitive. Il convient de distinguer l implication comme attitude - tendance psychologique qui s exprime en évaluant un objet particulier selon un degré plus ou moins positif (Eagly et Chaiken, 1993) - ou comme comportement composé d actions visibles que les personnes font en rapport avec l objet et d intentions d agir éveillées par l objet. C est l intention comportementale qui fait le lien entre attitude et comportement. Définitions de l implication (Meyer et Herscovitch, 2001, p.302) En général engagement qui restreint la liberté d action. Dictionnaire Anglais d Oxford, 1969 L implication apparaît quand une personne, ayant fait un investissement, lie des intérêts extérieurs à une ligne directrice de son activité conséquente. état de l individu dans lequel il devient liés par ses actions et à travers ces actions à des croyances qui soutiennent les activités de son propre engagement. une force stabilisante qui agit pour maintenir la direction comportementale quand les conditions d attentes/équité ne sont pas remplies et ne fonctionnent pas une force qui stabilise le comportement individuel dans des circonstances où l individu serait sinon tenté de changer de comportement l inclination d une personne à agir d une façon donnée vers un objectif particulier une force contraignante qui requiert que la personne respecte son implication, même quand elle fait face à des attitudes et caprices fluctuantes Becker, 1960 p. 32 Salancik 1977 p. 62 Scholl, 1981, p. 593 Brickman 1987, p. 2 Oliver, 1990, p. 30 Brown 1996, p

14 Les différentes formes d implication Charles-Pauvers et Commeiras (2002) présentent la typologie de l implication selon l objet de la focalisation développée par Morrow (1983). Cette typologie distingue l implication par rapport aux valeurs au travail (éthique protestante), à la carrière, au travail (poste occupé), à l organisation et au syndicat. En 1993, il développe un concept fédérateur ( le work commitment) dont il distingue cinq facettes : l implication dans l organisation (affective et calculée), l engagement dans le travail, l implication dans la carrière et l approbation de l éthique de travail (valeurs accordées au travail). Le modèle de Randall et Cote (1991) a distingué l implication dans le groupe de travail. Sa validation par Cohen (1999b) donne à l engagement au travail le rôle de variable médiatrice. L implication syndicale ne s est pas fait une place durable dans les typologies des différents chercheurs L implication organisationnelle et ses dimensions L implication organisationnelle, un état psychologique Les travaux d Allen et Meyer (1996) définissent l implication comme un ensemble de prédispositions mentales ou un état psychologique (sentiments et/ou croyances) concernant la relation d un employé avec l organisation. Cet état psychologique peut refléter un désir, un besoin et/ou une obligation de rester membre de l organisation, et comporte trois composantes (affective, calculée, normative). Selon Meyer et Herscovitch (2001, p. 308), l état d esprit qui accompagne l implication peut prendre des formes variées comprenant le désir, les coûts perçus ou l obligation de poursuivre l action. La force de chaque état d esprit peut être mesurée et, ensemble, ces mesures reflètent le profil d implication d un employé L implication organisationnelle affective L implication organisationnelle affective ou psychologique consiste en une orientation positive envers l organisation. Elle correspond à l état d esprit du désir. Les antécédents de l implication affective d après Meyer & Herscovitch (2001, p.316), c està-dire les variables qui contribueront à son développement sont toutes les variables qui contribuent à la possibilité qu un individu s implique dans une action, qu il soit intrinsèquement motivé par une action, qu il reconnaisse la valeur d une entité ou d une action, ou encore qu il voit son identité dériver de l association avec une entité ou du travail vers un objectif L implication organisationnelle calculée L implication calculée ou cognitive, dite aussi à continuer (continuance), voire instrumentale, est inspirée de March et Simon (1958) et des travaux de Becker (1960). Selon eux, le comportement passé est l origine de ce qui fait qu un individu reste membre d une organisation. L implication calculée correspond à la comparaison entre les avantages retirés et les sacrifices effectués. Selon Allen et Meyer (1996), l implication à continuer est le niveau auquel les employés se sentent impliqués dans l organisation en raison des coûts qu ils perçoivent comme associés à leur départ. Elle renvoie à tous les éléments qui ont de la valeur pour l individu et qui seraient perdus s il quittait l organisation, congés, efforts, argent, fonds de pensions, compétences développées dans l entreprise, qui, dans la terminologie de Hobfoll, sont autant de ressources concernées par un risque de perte en cas de départ. La grille d analyse de la théorie de la préservation des ressources nous mène donc à considérer l implication calculée comme résultant d une aversion à ce risque de perte en ressources, risque qui est lui même une des causes possibles de stress. L implication calculée correspond à l état d esprit de la perception du coût. Quand une personne a fait des investissements, qu elle perdrait si elle arrêtait son activité, ou quand elle manque d alternatives, elle développe une implication calculée (Meyer & Herscovitch, 2001, p.316) L implication organisationnelle normative L implication normative, dans le modèle de Fishbein et Ajzen (1975) et Ajzen (1988), est la totalité des pressions internalisées qui poussent à agir de manière à satisfaire les 14

