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3 Le Bénin, pays en voie de développement, est préoccupé par l atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement. A cet effet, il s efforce de mener des actions en vue de réduire le seuil de pauvreté qui touche plus d un tiers de la population totale, composée d environ dix millions de Béninois. L amélioration durable des conditions de vie de l ensemble de la population et une croissance économique avec un impact important font partie des plus grands défis à relever pour le développement du pays. Au début du millénaire, le Bénin a entamé une réforme de l administration territoriale et un transfert des actions étatiques vers des niveaux départementaux et communaux. Certains événements majeurs qui ont contribué au rapprochement des services publics vers les citoyens méritent d être mentionnés. Les élections communales ont eu lieu deux fois déjà, en 2002/2003 et en 2008, et des compétences importantes de l Etat ont été transférées aux communes. En 2007, le gouvernement béninois a créé un Ministère de la Décentralisation, de la Gouvernance Locale, de l Administration et de l Aménagement du Territoire (MDGLAAT), responsable du pilotage du processus de réforme de déconcentration/décentralisation. Avec l adoption de la Politique Nationale de Décentralisation et de Déconcentration (PONADEC) en 2009, le gouvernement béninois a jeté les bases pour d autres réformes absolument nécessaires pour une amélioration de la performance de l administration publique à tous les niveaux. Enfin, grâce à la création du Fonds d Appui au Développement des Communes (FADeC) en 2008, il existe maintenant au Bénin un mécanisme national de transfert des ressources financières aux collectivités. Malgré ces progrès, nombreux sont les obstacles et déficits qui persistent. La réforme de l administration n est pas pilotée efficacement en raison d une insuffisance de capacités individuelles et organisationnelles aux niveaux national, départemental et communal. De plus, les services sectoriels s opposent à la mise en œuvre conséquente de la réforme et ne transfèrent pas suffisamment de ressources aux communes. Quant aux communes, elles ne sont pas encore en mesure d assumer pleinement les compétences transférées. De même, le potentiel pour la mobilisation des ressources locales n est pas suffisamment exploité. La qualité des services offerts à la population reste encore à améliorer et le suivi citoyen de la qualité des prestations doit être davantage développé. Enfin, les possibilités de participation et de collaboration dans les processus de développement local sont faibles. Le Programme d appui à la Décentralisation et au Développement Communal (PDDC), prend directement en charge les causes de ces problèmes centraux. Le PDDC, un programme soutenu par le gouvernement fédéral allemand par l intermédiaire de la Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) pour la coopération financière et la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH pour la coopération technique, œuvre pour l amélioration du niveau de vie des populations cibles et leur meilleur accès aux services essentiels de base. Prévue pour une durée totale de 13,5 ans ( ), le PDDC est en train d exécuter la troisième phase allant de juillet 2010 à juin Pour l atteinte de l objectif, le PDDC travaille sur cinq composantes : Décentralisation Politique & Administrative, Décentralisation Fiscale, Gouvernance Locale, Promotion de la Participation Citoyenne, Electrification en milieu Rural. Sous la tutelle du MDGLAAT et suivant la logique de la PONADEC, le PDDC continue son accompagnement des acteurs clés de la réforme de l administration territoriale. Les interventions du programme sont centrées sur le renforcement des capacités des acteurs nationaux, départementaux et communaux dans la mise en œuvre de la PONADEC. Ceci englobe le renforcement des performances administratives et financières des préfectures et communes, la mise en place de cadres de concertation, l élaboration d offres de formation et de recyclage pour les cadres techniques et de direction, le renforcement des principaux services des communes ainsi que la mise à disposition de services d approvisionnement en énergie dans 105 localités rurales. Objectif : Les possibilités de participation de la population aux processus de développement local sont améliorées. Les organes de l État central et des communes fournissent des prestations de qualité satisfaisante. 3

