FORMATION. DELLAOU Othman-BELKERCHA Nabil-MARIAYE Johann V1.0 NON CONFORMITE. Polyformation & Consulting

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1 FORMATION DELLAOU Othman-BELKERCHA Nabil-MARIAYE Johann V1.0 POLYFORMATION & CONSULTING NON CONFORMITE Animé par les consultants du Cabinet : OJN_CONSULTING Polyformation & Consulting 64, place des papillons Paris La Défense cedex Tél. : (+33) ojn_consulting@hotmail.fr OJN_CONSULTING V1.0 1

2 SOMMAIRE : I. Introduction II. Définitions a) Action corrective b) Action préventive c) Défaut d) Réparation e) Reprise III. Vision de la qualité en entreprise..4 IV. Concepts qualité 5 V. Coûts relative à la qualité..5 V.A) Coûts directs A.1) Coûts contrôlables -Coûts de prévention -Coûts d évaluation A.2) Coûts résultants -Coûts d erreurs internes -Coûts d erreurs externes A.3) Coûts d équipements V.B) Couts indirects B.1) Coûts supportés par le client B.2) Coûts de l installation du client B.3) Coûts de la perte de renom V.C) Coûts cachés de la non qualité VI. Classement des non conformités 8 VII. Comment traiter les non conformités.8 VIII. Synoptique traitement non conformités.9 IX. Conclusion..11 OJN_CONSULTING V1.0 2

3 I)-Introduction : L'histoire de la gestion de la qualité s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations se sont donc d'abord appuyées sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualité des productions au sein des sociétés. La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles problématiques de management. Plus spécifiquement à la gestion de la qualité en 1924 Walter A. Shewhart a inventé une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d'autres produits d'importance stratégique. Après la deuxième guerre mondiale, le japon a décidé de faire de l'amélioration de la qualité un impératif national dans le cadre de la reconstruction de leur économie avec l'aide de certains théoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 50. C'est à cette époque que l'idée d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi à partir des années 70, cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le Kanban, les 5 zéros) et directeur de production de Toyota dans les années 50. Divers états américains ont mis en place dès les années 1980 des organisations dédiées à la qualité de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines de l'époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé et l'environnement. Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même gouvernance. Quelques dates repère : 1970 (États-Unis) : Loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la construction des centrales nucléaires ; 1991 (États-Unis) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de qualité des sols sont établies ; 1993 (États-Unis) : apparition des premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la santé. Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y compris les volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années Il est facile d'en consulter sur le Net. En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). En première étape, l'exigence de description des processus semblait ne devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière ("usine à gaz") et l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'assurance Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont été OJN_CONSULTING V1.0 3

4 supprimées dès la publication de la version 2000 de l'iso 9001 qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme à la production de services. Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de normes (pour la mise en œuvre) ISO et ISO II) Définitions : a) Action corrective : Action entreprise pour éliminer une cause de non-conformité, d un défaut ou de tout autre événement indésirable existant, pour empêcher leur renouvellement. b) Action préventive : Action entreprise pour éliminer une cause de non-conformité, d un défaut ou de tout autre événement indésirable potentiel, pour empêcher qu il ne se produise. c) Défaut : Non-satisfaction à une exigence ou à une attente raisonnable liées à une utilisation prévue, y compris celles qui ont trait à la sécurité. d) Réparation : Action entreprise sur un produit non-conforme de façon qu il satisfasse aux exigences de l utilisation prévue, bien qu il ne soit pas nécessairement conforme aux exigences prévues à l origine. e) Reprise : Action entreprise sur un produit non-conforme de façon qu il satisfasse aux exigences spécifiées. III) Vision de la qualité en entreprise : Pour les employés : Pour les dirigeants : Une augmentation de la charge de travail (+de contrôle, +d enregistrements ) Une diversification des tâches Une baisse de production Un cout supplémentaire Une modification des habitudes Une diminution de la flexibilité OJN_CONSULTING V1.0 4

