Planifier l intégration en réseau. Kevin J. Johnson Ph.D. Professeur, HEC Montréal

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1 Planifier l intégration en réseau Kevin J. Johnson Ph.D. Professeur, HEC Montréal kevin.johnson@hec.ca

2 Les enjeux critiques et les zones de vulnérabilité de l intégration des processus de soins et services Une table ronde avec : Lise Durocher, Conseillère-cadre en gestion des programmes, Centre Jeunesse de Montréal- Institut universitaire France Morin, Médecin, GMF-CLSC Bedford Michel Proulx, Directeur clinique, CRD Le Virage Martine Théberge, Coordonnatrice du plan d action local en santé publique et développement communautaire, CSSS de Sept-Îles

3 Planifier l intégration réseau Les zones de vulnérabilité: Les principes d intervention Les forces propulsives vs. restrictives La co-construction de capacités à changer Un cadre d analyse et d intervention en mode réseau Diagnostic Déterminer une intervention Identifier les acteurs clés Cartographier la mobilisation Optimiser les impacts positifs

4 Les zones de vulnérabilité: Les principes d intervention Les forces propulsives vs. restrictives Forces propulsives État présent But projeté Forces restrictives Kurt Lewin (1950; 1951)

5 Les zones de vulnérabilité: Les principes d intervention La co-construction de capacités à changer Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

6 Logiques d action Restrictives Planifier l intégration réseau Enjeux critiques Légitimation Réalisation Appropriation Stratégique Vision Propulsives Pilotage Intérêt Système Modèle Capacité Apprentissage Opérationnelle Communication Effort Progression Johnson (2014); Adapté de Johnson et Rondeau (sous presse), Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

7 Logiques d action Planifier l intégration réseau Enjeux critiques Légitimation Réalisation Appropriation Vision Pilotage Intérêt Modèle Capacité Apprentissage Communication Effort Progression Johnson (2014); Adapté de Johnson et Rondeau (sous presse), Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

8 Logiques d action Planifier l intégration réseau Retour sur la table ronde Enjeux critiques Légitimation Réalisation Appropriation - Demandes du Ministère - Uniformiser les discours - Important mais non urgent - Nul n est contre la vertue Vision -Système complexe -Évaluation progressives -Besoin de données «béton» - Émerge d Intervenants terrains - Apport de crédibilité de la Santé Publique Modèle - Distance géographique et d expertise - Plusieurs plateformes et milieux d interaction disponibles Communication -Écoute du terrain/ porte ouverte/ réunion partie prenantes Création de table réflexion Johnson (2014); Adapté de Johnson et Rondeau (sous presse), Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013) - Besoin du support de la direction - Projets imposés - Mobiliser les Directions Pilotage - Formation seulement - Leadership admin. et - clinique - Ressources limitées/ faire plus avec moins/ logique d optimisation Capacité - Diverses parties prenantes - Surcharge de travail - Changements multiples -Soutien santé publique Effort - Disponibilité d outils concrets - Responsabilités partagées - Diverses parties prenantes et spécialisations - Diagnostic axé sur la performance admin. - Salaires Intérêt - Conflits de - Idées émergentes du terrain valeurs - Intégrer les tâches dans les intentions Apprentissage Progression

9 Logiques d action Exemple: Projet de partenariat CRD et CSSS, troubles concomitants Enjeux critiques Légitimation Réalisation Appropriation - Expériences passées - Urgence relative Vision - Pilotage dichotomique - Représentation Pilotage - Partage certaines responsabilités - Tâches potentielles supp. Intérêt - Porteurs engagés - «Rien à perdre» - Présence et accessibilité - Établissement et expertises - Dévelop. compétences - Amélioration perf. potentielle - Dispositifs et processus incompatibles - Processus abstraits et non-partagés Modèle - Connaissances «meilleures pratiques» - Indicateurs de performance - Structures administratives - Pénurie/limites professionnels qualifiés Capacité - Connaissances et compétences - Investissements de ressources Apprentissage - Distance physique et fonctionnelle - Surcharge - Différences culturelles majeures Communication - Faible hiérar. et fonct. d un partenaire - Dispositifs comm. top-down - Support passif - Remise en question rôles et resp. Effort - Sous-groupes très enthousiastes Progression Johnson (2014); Adapté de Johnson et Rondeau (sous presse), Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

10 Formation interne sur l entretien motivationnel 1. Déterminer une intervention efficace et efficiente Repose sur des leviers présents (forces propulsives) Adresse directement des obstacles (forces restrictives) 2. Identification des acteurs clés: 3. Cartographie de la mobilisation 4. Études d impacts

11 Logiques d action Exemple d intervention ciblée dans le cadre du projet de partenariat: Formation interne sur l entretien motivationnel Enjeux critiques Légitimation Réalisation Appropriation - Expériences passées - Urgence relative Vision - Pilotage dichotomique - Représentation Pilotage - Partage certaines responsabilités - Tâches potentielles supp. Intérêt - Porteurs engagés - «Rien à perdre» - Présence et accessibilité - Établissement et expertises - Dévelop. compétences - Amélioration perf. potentielle - Dispositifs et processus incompatibles - Processus abstraits et non-partagés Modèle - Connaissances «meilleures pratiques» - Indicateurs de performance - Structures administratives - Pénurie/limites professionnels qualifiés Capacité - Connaissances et compétences - Investissements de ressources Apprentissage - Distance physique et fonctionnelle - Différences culturelles majeures Communication - Faible hiérar. et fonct. d un partenaire - Dispositifs comm. top-down - Surcharge - Support passif - Remise en question rôles et resp. Effort - Sous-groupes très enthousiastes Progression Johnson (2014); Adapté de Johnson et Rondeau (sous presse), Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