15 buts et intérêts organisationnels. La norme subjective est la perception par le salarié des pressions sociales qui s exercent sur lui en faveur d un comportement. Cette variable influence l intention de comportement. Cette dernière dimension de l implication organisationnelle est la seule à être encore controversée. Elle correspond à l état d esprit d obligation. Un individu développe une implication normative (Meyer & Herscovitch, 2001, p.316) quand il a internalisé une série de normes sur le comportement approprié, quand il a béné- ficié de profits et d expériences qu il souhaite transmettre ou quand il perçoit l existence d un contrat psychologique avec l organisation ou d autres entités Mesures de l implication Les échelles d implication organisationnelle Mowday et al. (1982) définit l implication organisationnelle comme la force relative de l identification d un individu avec et l implication (involvment) dans une organisation particulière. Echelle d implication organisationnelle (Mowday et al., 1982 cité par May, Korczynski, Frenkel, 2002, p.799) Organizational Commitment Implication organisationnelle Thinking about this company, how much do you agree or disagree with each of the following? 1 I am willing to work harder than I have to in order to help this company succeed 2 I am proud to tell others that I work for this company 3 I feel very little loyalty to this company (reverse coded) 4 I would turn down a job at comparable pay and prospects in another company to stay with this company En pensant à votre entreprise, à quel point êtes vous en accord ou en désaccord avec les phrases suivantes? 1 J ai la volonté de travailler plus que je ne dois afin d aider l entreprise à réussir 2 Je suis fier de dire à d autres que je travaille pour cette entreprise 3 Je ressens peu de loyauté pour cette entreprise (codage inversé) 4 Je refuserai un poste avec un salaire et des perspectives comparables dans une autre entreprise pour rester dans cette entreprise 15

16 Meyer & Herscovitch (2001, p.320) proposent un échantillon d items pour des échelles d implication organisationnelle (R : items inversés) Echelles de mesure de l implication organisationnelle (Meyer & Herscovitch, 2001, p.320) Construit Implication organisationnelle affective centrée sur l adhésion Implication organisationnelle calculée centrée sur l adhésion Implication organisationnelle normative centrée sur l adhésion Implication organisationnelle affective centrée sur la performance Implication organisationnelle normative centrée sur la performance Implication organisationnelle calculée centrée sur la performance Items originaux Remaining a member of this organization is important to me I would be very happy to spend the rest of my career with this organization It would be costly for me to leave this organization now Right now, staying with this organization is a matter of necessity I would feel guilty if I left this organization now I do not feel any moral obligation to remain with my current organization (R) Working toward this organization s success is important to me I am willing to do whatever is asked of me by this organization I feel as if I have little choice but to do what is asked of me by this organization I cannot risk putting in less than the required effort for this organization I owe it to this organization to do what is needed to achieve its objectives I feel an obligation to put in a good day s work for this organization Traduction Rester membre de cette organisation est important pour moi Je serais très content de passer le reste de ma carrière dans cette organisation Cela me coûterait de quitter cette organisation maintenant Pour l instant, je reste dans cette organisation parce que j en ai besoin, pour des raisons financières, alimentaires Je me sentirais coupable si je quittais cette organisation maintenant Je ne sens aucune obligation morale de rester dans mon organisation actuelle (R) Travailler pour le succès de cette organisation est important pour moi J ai la volonté de faire tout ce qui me sera demandé par cette organisation J ai le sentiment de ne pas pouvoir faire autrement que de faire ce qu il m est demandé par cette organisation Je ne peux pas prendre le risque de faire moins d effort que ce qui m est demandé pour cette organisation Je dois à cette organisation de faire le nécessaire pour atteindre ses objectifs Je me sens obligé de bien travailler chaque jour pour cette organisation Les échelles d implication professionnelle Il existe de nombreuses échelles de mesures de l implication organisationnelle. Les échelles d implication professionnelle, définie comme l identification et l implication dans un métier particulier, sont en général adaptées de celle de l implication organisationnelle, comme on peut le constater avec les échelles utilisées par May, Korczynski, Frenkel (2002), présentées dans le tableau ciaprès. 16