5 IV) Concepts qualité : Selon la norme XF X50-120, la qualité est un ensemble de caractéristiques (sécurité, normes, couts d achat, fiabilité de maintenance, ) propre à un produit (ou service) afin qu il puisse satisfaire les besoins exprimés par l utilisateur. La qualité du produit est donnée par : Le respect du cahier des charges (CDC) Le maintien de la conformité La satisfaction implicite du client La satisfaction du client On mesure la qualité par : Notion de classe «catégorie ou rang donné aux exigences pour la qualité» Evaluer l importance des caractéristiques et les classer Etude statistique des caractéristiques du produit Comparer la qualité désirée et la qualité obtenue La non qualité en production Selon la norme NF X , la non qualité est l écart entre la qualité recherchée et la qualité effectivement obtenue et jugée par l utilisateur. Les causes essentielles de non-qualité peuvent provenir d une maitrise incertaine du système de production. Elle se mesure par le niveau d insatisfaction de l utilisateur. La non qualité coute cher à l entreprise : Directement par les couts qu elle entraine (ex : retour de produits défectueux) Indirectement par la perte de fiabilité de la clientèle effective et potentielle. V) Coûts relative à la qualité : C est l ensemble des coûts supportés, tant pour aider les opérateurs à effectuer toujours leur travail correctement, que pour déterminer si la production est acceptable. Il faut ajouter à ces coûts ceux que supporte aussi bien l entreprise que son client dés lors que le produit ne répond pas aux attentes de ce dernier. Ces coûts peuvent être décomposés comme suit : A)- Coûts directs : A-1) Coûts contrôlables : - Coûts de prévention. - Coûts d évaluation. A-2) Coûts résultants : - Coûts de l erreur interne. - Coûts de l erreur externe. A-3) Coûts de l équipement. B)- Coûts indirects : B-1) Coûts supportés par le client. B-2) Coûts de l insatisfaction du client. B-3) Coûts de la perte de renom. A)- Les coûts directs : Ce sont ceux que les entreprises utilisent pour leur gestion. OJN_CONSULTING V1.0 5

6 A-1) LES COÛTS CONTRÔLABLES : Ils visent à garantir que le produit ne serra délivré au client que s il est acceptable par lui. Les coûts de prévention : Il s agit d aide au personnel pour que chacun fasse bien son travail du premier coup : - formation concernant la qualité, les tâches à effectuer. - réalisation d enquêtes sur les fournisseurs. Les coûts d évaluation : Ce sont les coûts provenant : - de l évaluation de la production réalisée. - de la vérification du processus. Pour vérifier la conformité aux critères établis : - contrôle qualité. - inspection. - essais A-2) LES COÛTS RÉSULTANTS : Ils sont la conséquence directe d erreurs (c est l argent dépensé parce que tout n a pas été bien fait du premier coup). Les coûts d erreurs internes : Ils résultent du fait d erreurs détectées avant l acceptation du produit par le client : - rebuts, retouches en cours de fabrication. - lettres à retaper. - dépannages et réparations. - coûts d existence de stocks supplémentaires. - nouvelles inspections. - nouveaux tests. - déclassement (deuxième choix) Les coûts d erreurs externes : Ils sont supportés par le producteur quand un produit inacceptable est livré au client : - rejet du produit par le client. - traitement des réclamations. - gestion de la garantie. - stocks pièces détachées pour réparation. - réparation produit défectueux. - rappel de produit. OJN_CONSULTING V1.0 6

7 A-3) LES COÛTS DES EQUIPEMENTS : Il s agit : - du coût de l investissement en matériel utilisé pour : - la mesure. - l acceptation des produits. - le contrôle. - du coût de l espace occupé par ces matériels. B)- LES COÛTS INDIRECTS B-1) LES COÛTS SUPPORTÉS PAR LE CLIENT : - baisse de productivité en cas de panne d un équipement. - coût du transport et du temps passé pour renvoyer la marchandise. - heures supplémentaires pour rattraper le retard de production. - coût de réparation (hors garantie). - utilisation d équipement de secours. B-2) LES COÛTS DE L INSATISFACTION DU CLIENT : Les clients sont satisfaits ou insatisfaits. Ces coûts peuvent être exprimés en termes de perte d argent en fonction de la qualité du produit. B-3) LES COÛTS DE LA PERTE DE RENOM : Encore plus difficile à mesurer que le précédent, ils reflètent une attitude du client envers l entreprise plutôt qu envers un produit particulier de la marque. C)-COÛTS CACHES DE LA NON QUALITE : OJN_CONSULTING V1.0 7