4 Le PDDC suit une approche multi-niveaux par laquelle aussi bien les niveaux national, départemental et communal sont appuyés pour développer des capacités de pilotage et de management, permettant un transfert de ressources et de fonctions aux niveaux départemental et communal. Le PDDC appuie 25 des 77 communes du pays, réparties sur 9 départements. Les mesures visant l approvisionnement en énergie électrique en milieu rural profitent directement aux populations de 105 localités rurales, réparties dans 26 communes. De plus, le PDDC repose sur une approche multiacteurs, par laquelle des acteurs étatiques et nonétatiques sont appuyés. Outre le MDGLAAT, les partenaires clés du programme sont le Ministère de l Economie et des Finances (MEF), le Ministère de l Energie, des Recherches Pétrolières et Minières, de l Eau et du Développement des Energies Renouvelables (MERPMEDER), le Ministère de l Intérieur, de la Sécurité Publique et des Cultes (MISPC), les services déconcentrés, les administrations des préfectures, la Commission Nationale des Finances Locales (CONAFIL), les communes, l Association Nationales des Communes du Bénin (ANCB), le Centre de Formation pour l Administration Locale (CeFAL), les organisations et réseaux de la société civile (OSC) ainsi que deux autorités nationales de l énergie, la Société Béninoise d Energie Electrique (SBEE) et l Agence Béninoise d Electricité Rurale et de Maitrise d Energie (ABERME). Le groupe cible du programme est constitué de l ensemble des populations des communes partenaires. Etant donné la défavorisation particulière des femmes, l accent est mis sur la promotion de leur accès aux fonctions publiques et à plus de leadership féminin politique. Les différentes composantes du PDDC offrent un appui-conseil sur les plans technique, stratégique et organisationnel, un appuiconseil en gestion de processus, des mesures de qualification, des forums de dialogue et des séminaires, ainsi que la fourniture de quelques biens d équipement. Des subventions locales et des contributions financières sont accordées pour soutenir les différentes structures partenaires du programme, notamment par le biais de financement de formations en renforcement de capacités ou d actions tendant à promouvoir la bonne gouvernance à la base. Grâce à un financement commun avec l Union Européenne dans le domaine de l électrification en milieu rural, les 105 localités sélectionnées peuvent bénéficier de meilleures conditions de vie et de travail. Au total, 7 conseillers internationaux, 15 assistants techniques et 55 spécialistes nationaux sont employés aux niveaux macro, méso et micro dans toutes les composantes du programme en vue de répondre aux sollicitations des structures partenaires. En tant qu acteur de la coopération internationale au développement, la GIZ est convaincue que le développement durable et le renforcement des capacités font partie du champ de compétence de l entreprise et constituent un élément fondamental de tous les projets et programmes qu elle appuie. En s inscrivant dans cette démarche, le PDDC donne un appui-conseil à différents acteurs aux niveaux individuel, organisationnel et institutionnel, pour le réseautage et la coopération. Le programme œuvre pour le développement des compétences et l autonomisation progressive des partenaires sur tous les niveaux et dans toutes ses actions. Ainsi, le PDDC veut contribuer à ce que ses partenaires puissent formuler, négocier et mettre en œuvre leurs propres stratégies de réforme et de développement. A titre d exemple, le PDDC appuie l institutionnalisation d une offre de formation afin de permettre aux acteurs d avoir les aptitudes nécessaires pour la conduite efficace et efficiente des politiques de développement du pays et pour assurer la durabilité de son appui. Une expertise régionale reconnue, une haute compétence technique et des connaissances managériales éprouvées dans la pratique forment l ossature de la vaste gamme de services de la GIZ. Entreprise appartenant à la République fédérale d Allemagne, la GIZ offre à ses clients et commettants des solutions viables, durables et efficaces pour faire face aux processus de changement politique, économique et social. 4

5 Le pilotage et la coordination du processus de décentralisation et de déconcentration ainsi que la concertation entre les groupes d acteurs au niveau départemental en matière de contrôle de légalité, d assistance-conseil et de planification sont améliorés. Niveau national: MDGLAAT (Cabinet du Ministre, Secrétariat Général du Ministère, Direction de la Programmation et de la Prospective, Direction des Ressources Humaines, Direction Générale de l Administration d Etat); Secrétariat Permanent de la PONADEC; Comité Interministériel de Pilotage de la PONADEC Niveau départemental: 6 préfectures du Bénin; Services déconcentrés des ministères sectoriels Niveau communal: Communes; Services de la Planification et de l Aménagement du Territoire; Service de la Tutelle, du Contentieux et de la Coopération Décentralisée; Service du Développement Local et de la Planification Appui à la mise en œuvre des recommandations