Processus décisionnel et résolution de problèmes. Processus décisionnel et résolution de problèmes

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1 Processus décisionnel et résolution de problèmes

2 1.6 Déroulement Introduction Les méthodes L analyse élémentaire La méthode essai / erreur L analyse logique Conclusion

3 2. Rôle de l officiel Rôle de l officiel / tâches Problèmes = décisions Bonne décision (rationnelle, complète) Équité, éviter les conflits

4 3- Les méthodes Situations un athlète se blesse et il faut l évacuer ; vous remarquez que les officiels travaillant avec vous semblent démotivés. Vous décidez d essayer de nouvelles façons de faire; vous êtes sur un nouveau site de compétition et vous devez prendre les actions requises pour le rendre conforme à la pratique de votre sport. Différences?????

5 3- Les méthodes 4.0- L analyse élémentaire; 5.0- Essai / erreur; 6.0- L analyse logique.

6 4- L analyse élémentaire Se limite aux situations où le facteur temps est plus important que la nécessité de trouver une solution à l ensemble du problème. La décision doit être rapide.

7 4.0- l analyse élémentaire Il faut faire vite mais il faut prendre un peu de temps pour penser. Einstein: «Si j avais 20 jours pour régler un problème, j en prendrais 19 pour planifier et 1 pour faire».

8 4.0- l analyse élémentaire Le cerveau gère une pensée à la fois mais peut en gérer un nombre incroyable en quelques secondes. Le défi c est de contrôler ces pensées. Prendre le temps de se poser quelques questions pour prendre le contrôle de nos pensées et développer l automatisme de se poser les bonnes questions.

9 4.0- l analyse élémentaire Exemple de questions Pour résoudre un problème Quelles sont mes priorités? Quels sont les enjeux? Quelles sont mes ressources? - Qui peut m aider? - Matériel? En arbitrage Quels gestes, par qui, quand, où? Quels éléments techniques? Quels règlements?

10 4.0- L analyse élémentaire Trouvez un exemple dans votre sport où l on doit utiliser l analyse élémentaire?

11 4.0- L analyse élémentaire Prendre du temps après, quand le facteur temps ne joue plus, pour revoir notre décision. - Est-ce la bonne décision, pourquoi? - Me suis-je posé les bonnes questions? - Y a-t-il des gens à informer, des suivis à faire? - Y a-t-il des procédures à changer?

12 5- Essai / erreur Dans les situations très compliquées, on a beaucoup de mal à isoler la source d un problème. C est possible lorsqu il n y a pas de risques d aggraver la situation en prolongeant la démarche.

13 5.0- Essai / erreur Il s agit d essayer différentes solutions pour minimiser les effets en attendant de bien saisir la nature du problème. Exemple : si un officiel a des difficultés d organisation, on peut choisir de faire du mentorat, essayer différentes techniques, outils pour l amener progressivement à s améliorer.

14 5.0- Essai /erreur Sur le formulaire essai/erreur, indiquez une situation où vous pouvez utiliser cette méthode. Notez aussi la première action que vous entreprendriez.

15 6- L analyse logique Situation relativement complexe où le temps nous permet de démonter pièce par pièce la situation problématique qui nous préoccupe. Cette méthode d analyse nous permet d identifier, puis d isoler les différents éléments afin de prendre une décision éclairée et mettre en place les bonnes solutions.

16 6.0- L analyse logique Pourquoi???? Pour prendre une décision éclairée. Pour analyser une situation après une prise de décision. Pour développer l habitude de réfléchir avant d agir.

17 6.0 - L analyse logique Trouvez une situation dans votre sport où vous pourriez utiliser cette méthode.

18 6.0 - L analyse logique Les 4 étapes Déterminer le problème; Énumérer les ressources et les contraintes; Énumérer les solutions possibles; Décision et justification.

19 6.0- l analyse logique 6.1 Déterminer le problème Étapes Ressortir les faits; Classer les faits; Décider s il existe un problème; Identifier le facteur le plus important; Déterminer la responsabilité et l autorité;

20 6.1 Déterminer le problème : Ressortir les Faits Une bonne analyse logique visant à résoudre un problème doit être basée sur des faits et non des jugements. Il faut donc savoir distinguer les faits et les jugements.

21 6.1 Déterminer le problème Un fait : C est un énoncé contenant de l information quantifiable ou vérifiable. La source est sûre, fiable et n a pas été interprétée ou filtrée par un quelconque intermédiaire. Un jugement : C est une opinion, un sentiment, une impression ou une interprétation qui est basée sur les valeurs personnelles d un intermédiaire.

22 6.1 - Déterminer le problème Faits et jugements (exercice) Jean a complété sa formation d officiel de niveau 1. Il semble qu il a trouvé le cours dur, mais il m a dit avoir hâte de reprendre le travail. «Jean a complété sa formation» «Il a trouvé que c était difficile» ( ) il m a dit avoir hâte ( )»

23 6.1- Déterminer le problème Faits et jugements (exercice suite) Jean s est épuisé sur sa formation. Il a dû reprendre sa tâche 3. Il a l air pas mal démotivé. «Jean s est épuisé» «( ) a dû reprendre sa tâche 3 ( )» «Il a l air pas mal démotivé»

24 6.1- Déterminer le problème Ressortir les Faits Exercice

25 6.1- Déterminer le problème. 2e étape: Classer les faits Causes et effets Lorsqu on analyse une situation on doit, à partir des faits, être en mesure d identifier les causes et les effets.