12 Formation interne sur l entretien motivationnel 1. Déterminer une intervention efficace et efficiente Repose sur des leviers présents (forces propulsives) Adresse directement des obstacles (forces restrictives) 2. Identification des acteurs clés: 3. Cartographie de la mobilisation 4. Études d impacts

13 Formation interne sur l entretien motivationnel 1. Déterminer une intervention efficace et efficiente Repose sur des leviers présents (forces propulsives) Adresse directement des obstacles (forces restrictives) 2. Identification des acteurs clés: Intervenants en dépendance Psychiatres Psychologues 3. Cartographie de la mobilisation 4. Études d impacts

14 Prévision de la mobilisation Formation interne sur l entretien motivationnel Cartographie des acteurs Refus Demande de modifications Acceptation Psychologues Psychiatres Interv. dep. Influence modérée Nécessaires Indispensables Degré d importance de la mobilisation Adapté de Autissier et Moutot (2013)

15 Formation interne sur l entretien motivationnel 1. Déterminer une intervention efficace et efficiente Repose sur des leviers présents (forces propulsives) Adresse directement des obstacles (forces restrictives) 2. Identification des acteurs clés: Intervenants en dépendance Psychiatres Psychologues 3. Cartographie de la mobilisation 4. Études d impacts

16 Organisation Fonctionnement Management Outils Critères de performance Comportements et compétences Culture Formation interne sur l entretien motivationnel Études d impacts Ex: Psychiatres Dimensions Leviers Formation Communication Accompagnement Responsabilisation/Participation Adapté de Autissier et Moutot (2013)

17 Logiques d action Recrutement d un coordonnateur-projet au profil spécifique dans le cadre du projet de partenariat CRD-CSSS Troubles concomittants Enjeux critiques Légitimation Réalisation Appropriation - Expériences passées - Urgence relative Vision - Pilotage dichotomique - Représentation Pilotage - Partage certaines responsabilités - Tâches supp. potentielles Intérêt - Porteurs engagés - «Rien à perdre» - Présence et accessibilité - Établissement et expertises - Dévelop. compétences - Amélioration perf. potentielle - Dispositifs et processus incompatibles - Processus abstraits et non-partagés Modèle - Connaissances «meilleures pratiques» - Indicateurs de performance - Structures administratives - Pénurie/limites professionnels qualifiés Capacité - Connaissances et compétences - Investissements de ressources Apprentissage - Distance physique et fonctionnelle - Différences culturelles majeures Communication - Faible hiérar. et fonct. d un partenaire - Dispositifs comm. top-down - Surcharge - Support passif - Remise en question rôles et resp. Effort - Sous-groupes très enthousiastes Progression Johnson (2014); Adapté de Johnson et Rondeau (sous presse), Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

18 Planifier l intégration réseau Au final: Le projet est-il formulé comme un idéal? Le projet est-il décomposable en sous-projets concrets et complémentaires? Des projets-pilotes sont-ils possibles?

19 Capacités de réalisation Fonctionnelle Stratégique Opérationnelle Opérationnelle Fonctionnelle Stratégique Opérationnelle Planifier l intégration réseau Un résumé des meilleures pratiques Capacités de légitimation Capacités d appropriation Fonctionnelle Stratégique Porteurs crédibles et accessibles Intentions claires et perçues comme réalistes Urgence perçue comme pertinente et soutenue Diagnostic sur les déficiences actuelles Modèle d action perçu comme réaliste et innovant Maîtrise du processus de transition par les pilotes Expertise : clinique administrative Visibilité et accessibilité Modes de formation adaptés aux contextes des personnels Passages fréquents et marquants à l action concrète Influence sur les méta-structures en place Valorisation des activités cliniques et professionnelles Amélioration démontrée de la qualité des soins Avantages stratégiques personnels Réduction des irritants quotidiens Modèle d action et adapté Institutionnalisation des nouvelles «meilleurs pratiques» Formalisation des apprentissages Plateformes d échanges formels régulières et multi-niveaux Dialogues soutenus autour d activité de coaching et formation Planification claire mais flexible des rôles et responsabilités Gérer en mode expérimental Démontrer les avancements concrets et quotidiens Maintenir les dialogues Suivis constants de la progression Identification et communication des «petits succès» en cours de réalisation Repose sur : Appropriation fonctionnelle et Réalisation opérationnelle Adapté de Johnson et Rondeau (sous presse) et Litvak et al. (2013) Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)

20 Références majeures Litvak, E., Rondeau, A., Roy, D., Denis, J-L., Lemire, M., Lemire, N., Johnson, K., Parent, C. et Préval, J. (2013). Des connaissances en action: Le laboratoire d innovation en gestion et en gouvernance des services de santé et des services sociaux. Rapport de recherche FCRSS Concours IDPD 2009 Projet LEA Rondeau, Alain. (2008). L évolution de la pensée en gestion du changement : leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope, 14(3), Johnson, Kevin J. (2013). Les enjeux épistémologiques et méthodologiques de la validation de modèle en gestion du changement : Une approche axiomatico-inductive pragmatique. Thèse de doctorat, HEC Montréal, Février.

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