des conférences annuelles sur la décentralisation, la déconcentration et le développement régional, à la mise en place du système de suivi-évaluation de la PONADEC, à l installation du comité interministériel de pilotage et au fonctionnement du Secrétariat Permanent de la PONADEC ainsi qu à l élaboration de plans de décentralisation et de déconcentration et des plans départementaux de développement intersectoriel par les ministères sectoriels. Appui à la modernisation de la gestion des ressources humaines du MDGLAAT et des préfectures à travers la mise en place d un cadre organique numérisé, l élaboration et la mise en œuvre d un plan de formation, d un guide d évaluation post-formation et d un référentiel des emplois et compétences. Appui à la modernisation de l administration à travers l introduction des technologies de l information et de la communication, l interconnexion du MDGLAAT et des préfectures, la mise en place des cadres de concertation entre les différents groupes d acteurs, la prise en compte du genre dans la planification, la modernisation et la rénovation des administrations partenaires. Le pilotage de la réforme de décentralisation et de déconcentration par le MDGLAAT et la coordination entre les différents acteurs aux niveaux national, départemental et communal sont améliorés. Une grande partie des mesures issues de la conférence annuelle sur la décentralisation, la déconcentration et le développement régional est mise en œuvre par les ministères, l Assemblée Nationale, les préfets et les partenaires techniques et financiers. Le MDGLAAT renseigne les indicateurs, le comité de pilotage interministériel de la PONADEC se réunit régulièrement pour prendre des décisions et les ministères commencent à élaborer leurs plans de décentralisation et de déconcentration avec la réallocation de leurs ressources. Le cadre organique numérisé permet une meilleure gestion prévisionnelle des emplois et compétences disponibles au MDGLAAT. La mise en œuvre du plan de formation qualifiante ainsi que le redéploiement du personnel intervenu en 2012, ont amélioré considérablement le taux d adéquation profil-poste du ministère et des préfectures. De 25% en 2010, ce taux est passé à 48% en En outre, les décideurs du MDGLAAT sont sensibilisés au genre et 22% des cadres supérieurs au MDGLAAT et dans les préfectures sont des femmes. Les 6 préfectures élaborent et mettent en œuvre les programmes annuels d assistance-conseil au niveau des départements. Les préfectures ont amélioré leur accompagnement des communes par l organisation de 17 rencontres de concertation entre 2009 et Grâce à cet appui-conseil, les communes sont mieux outillées pour l exercice correct de leurs compétences et les populations bénéficient d un service de qualité. Le personnel du MDGLAAT utilise les technologies de l information et de la communication et améliore ainsi l échange. Un magazine d information et d analyse de la réforme de l administration territoriale est publié trimestriellement. Le centre d archivage et de documentation de la préfecture de Porto-Novo est rénové. 5

6 La performance financière des communes est améliorée. du logiciel de gestion budgétaire et comptable et la nouvelle nomenclature budgétaire et comptable. Niveau national: MEF (Direction Générale des Impôts et de Domaines, Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Public, Direction Générale du Budget, Recette Générale des Finances); MDGLAAT (Direction Générale de la Décentralisation et de la Gouvernance Locale); Secrétariat Permanent de la CONAFIL; ANCB Niveau départemental: Directions Départementaux des Impôts; Centre des Impôts des Petites Entreprises Niveau communal: Agents et élus locaux; Recette Perception; Receveur auxiliaire des Impôts; Service des Affaires Financières; Service des Affaires Économiques; Service de Développement; Service chargé de la perception des taxes communales Appui au MDGLAAT et au MEF concernant la réforme de la fiscalité locale, conseil et renforcement des capacités du Secrétariat Permanent de la CONAFIL en ce qui concerne la gestion du FADeC et l élaboration de sa stratégie de communication. Appui à l augmentation des recettes propres des communes par l étude sur l évaluation du gisement fiscal dans 19 communes sans registre foncier ainsi que dans 5 communes disposant d un registre foncier urbain non actualisé, l élaboration du guide de recouvrement de la taxe de développement local, l organisation de formations pour les agents collecteurs pour le recouvrement de la taxe du développement local, l installation de cadres de concertation pour la mobilisation des recettes propres des communes, la saisie d avis d imposition en version numérique et le renforcement de l ANCB pour une meilleure représentation des intérêts des communes auprès de l Etat central. Appui