Advisory Insurance Intelligence

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1 Advisory Insurance Intelligence Lundi 17 septembre 2012 Sommaire : Réseaux sociaux : un trait d'union entre les assureurs et leurs clients? La transformation de la fonction finance des assureurs : un potentiel élevé de réduction des coûts Contacts : Introduction Nous sommes heureux de partager avec vous nos réflexions sur les enjeux du secteur de l'assurance. Chaque numéro de cette newsletter trimestrielle est consacré à deux thématiques sélectionnées pour leur résonnance particulière dans le contexte économique actuel. Réseaux sociaux : un trait d'union entre les assureurs et leurs clients? Qu'on le veuille ou non, l'adoption généralisée des réseaux sociaux à travers le monde va en s'accélérant. Aujourd'hui, un dixième de la population mondiale a un compte Facebook, une minute sur cinq passée sur internet est consacrée à la fréquentation des sites web 2.0, et aux Etats-Unis, 86% de la «Génération Y» utilisent ces réseaux. Notre étude "Going Social. How businesses are making the most of social media" souligne que de nombreux acteurs du monde économique ont fait des réseaux sociaux une partie intégrante de leur stratégie, le secteur des biens de grande consommation en particulier. Nous constatons cependant que les compagnies d'assurance, voire les services financiers dans leur ensemble, se montrent plus attentistes : leurs pages institutionnelles sur Facebook dépassent rarement les fonctionnalités d'un site internet classique avec des niveaux de fréquentation relativement faibles. Rémy Boulesteix Transactions Services Assurance Tel : Jacques Cornic Risk Consulting Assurance Tel : Patrick Girard Management Consulting Assurance Tel : Viviane Leflaive Regulatory Assurance Tel : Pascal Meslin Actuariat Assurance Tel : Francine Morelli Audit Assurance Tel : Renaud Ronchieri IT Advisory Assurance Tel :

2 Pourtant, dans le climat actuel de défiance face aux services financiers, les réseaux sociaux offrent une opportunité inégalée de renforcer la relation de confiance avec les clients en dépassant la simple prestation de service et le cadre purement commercial. En effet, ces réseaux sont une excellente traduction de cette aspiration, si souvent affichée par les institutions financières, de «centricité client» au travers de 5 leviers principaux de différenciation dans leurs modes d'engagement : Co-innovation ou implication des clients dans le développement de nouveaux produits, services et/ou garanties. Exemple, la banque First Direct présente de nouveaux produits et services au travers de sa plateforme Innovation Lab où les clients sont encouragés à les évaluer et à donner leur avis. La banque peut ainsi réduire ses coûts et délais de développement produit tout en intensifiant la relation avec ses clients ; Animation de communautés au travers de partage d'expériences et d'opinions. Le blog d'axa PPP Healthcare développe des thématiques autour de la santé (diététique, sport, sensibilisation aux effets du tabac et de la consommation d'alcool, ), sollicite l'opinion et les témoignages de ses clients, créant ainsi un sentiment d'appartenance à une communauté ; Amélioration continue par le biais de l'analyse des données et commentaires des clients. Le niveau d'information offert par les réseaux sociaux permet de développer une compréhension plus fine de leurs styles de vie, leurs comportements d'achats et leurs attentes. De plus, l'analyse des avis sur la qualité de service pourrait contribuer à réduire sensiblement le volume de plaintes recensées par les entreprises tout en apportant des réponses en temps réel ; E-commerce via le développement de supports interactifs à la vente en ligne et des offres promotionnelles. L'approche commerciale est moins focalisée sur le seul paramètre prix. L'enjeu est d'identifier les clients capables de relayer les produits/services auprès de leurs propres réseaux : une étude de Pew Internet & American Life montre que les personnes qui influencent les décisions d'achat sont en premier lieu des amis et des personnes de profil comparable sur internet avant même les experts ; Apport d'information à forte valeur ajoutée dans les phases d'avant et après-vente. Exemples : mise en place de campagnes de sensibilisation en assurance automobile permettant de donner des conseils en termes de prévention des risques (ex : sécurité, prévisions de fortes intempéries ) pour faire baisser le volume et le montant des sinistres ; supports interactifs de vente en ligne avec mise à disposition d'agents virtuels, de vidéo-conférences ; diffusion d'offres promotionnelles. Ces nouveaux réseaux présentent toutefois des risques que certains jugent inacceptables : protection des données personnelles (risque de dissémination de données clients par les employés des entreprises), risque de réputation (informations publiées sans l'approbation des entreprises, sites se faisant passer pour des organisations qu'ils ne sont pas) et risque opérationnel (transmissions accidentelles de virus sur des sites d'entreprises).

