Sociologie des organisations
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- Amaury Poulin
- il y a 7 ans
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1 + S7- EAO 5 Ecole Centrale Marseille 2A-PROMO 2013 Sociologie des organisations Laetitia PIET Novembre Pouvoir et coopération L analyse stratégique des organisations
2 + Plan 2 1. L analyse stratégique des organisations A. Fondements théoriques B. Méthodologie 2. Une enquête fondatrice : le monopole du S.E.I.TA. A. Michel Crozier et l enquête sur le SEITA B. Analyse C. Résultats 3. Concepts de l analyse stratégique des organisations A. Zone d incertitude B. Pouvoir C. Système d action concret 4. Pouvoir, coopération
3 + 1- L analyse stratégique des organisations 3 Présentation Michel CROZIER (1922-) n Michel Crozier et Ehrard Friedberg n L acteur et le système, 1977 n Quelle perspective pour expliquer le comportement humain au sein d une organisation? Ehrard FRIEDBERG (1942-) n L analyse stratégique des organisations postule que le comportement des acteurs correspond à une stratégie rationnelle motivée par l accroissement de gains personnels conquis sur la base de relations de pouvoir. n Quelle signifie la rationalité des comportements? Qu est-ce que le pouvoir? n Quelle méthodologie pour observer et expliquer les comportements?
4 + 1- L analyse stratégique des organisations 4 Trois postulats pour une théorie de l action stratégique n Les comportements sont considérés comme des stratégies. La stratégie signifie l art des rapports de force ou d influence. n 1 er postulat : les acteurs ont toujours une liberté relative, une marge d autonomie ( déterminisme, planification des actions) è Importance de la régulation, de l autorité et du pouvoir. n 2 nd postulat : chaque acteur (individu ou groupe) poursuit un objectif; les comportements sont intentionnels. è Pluralité des objectifs et des rationalités dans l organisation. n 3 ème postulat : les stratégies sont rationnelles, mais la rationalité est contextuelle, limitée et contingente. Elle dépend des jeux d influence. è Le système de relations ne peut être stable. n Postulats = grille d observation. L analyse stratégique repose sur la description des situations. Prises dans un système d interactions, les actions intentionnelles aboutissent à des résultats indéterminés, qu il s agit de décrire et d expliquer.
5 + 1- L analyse stratégique des organisations 5 Méthodologie n Enquête qualitative, enquête de terrain : questionnaires et entretiens n Entretiens sociologiques avec les acteurs de l organisation n Sur leur vécu quotidien n Sur leurs sentiments et leurs attitudes n Sociogramme : représentation des relations quotidiennes et qualification des relations affectives n Identification des enjeux explicatifs des relations n Identification des enjeux qui structurent les relations n Ressources / contraintes pour chaque acteur n Synthèse : fonctionnement d ensemble de l organisation.
6 + 2- L enquête sur le monopole du S.E.I.T.A. 6 Michel Crozier et l enquête sur le S.E.I.T.A. n Question de recherche / problématique n Programme de recherche de Crozier sur l administration territoriale française face au changement n Prolongement des études américaines sur la bureaucratie n Caractéristiques organisationnelles du S.E.I.T.A. n Monopole : pas d influence de l environnement n Hiérarchie : isolement de chaque strate, étanchéité entre chaque groupe n Règles formelles nombreuses encadrant les activités n Rationalisation et spécialisation des tâches n Lutte des strates entre elles pour leurs privilèges : conflictualité n Vécu des acteurs et rapport entre les groupes
7 + 2- L enquête sur le monopole de la S.E.I.T.A. 7 Analyse n Hypothèses n Les rapports affectifs sont symptomatiques des rapports d interdépendance et de pouvoir. n Outils d analyse n Sociogramme : représentation des relations affectives Directeur productio n Directeur usine Ingénieur technique Rapports hiérarchiques formels Rapports affectifs (positifs négatifs neutres) Ouvriers de production Chefs d atelier Ouvriers d entretien
8 +2- L enquête sur le monopole de la S.E.I.T.A. Analyse n Tableau d analyse des comportements des acteurs : faire apparaître les enjeux Acteurs Objectifs Enjeux Ressources Contraintes Comportemen t Ouvriers d entretien Réglage et entretien des machines (petites pannes) Garder leur autonomie * Monopole sur la réparation des pannes * Leadership syndical 8 * Intervention arbitraire pour les réparations * Agressivité Ouvriers de production (OS) Conduire les machines Manutention Prime de rendement Ouvrier de de production Dépendance * résignation v/v de bonne volonté de leur OE pour Ouvrier les pannes d entretien Chefs d atelier Surveillance générale: Gestion de production Orga des postes Affirmer leur autorité et survivre psychologiquement Aucune Agressivité des ouvriers d entretien Courtcircuitage syndical * résignation * laisser-faire