à la gestion budgétaire et comptable des communes par les formations des receveurs percepteurs et des chefs des services des affaires financières des communes partenaires sur l utilisation et l appropriation Le FADeC est reconnu en tant que mécanisme de transfert pour tous les investissements gérés par les communes et les transferts financiers à travers le FADeC ont augmenté à environ 250% entre 2008 et Le ministère de l enseignement primaire a augmenté la partie des dotations d investissement transférées aux communes à travers le FADeC affecté à 34% de son budget d investissement de 2011 à Il y a eu une augmentation générale des recettes provenant de sources propres et d impôts communaux dans les communes appuyées de FCFA, soit 14% entre 2010 et Selon le référentiel issu de l évaluation du gisement fiscal, il existe un potentiel d augmentation de 225% en moyenne pour les 25 communes d intervention. Les recettes de la taxe du développement local dans 25 communes partenaires ont augmenté de FCFA, soit 209% de 2011 à Enfin, l ANCB a mis en œuvre sa stratégie de plaidoyer auprès de l Etat et l Assemblée Nationale et de communication à l endroit des communes et des populations béninoises. La gestion budgétaire et comptable des communes est améliorée progressivement. Les communes appuyées dans le domaine de la gestion budgétaire obtiennent en moyenne 3 points sur 5 selon le critère de performance du FADeC en Un concours pour primer les meilleures communes ayant bien tenu leurs registres comptables a été instauré et a permis de primer 11 communes. Le budget des communes appuyées par le programme est exécuté à 77% dans les communes disposant d un registre foncier urbain et à 74% dans les communes rurales en

7 La performance de l administration des communes est améliorée. Niveau national: MDGLAAT (Direction de la Décentralisation et de la Gouvernance Locale, CeFAL); MISPC; ANCB Niveau communal: Agents et élus locaux ; Secrétariat Général ; Services des Affaires Générales ; Service du Développement Local et de la Planification, Service Technique; Services d Etat Civil; Office du Tourisme d Abomey et Régions Renforcement des compétences administratives des communes en ce qui concerne la planification communale et intercommunale, l aménagement du territoire, la passation des marchés, la maîtrise d ouvrage communal, l état-civil, l inventaire du patrimoine. Appui à l intercommunalité. Appui à la mise en place effective et au démarrage des activités du CeFAL, notamment par le développement des curricula, le renforcement et le soutien au développement des offres de formation, le financement des formations, la sélection des élèves. Renforcement de la transparence et de la reddition des comptes dans la gestion des affaires locales. Appui à l évaluation de la gouvernance locale à travers l accompagnement des séances d auto-évaluation de la gouvernance locale et la mise en place du système d évaluation des performances de l administration communale dans 3 communes pilotes. Financement de plusieurs concours visant la promotion de la gouvernance locale au Bénin et appui à l élaboration de la charte nationale de la gouvernance locale. Grâce à l élaboration d un manuel-type des procédures administratives, financières, comptables et techniques des communes ordinaires du Bénin, les règles et procédures sont bien définies et l administration communale fonctionne dans le respect des normes édictées. Toutes les 25 communes disposent d un plan de développement communal, 23 communes d un schéma directeur d aménagement communal (9 avec l appui du PDDC) et 8 communes d un plan de contingence communal. En 2012, 75% des plans d actions annuels des communes appuyées sont exécutés Toutes les 25 communes ont mis en place les 3 organes de passation de marchés publics, 12 communes ont équipé leur secrétariat des marchés publics et 76% des marchés passés et services délégués dans ces communes sont conformes aux normes, procédures et textes légaux. Le MISPC a organisé un forum national sur la réforme de l état-civil. Les services en charge de l état-civil des communes partenaires ont été équipés en matériels informatiques et en meubles de rangement. Ainsi, le temps de délivrance des actes d état-civil dans au moins 7 communes est réduit de 72 à 24 heures. Le CeFAL offre depuis juillet 2013 ses premiers modules de formation standardisés pour le personnel de l administration communale. Le plaidoyer appuyé par le PDDC a permis d obtenir du budget national 2013 une prévision d environ FCFA pour le CeFAL et le FADeC a activé un guichet pour le financement des formations d un montant d environ FCFA. Au total, 67% des communes partenaires ont organisé des audiences publiques de reddition de compte en 2012, à travers lesquelles les citoyens et citoyennes sont informées des