17 Echelles de mesure de l implication professionnelle (May, Korczynski, Frenkel, 2002, p.799) Occupational Commitment Implication professionnelle Thinking about your occupation, how much do you agreee or disagreee with each of the following? 1 I plan to continue to be active in the occupation I am in now 2 I am proud to work in this occupation 3 Pursuing a career in this occupation is important to me En pensant à votre métier/profession, à quel point êtes vous en accord ou en désaccord avec les phrases suivantes? 1 Je prévois de continuer à être actif dans le métier dans lequel je suis maintenant 2 Je suis fier de travailler dans ce métier 3 Poursuivre une carrière dans ce métier est important pour moi 2.2. Le processus d implication Les antécédents de l implication L implication est expliquée par différents types d antécédents, comme le montre les deux modèles présentés ci-après. Modèle des antécédents de l implication organisationnelle proposé par Luthans, Baack et Taylor (1987, p. 221) V ariables personnelles d é mographiques Lieu de contrô le Age Niveau de qualification Ancienneté organisationnelle Ancienneté dans le poste Temps avec le supé rieur Adaptation personne organisation Lieu de contrô le et interaction de la structure initié e Im plication organisationnelle Relations organisationnelles Comportements d initiation de la structure par le supé rieur Satisfaction avec la supervision Selon Meyer & Herscovitch (2001, p.316), les différentes dimensions de l implication sont liées à des antécédents de différentes natures. Peyrat-Guillard (in Neveu et Thévenet 2002, p. 72) distinguent cinq catégories d antécédents possibles. Cette catégorisation permet de répertorier les différents antécédents rencontrés dans la littérature. 17

18 Les cinq catégories d antécédents (Peyrat-Guillard, in Neveu et Thévenet, 2002, p. 72) Caractéristiques personnelles Niveau d éducation Age Sexe Statut marital, situation familiale Ancienneté dans la position Salaire Niveau du poste Ancienneté dans l organisation Lieu de contrôle Compétence perçue Aptitude Ethique protestante du travail Caractéristiques du poste Variété des aptitudes Etendue du poste Autonomie Challenge, expériences professionnels positives Utilité attendue pour la carrière du poste occupé Les états des rôles Ambiguïté Surcharge Conflit Les relations groupe/leader Cohésion du groupe Interdépendance des tâches Comportement d initiation de structure du leader Leadership Participatif Satisfaction avec le superviseur Considération du leader Communication du leader Perception des pratiques de l entreprise (équité perçue, soutien perçu) Caractéristiques de l organisation Taille Degré de centralisation Le climat organisationnel et social L implication et les comportements productifs Quant aux implications comportementales de l implication, quand elle est relative à une entité, on attend un comportement général caractérisé par de faibles turnovers, un absentéisme réduit, une performance améliorée, un comportement de citoyenneté organisationnelle. Le fait que l implication peut prendre des formes différentes semblent être au cœur des complexités de la relation entre implication et comportement. En tant qu antécédent, l implication organisationnelle a été souvent utilisée pour prévoir les comportements de retrait. Les résultats de la méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) illustrent que l implication organisationnelle est corrélée positivement avec l assiduité et négativement avec le fait d être en retard et avec le rotation de personnel, mais très faiblement. L implication a des corrélations bien plus fortes avec deux intentions liées à la rotation de personnel, à savoir l intention de chercher des alternatives professionnelles et l intention de quitter son emploi. L influence de l implication organisationnelle sur les comportements semblent donc être médiatisée par les intentions comportementales. Le comportement de citoyenneté organisationnelle qui rassemble des comportements constructifs ou coopératifs qui ne font pas partie du rôle et qui ne sont pas récompensés formellement par l organisation (Organ et Konovsky, 1989) serait lié positivement à l implication. Cependant, les résultats de la métaanalyse de Mathieu et Zajac (1990) suggèrent que les liens entre l implication organisationnelle