3 On le voit, le choix du positionnement sur les réseaux sociaux devient une partie intégrante de la stratégie multi-canal des entreprises en offrant à leurs clients un moyen d'interagir sur l'ensemble de la chaîne de valeur (conception produit, vente, service client, gestion de sinistres). Ce sont ainsi des sources d'avantages concurrentiels durables qui vont permettre aux entreprises les plus innovantes de rester connectées avec les nouvelles attentes de leurs clients. Patrick Girard Anne-Sophie Lendrevie Haut La transformation de la fonction finance des assureurs : un potentiel élevé de réduction des coûts Dans un environnement économique et financier difficile où le modèle de l'assurance est soumis à rudes épreuves (risque souverain, baisse des taux, atonie des marchés actions, instabilité fiscale, décollecte en assurance vie, ) la réduction des coûts figure à l'agenda stratégique des groupes d'assurance comme un levier nécessaire pour maintenir la compétitivité commerciale et protéger la rentabilité. La déclinaison opérationnelle de ces plans de réductions de coûts amène la fonction finance à s'interroger sur sa propre efficacité et sur la nature des services rendus à ses «clients». Les missions spécifiques aux fonctions finances dans le secteur de l'assurance résultent de : la nécessité de produire des reportings réglementaires dont le volume va s'accroître fortement à la faveur de Solvabilité II et que la diffusion au public va rendre beaucoup plus sensibles, l'évolution par couches successives des organisations, processus et systèmes d'information au gré des nouvelles obligations réglementaires (ex : IFRS), des attentes spécifiques en termes de publication financière (ex : MCEV) et des changements de périmètre générés par la concentration progressive des acteurs, l'influence croissante des règles de solvabilité sur la pertinence des ratios clés utiles au pilotage des activités par le management (ex : consommation de fonds propres). Solvabilité II ajoute un degré de pression supplémentaire sur l'ensemble des processus financiers en alourdissant très significativement le volume et la fréquence des informations à fournir (QRT, SCR trimestriel, comptes, MCEV, ), en créant de nouveaux référentiels de données (catégorie d'assurance SII, code CIC, plan de comptes SII), en rendant les architectures informatiques plus complexes et en instaurant un degré d'exigence supplémentaire sur la qualité des données (traçabilité, exactitude, exhaustivité). Réduire ou tout au moins maîtriser les coûts dans un tel contexte constitue un vrai défi et impose à la fonction finance dans un premier temps de formaliser une vision partagée de son rôle en regard des attentes réelles de ses «clients» internes et externes pour, sur cette base, concevoir un modèle opérationnel cible visant à articuler le

4 mieux possible l'organisation, les processus et les systèmes d'information. Les leviers d'efficacité que l'on retrouve fréquemment dans ces projets sont : la clarification des rôles et de la gouvernance entre les fonctions (finance/risques groupes/locales) l'harmonisation des référentiels (plans de comptes/modèles de données), la refonte des indicateurs de pilotage et des reportings associés, l'identification d'activités redondantes voire inutiles, l'adaptation et/ou la convergence des systèmes d'information, la standardisation des processus de production et des flux d'information entre différentes entités/filiales, la création de centres de services partagés, voire le recours à l'externalisation ou à l'off-shoring de certaines activités. La mise en œuvre d'un projet de transformation de la fonction finance requiert un soutien sans faille du management pour faire face à la résistance au changement. Par ailleurs, l'obtention de ces gains d'efficacité (en moyenne 30%) suppose dans un premier temps de prendre le risque d'investir. Le volume et l'instabilité des évolutions réglementaires sont pour certains la meilleure raison de remettre ce type de transformation à plus tard. Pourtant, gageons que les acteurs qui seront parvenus à mettre en place une fonction finance modernisée bénéficieront d'avantages accrus pour intégrer à moindre coût les évolutions réglementaires futures. Ce dernier élément ne doit pas être négligé dans le cadre de la mesure d'opportunité d'un tel projet! En ayant valeur d'exemple, la fonction finance se donne les moyens d'être crédible et d'accroître son influence auprès des Directions Générales pour entraîner, le cas échéant, les autres fonctions de l'entreprise dans des démarches d'efficacité similaires. Jacques Cornic Stéphane Bélon Haut Changer ou mettre à jour vos coordonnées Politique de données nominatives Loi du 6 janvier 1978 modifiée "Informatique et Libertés Pour exercer vos droits nous contacter par fr-marketing@kpmg.fr KPMG S.A., société anonyme d'expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Le nom KPMG, le logo et «cutting through complexity» sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. Tous droits réservés.

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