réalisations de la mairie à leur encontre. Cela encourage leur prise de conscience et leur engagement à participer au développement local. Grâce à l amélioration de la communication locale à travers des plans annuels de communication locale, qui prévoient des publications et émissions à la radio locale, les activités du conseil communal sont connus par les populations, l incivisme fiscal diminue et des ressources financières propres sont mobilisées. Sous le pilotage de l ANCB, les éditions 2006 et 2010 de l auto-évaluation de la gouvernance locale, suivi de l appui à la mise en œuvre des plans d actions issus de cet exercice, ont été accompagnés. La société civile y participe activement et demande comptes à l administration communale. 7

8 La participation des citoyennes et citoyens au processus de développement communal est améliorée. Niveaux national et communal: MDGLAAT (Direction de la Décentralisation et de la Gouvernance Locale); Centre Afrika Obota (Programme Promotion de la Démocratie par l appui aux Organisations de la Société Civile); Maison de la Société Civile; Mécanisme Africain d Evaluation par les Pairs; Autres organisations de la société civile (RIFONGA, RODEL, Social Watch) Renforcement des capacités des hommes et des femmes de localités choisies en vue d une implication active dans les processus de gestion des affaires communales. Dans ce contexte, le programme a appuyé des OSC dans la réalisation de micro-projets concernant la promotion de la décentralisation, la démocratie, les droits de l homme, les rôles et responsabilités de la société civile et des autorités communales. De plus, des chats virtuels sont organisés entre les responsables locaux et les jeunes afin de permettre à ces derniers de soumettre leurs préoccupations et recommandations par rapport à la mise en œuvre des politiques de développement communal. Appui aux OSC afin qu elles deviennent des interlocuteurs de qualité pour les autorités locales. Appui à une collaboration équitable et régulière entre les OSC, les populations et les autorités locales. Dans ce cadre, le programme a initié des tables rondes et des soirées thématiques avec des acteurs de la société civile et de la commune. De plus, le PDDC renforce les capacités des acteurs de la société civile pour qu ils améliorent leurs actions de veille citoyenne. Renforcement du leadership politique féminin pour une représentativité accrue des femmes dans les instances de décision au niveau communal. Les citoyens et citoyennes dans une vingtaine de communes ont été sensibilisés sur l importance de leur participation à la gestion des affaires publiques à travers quatorze microprojets entre 2011 et chats publics en ligne sur des thèmes liés au développement communal et à la bonne gouvernance ont permis d établir un espace de dialogue entre les autorités et les jeunes de 2011 à Entre 2010 et 2012, 25 formations de renforcement organisationnel ont été dispensées à l endroit d une cinquantaine d OSC partenaires. 25 espaces de dialogue ont été appuyés et permettent la concertation régulière entre les autorités locales et un consortium de plusieurs OSC avec pour objectif de résoudre un problème concret de la commune. En 2012 et 2013, 310 femmes potentielles candidates aux élections communales et municipales ont été formées dans les trente communes appuyées à travers 5 formations portant sur des thématiques pertinentes pour une implication active des femmes au développement communal et pour le leadership politique féminin. En 2012, 19 des 25 communes appuyées ont démontré un niveau satisfaisant en matière d opportunités de participation citoyenne en offrant à leurs populations des mécanismes de reddition de comptes et de suivi citoyen des prestations communales. 8

9 L accès durable à l énergie électrique des localités sélectionnés est amélioré dans le contexte de la décentralisation. Niveau national: MERPMEDER (Direction Générale de l Énergie); MEF; SBEE; ABERME; ANCB Niveau communal: 105 localités rurales réparties dans 26 communes Appui à la mise en œuvre de la politique nationale en matière d électrification rurale dont l objectif est une amélioration des conditions de vie des populations rurales du Bénin. Ses axes prioritaires sont l amélioration de l offre par rapport à l accès à l énergie des populations rurales, l organisation optimale de la demande en énergie ainsi que le raccordement électrique. De plus, le programme offre des formations au personnel clé des structures étatiques de l énergie concernant l élaboration de nouveaux instruments et procédures pour la mise à disposition efficiente d énergie électrique. Construction des réseaux électriques pour le raccordement d au moins ménages dans 105 localités réparties dans 26 communes du Bénin. Appui à la mise en œuvre d un système de prépaiement