et les comportements des employés seraient modérés ou médiatisés par d autres facteurs, tels que la politique de rémunération, l ambiguïté ou la clarté des rôles. Peyrat-Guillard (2002) a répertorié quatre contributions fondamentales sur les conséquences de l implication organisationnelle. Pour Mowday et al. (1982), les conséquences de l implication au travail (implication organisationnelle) sont au nombre de cinq : le désir de rester, l intention de rester, le présentéisme, le maintien, l effort au travail. Pour Morrow (1993), le manque d implication est avancé comme explication à l absentéisme, le turnover, la réduction des efforts, le vol, l insatisfaction au travail, la non-mobilité. Selon Mathieu et Zajac( 1990), il y a un grand nombre de conséquences de l implication organisationnelle qui peuvent endosser l appellation générique de performance au travail. Ils citent l évaluation par autrui, la mesure des résultats, la perception des alternatives de travail, les retards, les intentions de chercher, le présentéisme, le roulement de personnel, les intentions de quitter. Meyer et 18

19 Allen (1997) regroupent ces différents conséquences dans trois grandes catégories : le retrait, les comportements productifs, le bienêtre des salariés. Mowday et al. (1982) ont supposé qu une forte implication peut avoir des conséquences négatives pour les individus, comme la stagnation dans la carrière, des tensions familiales et un développement personnel diminué. De hauts niveaux d implication de l employé peuvent mener à moins d innovation, de créativité, d adaptation d un point de vue organisationnel. Il est probablement vrai que des niveaux d implication plus élevés sont plus associés à des conséquences positives qu à des conséquences négatives aussi bien pour les employés que pour l organisation. Il faut donc identifier à quel point une implication accrue mène à des effets nuisibles et considérer notre tâche de chercheur comme consistant à gérer les niveaux d implication, de la même manière que le but de la gestion du stress n est pas d éliminer tout stress mais d obtenir des niveaux de stress liés à de l efficacité individuelle et organisationnelle dans le travail et ne nuisant pas au bien être. 3. Stress et implication 3.1. Les liens possibles entre le stress et l implication Baudelot et Gollac (2003, p.208) ont trouvé grâce à leur enquête sur le travail et le bonheur des résultats en terme d investissement de soi et stress : la mobilisation qu exige le travail explique la tension nerveuse importante qu il suscite, et, peut-être, les relations parfois difficiles avec les collègues, les subordonnés, les chefs ou les clients. Des valeurs positives par rapport au travail traduisent un fort investissement dans le travail, mais lorsque les bénéfices ne sont pas à la hauteur des sacrifices consentis, ce fort investissement se traduit par le sentiment d être exploité, d être très mal payé compte tenu du travail fourni. Quand la place du travail dans la vie est grande, quand le travail est source d une forte tension nerveuse, il n y a pas loin du bonheur à la souffrance. S impliquer juste ce qu il faut est alors la formulation qui traduit la possibilité d une forme minimale d équité, d un équilibre entre la faiblesse des bénéfices et la modération des investissements, l existence de garanties contre une emprise excessive du travail Le stress comme antécédent de l implication Intuitivement le stress doit être négativement lié à l attachement (implication affective) des employés pour une organisation et il est souvent considéré comme un antécédent de l implication et rarement comme une conséquence. La corrélation moyenne corrigée entre le stress et l implication organisationnelle trouvée dans la méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990, p.182) est effectivement négative L implication comme antécédent du stress Quand l implication est forte, l individu investit plus de ressources, fait plus de sacrifices; s il n en reçoit pas les bénéfices attendus, il aura tendance à moins s impliquer, à développer un sentiment d exploitation et à être stressé. On considère par exemple que le conflit de rôle dû à des exigences incompatibles demandées par un supérieur à un subordonné est susceptible de diminuer l implication et susciter du stress Les rôle modérateurs possibles Rôle modérateur du stress sur la relation entre les antécédents de l implication et l implication D après Mathieu et Zajac (1990, p. 180), la relation entre les états de rôle et l implication organisationnelle peut être influencée par une médiation d autres variables comme le stress ou la satisfaction professionnelle, étant supposé que les employés qui font état de hauts niveaux de tensions de rôle ont aussi tendance à rapporter de faibles niveaux d implication organisationnelle Rôle modérateur de l implication sur la relation entre les antécédents du stress et le stress L implication organisationnelle peut être un modérateur du processus de stress de deux façons différentes selon les auteurs. Quand l implication est forte, l individu présente une plus grande sensibilité aux facteurs de stress (climat social de l entreprise ou conflit personnel entre le travail et le hors travail) ; le stress peut donc être élevé (Mathieu et Zajac, 1990). Les individus hautement impliqués sentent plus les effets du stress que les moins en- 19

