Préambule. PProlongement de notre Démarche Qualité Totale mise en. une ambition : La création de valeur

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2 Préambule PProlongement de notre Démarche Qualité Totale mise en place dès 1985, la Démarche GEO, GRUAU EXCELLENCE OPERATIONNELLE constitue le moteur de la Performance Gruau. GEO : c est une dynamique dont la trajectoire est la résultante de 3 forces : z Le progrès est infini. z Seule la création de valeur est source de richesse. z Si la qualité est dans les processus, elle devient une conclusion naturelle. C est une conception managériale qui repose sur une culture d amélioration continue des processus et une volonté constante de motivation et de formation des collaborateurs. une ambition : La création de valeur Pour : nos clients, nos collaborateurs, nos actionnaires Partenariat avec les fournisseurs Systèmes Clients Production Développement Leadership Excellence Personnes Qualité Délais Coût Implication du personnel 3

3 L architecture du système : 3 processus 3 processus : 1 Pilotage Stratégique Animer le Projet 2015 Déployer la Stratégie Comment définir et déployer une stratégie qui permettra d atteindre les objectifs du Groupe en cohérence avec le Projet? Fixer les Objectifs 2 Déploiement des Politiques Groupe Développer les Plans de Progrès Comment déployer les plans de progrès pour construire les budgets et définir les objectifs? Anticiper en Permanence 3 Engagement et obtention des résultats Suivre & Prévoir Créer de la Valeur Comment mesurer la performance et la suivre pour développer la culture d obtention des résultats? 4

4 processus 1 : LE PILOTAGE STRATÉGIQUE DYNAMIQUE GEO projet d entreprise Qui sommes-nous? Où allons-nous? Comment y allons-nous? Raison d être Métier Visions Analyse du marché Plan de Progrès Analyse des moyens objectifs-clés de l année à venir 5

5 LL architecture du système : 3 processus processus 2 : LE déploiement des politiques gruau z Les politiques formalisent nos différentes démarches. Elles décrivent le pilotage et le jalonnement, autour de vecteurs clés, conduisant à l atteinte d objectifs en adéquation avec la stratégie de l entreprise. Elles définissent précisément : Objectifs-Finalités/ Périmètre/Domaines d application/indicateurs/reporting/ Responsabilités. z Les politiques Groupe garantissent : - La cohérence entre les actions de progrès des sites et la stratégie de l entreprise. - La cohésion des équipes autour d objectifs prioritaires et de bonnes pratiques, connus de tous. 6

6 processus 3 : L engagement et l obtention des résultats z Suivre et prévoir : mesurer, corriger si besoin, rendre compte, conduire le progrès sur les Objectifs-clés et développer une culture d obtention des résultats. z Créer de la valeur : mettre en place des outils pour piloter l amélioration PQDC - TOP... - QRQC, 8D, 5S, Kaizen, Hoshin... TOP 30 Direction TOP 15 UAP TOP 10 Activités-Services TOP 5 GAP 7

7 D éfinition des objectifs en cohérence Davec la stratégie Tous les plans d actions convergent vers l objectif commun. Tous ces objectifs doivent être ambitieux, raisonnablement atteignables, quantifiés, positionnés dans le temps et mesurables. objectifs clés Objectifs clés N Objectifs clés N-1 Objectifs clés N-2 DEPLOYER DEPLOYER vecteurs clés Vecteurs clés N Vecteurs clés N-1 Vecteurs clés N-2 une organisation humaine Raison d être de l organisation : z Organiser les collaborateurs en équipes autonomes qui s engagent à atteindre leurs objectifs PQDC et à améliorer en permanence leur façon de travailler. z Favoriser l implication du personnel. 8

8 GROUPE AUTONOME DE PRODUCTION Direction Fonctionnelle TOP 10 Activités UAP ou Service UAP ou Service GAP GAP GAP GAP GAP : Groupe Autonome de Production Fournisseur service Support Support GAP Animateur GAP La relation Client-Fournisseur EN INTERNE est prise en compte par chaque membre du GAP, qui sollicite le soutien des services supports dans sa gestion au quotidien. Client 9