des consommations d électricité des usagers en milieu rurale suivant le protocole Standard Transfer Specification. Appui à l élaboration d une étude et d une stratégie concernant l exploitation du potentiel des énergies renouvelables des localités hors du réseau. Grâce aux formations, les ingénieurs de la SBEE et de l ABERME maîtrisent les méthodes innovantes de planification de réseaux à tension moyenne et basse. Les études de planification de l électrification rurale et les études de dimensionnement électriques et mécaniques des réseaux sont achevées pour toutes les 105 localités. Le programme a introduit de nouveaux standards de construction des réseaux électriques en milieu rural. Les standards permettent de réduire le coût de construction des réseaux électriques. Les travaux de construction sont terminés dans 57 localités et le seront dans les autres 49 localités jusqu au début de l année Une étude du système de gestion clientèle à prépaiement et son déploiement à l échelle nationale a été réalisée et discutée avec la SBEE. La plateforme du système pour la gestion des prépaiements suivant la norme internationale Standard Transfer Specification a été mise en place en 2012 et est opérationnel dans toutes les agences de la SBEE. Le système de gestion des compteurs prépayés au niveau central et dans tous les démembrements régionaux est fonctionnel. Le potentiel des énergies renouvelables est étudié et a révélé le large potentiel existant à travers tout le Bénin en biomasse et en énergie solaire. Une stratégie pour l approvisionnement en énergies renouvelables des populations rurales hors du réseau est en cours de mise en œuvre sur la base des technologies photovoltaïques. Enfin, une étude de base relative aux conditionscadres de la vie sociale et économique des populations villageoises est en cours. 9

10 Le Comité d Orientation Stratégique Le PDDC est piloté par un Comité d Orientation Stratégique. Placé sous la présidence du MDGLAAT, ce comité regroupe les cadres dirigeants des structures partenaires du programme. Il s agit des structures telles que le MDGLAAT, le MEF, l ANCB, les OSC à qui s ajoutent la Coopération allemande au développement à travers le directeur résident de la GIZ, la directrice du bureau de la KfW, le chargé de programme du PDDC ainsi que les coordonnateurs des composantes et la Cellule d Appui au Pilotage du PDDC. Le Comité d Orientation Stratégique se tient deux fois par an et il est convoqué par le ministre en charge de la décentralisation sur proposition du chargé de programme. Le comité a pour rôle: de donner les grandes orientations; de prendre les décisions dans le cadre du contrat d exécution du programme; de valider les grandes stratégies de mise en œuvre du programme; d étudier et approuver le plan annuel d opérations; d échanger sur le suivi des opérations et les expériences à capitaliser. Cellule d Appui au Pilotage Placée sous l autorité directe du chargé de programme du PDDC, la Cellule d Appui au Pilotage est le service qui aide ce dernier à assurer la bonne mise en œuvre du programme. La cellule a pour rôle: de mettre en œuvre le système de suivi axé sur les résultats du programme, de suivre l utilisation des prestations / les indicateurs / l atteinte des résultats au niveau des partenaires; de gérer la communication interne et externe du programme et de procéder à la capitalisation des bonnes expériences; de mettre en œuvre un système de gestion du savoir, de créer et actualiser des bases de données, d organiser des cycles d apprentissage et d innovation; d accompagner les thématiques d intervention, de rappeler des points de synergies inter-composantes; d appuyer l organisation technique des ateliers / séminaires / conférences de pilotage; de rédiger des rapports et discours; d intégrer les volets transversaux dans les interventions (genre, VIH/SIDA). Cellule Administration et Finances La Cellule Administration et Finances s attèle au quotidien à respecter et faire respecter les procédures administratives et comptables de la GIZ. Elle a pour rôle: d accueillir et orienter les usagers, de réceptionner et transmettre les appels téléphoniques et les courriers; de rédiger divers courriers et comptes rendu, d appuyer la bonne circulation de l information au sein du programme; d enregistrer les dépenses effectuées par chaque composante au moyen de pièces justificatives, de faire le suivi financier des activités mises en œuvre par chacune des composantes notamment le suivi des différents contrats établis, de payer les prestataires de services du programme; de coordonner les missions effectuées par le personnel; de préparer la logistique des réunions et ateliers, d appuyer la gestion des ressources humaines de gérer les stocks de matériel. 10

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