20 gagés : ils s investissent et s identifient à l organisation, leur vulnérabilité aux menaces psychologiques dues aux problèmes organisationnels est accrue. En fait, les effets négatifs potentiels de hauts niveaux d implication organisationnelle représente un domaine d investigation qui a été largement oublié. Selon Kobasa (1982), au contraire, l implication protège les individus des effets négatifs du stress car il leur permet de donner une direction et du sens à leur travail. Les individus plus impliqués seront moins vite ou moins intensément stressés que les individus non impliqués face aux mêmes circonstances. Ce rôle de modérateur de la relation du stress avec ses antécédents pourrait peut-être incomber plutôt au sentiment d efficacité personnelle. En effet, on a vu que tant que les sources possibles de stress n empêche pas les salariés de mener à bien leur travail, elles ne suscitent pas de stress négatif chez eux. Une forte auto-efficacité pourrait donc maintenir à distance les effets des antécédents de stress. La plupart des études supposent que l implication est une conséquence du stress plutôt que le sens inverse. Il est aussi possible que l implication n affecte le stress ni positivement ni négativement (Salancik, 1977) mais que ces deux concepts soient simplement liées aux mêmes variables organisationnelles et individuelles. Cette question mérite d être approfondie. Conclusion Vers des interventions de prévention du stress et de promotion de l implication communes? Le stress professionnel est donc un concept complexe, produit d une rencontre inadéquate entre les ressources de l individu (traits de personnalité, compétences, soutien social ) et les contraintes de l environnement (états des rôles, latitudes de décisions, environnement social, relations interpersonnelles, charge de travail ). Rendre cette rencontre adéquate et donc positive, tant en terme de bien être individuel qu en terme d efficacité organisationnelle, doit être une préoccupation constante des gestionnaires de ressources humaines, de la direction aux cadres. D après la théorie de préservation des ressources, les interventions pour prévenir le stress doivent donc rompre les cycles de perte et maximiser les occasions de gains en ressources. Il faut donc construire et augmenter les ressources, interrompre les chaînes de perte, activer les spirales de gain. Les réponses peuvent donc passer par exemple par de la formation pour accroître les compétences, de l incitation au soutien social, des augmentations de salaires pour accroître la sécurité financière, des retours sur expériences (feed back) pour accroître la clarté de rôle et l estime de soi On a vu qu une forte autoefficacité est liée à une forte implication et qu elle aide à surmonter le stress. Le développement de l auto-efficacité d après Bandura (1982) passe essentiellement par l expérience directe de performances maîtrisées ou l expérience par procuration (le modelage), vécue par une personne à qui il est possible de se comparer. La persuasion verbale, l influence sociale sont un troisième moyen de renforcer l auto-efficacité, jugé moins efficace car aux effets moins durables. Tout ce qui peut aider l individu à accomplir les objectifs qui ont du sens pour lui (accroissement de ressources, déplacement d obstacles, réduction d ambiguïté ou de conflit de rôle ) permet de renforcer le sentiment de pouvoir être efficace (Cherniss, 1993, Pines, 1993). Il faut en fait que le salarié dispose d un porte feuille de ressources professionnelles équilibré : toutes les ressources ne peuvent pas être à un niveau, réel et potentiel, optimum mais l ensemble doit donner confiance au salarié dans ses possibilités de maintenir ou d augmenter ses ressources. Ce portefeuille comprend de multiples aspects : sécurité de l emploi, rémunération, clarté de rôle, non conflit de rôle, variété des tâches et apprentissage, soutien social émotionnel et instrumental, charge de travail, non surcharge de rôle Ainsi, pour promouvoir l implication comme pour prévenir le stress, il faut augmenter les ressources de l individu, ou accroître sa perception de possibilités de gains ou d accroissement en ressources et réduire les risques de perte perçus. La mise en œuvre dans une organisation d une politique conforme à la théorie de préservation des ressources, avec activation de la spirale de gain en ressources devrait permette d observer durablement des comportements productifs, qui correspondent à ce qui est attendu comme conséquences d une forte implication. 20