9 + 2- L enquête sur le monopole du S.E.I.T.A. 9 Conclusions n Une organisation même très formalisée vit toujours sur de l informel. «Les stratégies des trois groupes s orientent rationnellement par rapport à la structure réelle de pouvoir dans l atelier, structure que l organisation formelle cache le plus souvent».(friedberg). n Dans les ateliers du SEITA, les modalités d intervention des OE ne sont pas explicitées. C est dans cet enjeu que réside la zone d incertitude organisationnelle. Elle est contrôlée par les OE qui détiennent du pouvoir. n Principes d analyse : n Considérer l organisation comme le produit des jeux stratégiques qui se tissent entre les acteurs de l organisation. Le fonctionnement réel de l organisation traduit les arrangements concrets auxquels les acteurs sont parvenus n Les enjeux permettent de comprendre la logique d action sous-tendant les régularités de comportement de chaque acteur dans sa relation aux autres. n Partir de la situation plutôt que des dispositions et des préférences pour expliquer les comportements
10 + 3- Concepts de l analyse stratégique 10 Zone d incertitude n Désigne les problèmes qui : n conditionnent le bon fonctionnement d une organisation n confèrent du pouvoir à celui ou ceux qui les contrôlent vis à vis d autres acteurs dont l atteinte des objectifs dépend de ce contrôle. n Incertitudes- contraintes incertitudes organisationnelles n Exemples de zone d incertitude: n Les savoirs techniques : pannes de machines n L information n L environnement n Les règles cf M. Crozier : «cercle vicieux de la bureaucratie»
11 + 3- Concepts de l analyse stratégique 11 Pouvoir n Comprendre les relations entre les acteurs = identifier les sources de pouvoir. n Quelle est la source d incertitude organisationnelle «clé»? n Qui la contrôle? Avec quelles ressources? n Exercice : «c est l histoire d un avion qui s écrase.» n 1 er problème : sortir de l avion n 2 ème problème : survivre dans le désert n 3 ème problème : coopérer n Ce que le pouvoir n est pas : n Un attribut intrinsèque de l individu n Une capacité à imposer un ordre de façon unilatérale n Un mot péjoratif («abus de pouvoir») n Un concept moral
12 + 3- Concepts de l analyse stratégique 12 Pouvoir n Le pouvoir est lié à l existence d une interdépendance entre les acteurs pris dans une même organisation : la réalisation des enjeux des uns dépendent de la mobilisation des autres qui poursuivent eux-mêmes d autres finalités. n Le pouvoir est une relation dans laquelle les «termes de l échange» sont favorables. n Les caractéristiques de la relation de pouvoir varient avec: n la nature des interdépendances entre les enjeux de chaque acteur (plus ou moins forte) n le degré d imprévisibilité des comportements des détenteurs des ressources.
13 + Quizz 13 Sur votre lieu de travail, ou tout autre lieu où vous êtes acteur, peut-il vous arriver de créer des problèmes pour avoir le plaisir de les résoudre? Quel est le comportement habituel d un acteur qui arrive dans une organisation? q Il calcule ses coups en fonction de ses buts et de ses préférences q Il observe, il explore la situation et il s y ajuste En arrivant dans une organisation, il est indispensable, dans un premier temps, de vous plier q q q Aux règles formelles Aux règles informelles Aux règles formelles et informelles
14 + 3- Concepts de l analyse stratégique 14 Système d action concret n Manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés quotidiennement par le fonctionnement de l organisation. n Deux niveaux : n Système de régulation des relations (provisoire portant sur des actions particulières. Ex: préparation budgétaire) n Système des alliances et de leurs contraintes (durable et relativement stable)
15 + 3- Concepts de l analyse stratégique 15 Système d action concret n Distinguer analyse stratégique et théorie des systèmes. n Le système renvoie à une approche organiciste et fonctionnaliste des systèmes où l équilibre est vu comme un état idéal; n Le système confond l interdépendance fonctionnelle et l interaction. «L analyse stratégique débusque les cas où, tout en restant interdépendants, les acteurs ne sont plus en interaction». (Ph. Bernoux).
16 + 4- Pouvoir et coopération 16 n Les relations de coopération sont aussi des relations de pouvoir car elles sont des relations de dépendance mutuelle. n Le pouvoir est une relation d échange et de réciprocité. (réciprocité égalité) n La coopération suppose une négociation par laquelle chacun renonce à une partie de son imprévisibilité. Echange de possibilités de comportements.
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