26 6.1- Déterminer le problème Classer les faits Causes : - Ce qui produit un effet ; - pourquoi un événement arrive. Effets : - Ce qui est produit par une cause ; - La conséquence, le résultat de...

27 6.1- Déterminer le problème Classer les faits Attention Les effets sont beaucoup plus évidents et plus perceptibles que les causes ; Les effets sont des indices de 1er niveau, alors que les causes sont la source, la base, l origine de S attaquer aux effets plutôt qu aux causes d un problème c est s assurer de tourner en rond sans jamais rien régler.

28 6.1- Déterminer le problème Causes et effets Exercice

29 6.1- Déterminer le problème Un outil pour aider à trouver et classer les faits et surtout s assurer de trouver les causes: L arbre de défaillance ou méthode des 5 «pourquoi» Prenez un fait et posez la question «pourquoi?» Indiquez les réponses (nouveaux faits) dans l arbre Reprenez ces nouveaux faits et répétez l exercice aussi longtemps que vous n arrivez pas à la source du problème, à la cause.

30 6.1- Déterminer le problème L arbre de défaillance ou méthode des 5 «pourquoi» Blessé Pourquoi? Dérapage Pourquoi? Gravier Trou Pluie et vent la veille Gravier déplacé?

31 6.1- Déterminer le problème 3è étape : Problème? Y a-t-il un problème? Dois-je décider?

32 6.1- Déterminer le problème 4è étape : Facteur le plus important Cette étape est essentielle à la résolution de tout problème. Si nous ne pouvons identifier, parmi tous les éléments «décortiqués», quel est le facteur le plus important, notre problème ne pourra être solutionné, notre décision ne sera pas bonne.

33 6.1 Déterminer le problème Facteur le plus important Exemple : Lors du traitement d un blessé, les médecins doivent identifier clairement le facteur le plus important. Cet élément est celui qui, s il n est pas considéré, ruinera tous leurs efforts pour résoudre ce problème. Dans ce cas le facteur le plus important pourrait être l arrêt cardiaque, ou encore une hémorragie interne. Si on n intervient pas en fonction de ce facteur, il sera inutile de préparer les pansements pour soigner les autres blessures!

34 6.1- Déterminer le problème Facteur le plus important Le facteur le plus important constitue l une des composantes du problème qu il faut s efforcer de contrôler, de maîtriser en absolue priorité. L identification du facteur le plus important est ce qui permet de prendre la bonne décision et de résoudre le problème. Le temps ne peut être ce facteur. Il a été pris en considération lors du choix de la méthode de résolution de problème et il ne peut être contrôlé.

35 6.1- Déterminer le problème 5è étape : Niveau de résolution du problème: Déterminer qui doit prendre charge de la situation pour que ça bouge, et assurer le suivi. Êtes-vous en mesure de le résoudre? Avez-vous la compétence? L autorité? P.S. : Attention aux délégations de tâches trop rapides...

36 6.1- Déterminer le problème Première grande étape complétée Rappel : Déterminer le problème Étape 1 Ressortir les faits ; Étape 2 Classer les faits ; Étape 3 Décider s il existe un problème ; Étape 4 Identifier le facteur le plus important ; Étape 5 Déterminer la responsabilité et l autorité ; Déterminer le problème de votre mise en situation ; Étape 1 de l analyse logique (voir formulaire) en équipe et revenir en plénière.

37 6.2- Les ressources et les contraintes Il faut établir la liste de ce que sont nos contraintes et nos ressources afin d établir un plan pour la résolution de notre problème.

38 6.2 - Les ressources et les contraintes Contrainte : Limite que l on rencontre, quelque chose qui empêche, qui entrave, qui gêne, qui retient... Ressource : Moyen(s) dont on dispose, recours, secours... Les ressources et les contraintes peuvent être matérielles, humaines, physiques ou financières.

39 6.2 - Les ressources et les contraintes Vous êtes officiel lors d un événement provincial. Quelles sont vos ressources et vos contraintes?

40 6.3- Solutions Possibles On doit ressortir par «brainstorming» (remue-méninges ou tempête d idées) toutes les solutions possibles, qu elles soient logiques ou non. Il faut aussi les développer car une idée en amène une autre. Document de référence (pp.17-18) pour différentes méthodes de recherche d idées.

41 6.3- Solutions Possibles Vous avez un officiel d expérience qui n est plus à jour au niveau de ses connaissances techniques et qui fait beaucoup d erreurs. Quelles sont les solutions possibles?

42 6.4- Décision et justification C est à cette étape que l on choisit la solution. On doit choisir, dans la liste de solutions possibles, celle qui solutionne le plus adéquatement le problème en tenant compte du facteur le plus important, des ressources et des contraintes du problème. Il est important de tenir compte du processus que nous avons effectué précédemment lors de notre choix.

43 6.4- l analyse logique Compléter les étapes 2, 3 et 4 de la mise en situation dans votre cahier du participant. Plénière

44 7.0 - Conclusion - Sommaire - Évaluation

45 SPORTSQUÉBEC remercie toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce programme