8 VI) Classement des non conformités : Critique Majeure Mineure -Toute non-conformité entraînant un retour certain du produit par les clients -Toute information trompeuse sur le produit -Tout non respect des fiches d instructions et des dossiers de fabrication -Toute non-conformité touchant à la sécurité de l utilisateur -Toute perte d une (des) fonction(s) essentielle(s) des produits -Toute non-conformité rendant le produit moins utilisable. Dans le cas où elle est détectée après livraison, cette non conformité entraîne une réclamation du client ou un retour potentiel du produit. -Toute imperfection ou écart minime par rapport à la définition du produit qui ne seront probablement pas remarqués par le client -Toute non-conformité qui n affecte pas la fonctionnalité du produit -Toute non conformité qui ne touche pas à la sécurité de l utilisateur. VII-Comment traiter les produits non-conformes : La méthode D8 est l une des méthodes de résolution des problèmes de non conformités au sein d une entreprise. 1 : CONSTITUER UNE EQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE. Utiliser une approche pluridisciplinaire Déterminer si le problème nécessite une équipe (1 personne ne peut résoudre ce problème rapidement). Identifier le client du problème. Désigner l équipe (Etudes, Méthodes, Qualité, Fabrication, Achats, Logistique, Personnel, fournisseur, Client ) Choisir des participants motivés, compétents, disponibles, et concernés par le problème Désigner un pilote Clarifier les objectifs, les rôles et les responsabilités. 2 : DECRIRE LE PROBLEME. Décrire le problème client interne ou externe en identifiant : Qui, Quoi, Où, Quand, Combien, Comment et Pourquoi. Ce qu est le problème et ce que n est pas le problème. Méthodes des 5 pourquoi? / Diagramme d Hishikawa. Préciser les enjeux : au delà des points de vue des acteurs, clarifier ce que chacun peut avoir à perdre ou à gagner par rapport à la situation. Identifier les contraintes lourdes et les variables assignables et non assignables. 3 : IDENTIFIER LES ACTIONS IMMEDIATES ou CONTENIR LE PROBLEME. Définir et prendre les actions de correction immédiates pour isoler le problème du client interne ou externe jusqu à la mise en place des actions correctives. (Tris, inventaires, isolements, contrôle renforcé, aides visuelles, ) Profiter des ces nouvelles données pour approfondir votre connaissance du problème Mesurer l efficacité du plan d actions immédiates Cette étape peut être faite avant la constitution de l équipe pluridisciplinaire OJN_CONSULTING V1.0 8

9 4 : DETERMINER LES VRAIES CAUSES. Mettre à jour la connaissance du problème. Identifier toutes les causes potentielles (brainstorming, diagramme cause effet, diagramme des 5 pourquoi, ) Identifier et vérifier la vraie cause en testant chaque cause potentielle par rapport à la description du problème (vote pondéré, relation cause-problème,...) et par rapport aux connaissances de l équipe. Identifier toutes les causes assignables (sur lesquelles vous pouvez agir). Identifier les actions correctives pour éliminer les vraies causes. 5 : DETERMINER LES ACTIONS CORRECTIVES PERMANENTES. Redéfinir la constitution de l équipe pluridisciplinaire (l étude nécessite t elle d autres compétences?). A travers des programmes de test (plans d expériences,..., confirmé réellement ou statistiquement que l action corrective sélectionnée par le groupe, résoudra bien le problème. pour le client interne ou externe et ne provoquera pas d autres effets néfastes. Définir des critères de sélection (coût, délai, moyens matériels et humains, impact sur le processus, impact sur le client, culture d entreprise). Définir si nécessaire d autres actions fondées sur une estimation des risques. 6 : DETERMINER LES ACTIONS A LONG TERME : METTRE EN OEUVRE LE PLAN D ACTIONS CORRECTIVES PERMANENTES. Redéfinir la constitution de l équipe pluridisciplinaire (l étude nécessite t elle d autres autorités?). Planifier la mise en place des meilleures actions correctives (et identifier les problèmes potentiels). Mettre en œuvre la planification. Déterminer la méthode de suivi (planification), pour vérifier que la vraie cause a été éliminée. Une fois en fabrication, suivre le problème et prendre des actions supplémentaires si nécessaire. Après vérification de l efficacité, éliminer les actions immédiates (filtres). 7 : EVITER LE RENOUVELLEMENT. Modifier les systèmes et documents (procédures, instructions, modes opératoires...) pour éliminer le renouvellement du problème ou de tout autre problème semblable. Identifier les actions préventives pour les systèmes, processus ou éléments similaires 8 : RECONNAISSANCE. Reconnaître les efforts COLLECTIFS de l équipe qui a résolu le problème. Identifier les éléments appris par le groupe durant la résolution du problème (partage du retour d expérience). Remonter les informations vers le management. IIX) Synoptique traitement non-conformité : OJN_CONSULTING V1.0 9

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11 IX Conclusion : Les non conformités représentent un sur coûts pour les entreprises, une perte de la clientèle et une faiblesse dans l organisation. Savoir gérer les non conformités c est savoir créer des groupes de travail, traiter les problèmes, les identifier, mettre en place des actions correctives, éviter le renouvellement, récompenser les participants et partager le retour d expérience en affichant les résultats & les plans d actions. La qualité c est : L affaire de tous dans un état d esprit positif, tourné vers la satisfaction du client. Un outil de management qui doit être perçu comme une source de progrès et non une contrainte. Un levier incontournable de la performance de l entreprise. OJN_CONSULTING V1.0 11