9 Nos outils Npour l amélioration continue z 5S : S1 Eliminer S2 Ranger S3 Nettoyer S4 Standardiser S5 Respecter le standard z TOP : Rencontres ritualisées et quotidiennes au sein d une équipe visant à échanger sur les résultats de la veille et les objectifs de la journée. Le rythme journalier peut être adapté en fonction des secteurs ou des activités. z QRQC : Une pratique de MANAGEMENT sur le Terrain pour booster la résolution des problèmes. QRQC constitue un vecteur clé de notre dynamique vers l excellence opérationnelle. z Cible «0» défaut : - Ne plus envoyer de produits mauvais à nos clients. - Eradiquer les incidents récurrents. - Être plus réactifs dans le traitement de nos problèmes. - Améliorer la pertinence de nos analyses et de nos plans d action. - Tuer nos problèmes les uns après les autres. z Esprit Kaizen : - Résoudre des «petits problèmes» quotidiens. - Action court terme : «petits pas». - Management impliqué sur le terrain : coache, soutient, lève les points bloquants. 10

10 z 8 D : - Décrire le problème - Identifier les risques associés (clients, sécurité, produits/process/dossiers similaires). - Protéger les clients Sécuriser Mettre un verrou. - Rechercher, valider les causes de non détection du problème. - Rechercher, valider les causes de création du problème. - Identifier Mettre en œuvre les actions correctives. - Vérifier l efficacité des actions. - Capitaliser - Standardiser. Le hoshin z HO : direction z SHIN : compas La méthode HOSHIN ou chantier HOSHIN oriente l ensemble des activités d un secteur, de façon qu il atteigne les objectifs principaux et qu il réagisse rapidement aux évolutions de son environnement. ACT CHECK PLAN DO Les 8 gaspillages Stocks Excessifs Surproduction Déplacements et mouvements inutiles Attente Transports et manutentions inutiles Rebuts et Retouches Opérations inutiles Créativité Inemployée 11

11 HSE : Hune trajectoire vers la maturité La santé et la sécurité de tous les collaborateurs de l entreprise sont fondamentales, la responsabilité prioritaire du management est d agir pour les préserver. Fréquence Accidents* Plus de 50 Environ 20 Environ 10 Étape 1 : «Personne ne s en soucie» Étape 2 : «Nous avons un responsable HSE» Étape 3 : «Le Management s en charge» Moins de 5 Étape 4 : «Les employés sont maîtres de leur sécurité» * Valeurs indicatives Temps 12

12 Les engagements de chacun d entre nous : - Utiliser les équipements de protection individuels définis. - Respecter et maintenir les dispositifs de sécurité automatiques opérationnels. - Respecter les consignes de nettoyage et la maintenance. - Respecter les allées et les portes piétonnes. - Maintenir dégagés le système d alerte incendie et les sorties de secours. - Restreindre l accès aux cabines électriques normalement fermées à clé. - Respecter les limitations de vitesse pour les chariots élévateurs, voitures ou camions. - Utiliser un étiquetage approprié des produits chimiques. - Limiter la présence des produits chimiques sur le lieu de travail (maximum : un jour). - Réaliser quotidiennement les Parcours Sécurité-Environnement. Les engagements du management - Réagir immédiatement, pas de compromis sur la sécurité. - Connaître les résultats HSE. - Inviter systématiquement le responsable HSE aux réunions. - Assurer la formation HSE pour les nouveaux employés. - Procéder à des audits HSE. 13

13 Les 3 mots-clés Lde l Excellence Management Management Management Management z Manager en allant sur le terrain z Observer et Ecouter z Passer du temps pour les analyses en profondeur z Se focaliser sur les résultats 14

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