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1 Management General I. Définition et délimitation du concept Management 1. Signification Selon R.A. THIETART : Un art ou une action qui permet de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler. Selon Drucker : l art d organiser les ressources pour que l e/se réalise des performances satisfaisantes 2. Les facettes du management Selon, H. Mintzberg : La définition de mission La négociation des Objectifs La délégation des responsabilités La Formation L information La communication La motivation Le conseil Le contrôle et suivi L évaluation La reconnaissance du mérite 3. Le management et les autres concepts I. la gestion : c est mettre en évidence une solution, épuiser la logique d une situation, prendre une série de décisions cohérentes. II. Leadership : la capacité d un individu à influencer un groupe de personnes à endosser son objectif personnel et de partager sa vision du même objectif III. la Stratégie : consiste à définir les orientations générales permettant à l e/se de détenir un avantage concurrentiel durable IV. la gouvernance : l ensemble des processus, réglementations, lois et institutions influençant la manière dont l e/se est dirigée, administré et contrôler. 4. Le management général : délimitation I. Le Stratège : c est disposer de qualités analytiques permettant de faire l articulation (causes/effets) entres des événements passés et futures qu encourt l organisation, II. Le manager : attribuer la fonction d administration des ressources elle consiste à fournir, distribuer et utiliser des ressources d une manière efficace III. Le leader : la fonction de manager suppose de gérer les ratios sociales et de travailler d une façon constructive IV. le professionnel : les qualités professionnelles conjuguées à l expérience personnelle, dans un certain domaine fondent l autorité du manager 5. les Principes du management Le concept d objectif Le concept de coordination autorité spécialisation responsabilité définition équilibre Eventail de subordination II.L évolution des théories D organisation 1. L école Classique 1.1 La gestion scientifique : L organisation scientifique de travail (OST) Fréderic W.Taylor Objectif : la recherche de l efficacité en développant une science de travail Adoption de méthodes scientifiques en réaction contre l empirisme.

2 Point de départ du travail de Taylor : l objectif principal de la direction est d obtenir la prospérité maximum aussi bien pour l employeur que pour chaque salarié Les causes de la flânerie : -préjugés dans l esprit des ouvriers : productivité = chômage -Système de la direction défectueux : incite les ouvriers à la flânerie à fin de protéger leur intérêt légitime Les principes de L OST Principe de L étude scientifique des tâches Principe de sélection et d entraînement des ouvriers Principe de la coopération entre managers et ouvriers Principe du contrôle et de l encouragement Travail à la chaine 1.2 La gestion administrative de travail (OAT) Henri Fayol Administrer = POCCC (Prévoir, Organiser, commander, coordonner, contrôler) Division du travail Autorité et responsabilité discipline Unité de commandement Centralisation hiérarchie Ordre équité Unité de direction Stabilité du personnel Subordination de l intérêt particulier à l intérêt général initiative Rémunération du personnel Union du personnel 1.3 L approche bureaucratique : Max Weber Le type charismatique : basé sur les quantités personnelles d un leader qui démontre des qualités supérieur aux les autres Le type traditionnel : l autorité est légitimée par la coutume basée sur les précédents et les usages. L organisation rationnelle ou bureaucratique : c est la règle qui légitime l autorité. Les Principes bureaucratique -Les responsabilités sont attribuées sans ambigüité et les droits inhérents aux postes sont déterminés avec la précision -la hiérarchie est clairement définie -les responsables ont des fonctions spécifiques et appliquent des règles universelles dans un esprit de formalisme impersonnel 1.4 Les applications d H. Ford Principes : - production de masse par la standardisation et la spécialisation ouvrière - Hauts salaires facteurs de prospérité pour l entreprise Un double phénomène et une combinaison : -produits standardisés, fabriqués sur longues série, par le le biais de ligne d assemblage (la chaine) avec des temps de fabrication scientifiquement mesurés -Consommation de masse : une consommation de ces produits grâce a une redistribution de valeur ajoutée acquise par les méthodes tayloriennes (five dollar a Day) Le modèle taylorien fordien de l entreprise : Une organisation pyramidale hiérarchique du travail Mécanisation poussé (ou une automatisation rigide) Des ouvriers de production peu qualifiés Mauvaise conditions de travail / des salaires relativement élevés Une division sociale du travail et des respansabilités 2. L école des relations humaines

3 2.1 les expériences d Elton Mayo (Notion du groupe/ les conditions de travail) -Changement des conditions de vie contribue à l amélioration de la productivité - la satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions physiques de travail - les gains de Productivité proviennent davantage de l amélioration des relations humains que des pauses, de la diminution de la durée de travail oui des hausses de salaires -les travailleurs forment des groupes informels qui tentent de freiner la production. 2.2 La théorie des besoins Abraham Maslow (la motivation) Accomplissement personnel (morale, créativité, résolution des problèmes ) Estime (confiance, respect des autres..) Besoins d appartenance et affectif (amour, amitié.) Besoins de sécurité (du corps, de l emploi, la santé ) Besoins physiologiques (manger, boire, dormir.) 2.3 la dynamique de groupe Kurt Lewin Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent La force du groupe réside dans un système d interdépendance D après Lewin, les forces ai sein d un groupe s équilibrent naturellement et contribuent a sa dynamique Le sentiment d appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d orienter l action du groupe dans deux directions : la pérennité de son existence et l atteinte des objectifs fixés 2.4 le travail est le source de satisfaction Douglas McGregor La Théorie X 1. l homme éprouve une aversion naturelle pour le travail 2. la direction doit contraindre contrôler menacer 3. l homme préfère être diriger et éviter les responsabilités 4. le style de direction doit etre autoritaire et centralisée 5. proche du taylorisme La Théorie Y 1. le travail peut etre une source de satisfaction 2. direction par objectifs 3. les hommes sont capables de créativités 4. les potentialités humaines ne sont pas utilisées 5. proche de la théorie de RH 3. L école de la contingence La notion de contingence : réfute l hypothèse classique qu il existe une structure idéale L efficacité d une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (stratégie, culture, taille) do l organisation L organisation est assimilée à un système organique évoluant son écosystème 3.1 MINTBERG HENRY Les 4 facteurs de contingence d une organisation : L âge et taille / le système technique / un environnement / le pouvoir

4 3.2 BURNS et STAIKER Structure Mécaniste Environnement stable Les décisions sont centralisés et des procédures décisionnelles sont mises en place Organique Environnement Instable Les décisions sont décentralisés et le travail n est pas spécialisé, standardise 3.3 WOODWARD JOAN L organisation dépend du système de production ; la facteur de contingence est la technologie Technologie à production continue Hiérarchie long, peu de personnel productif Organisation de la production Technologie à production en grands séries Hiérarchie courte, personnel productif nombreux Technologie à production unitaire Structure souple, organisation par proget 3.4 LAWERNCE et LORCH L organisation dépend l environnement : Une entreprise n est pas homogène Complexité de l environnement Faible Structure fonctionnelle Structure hiérarchique structure matricielle structure hiérarchique diversifiée par produit ou région Incertitude de l environnement 4. L école Moderne La direction par objectifs : DRUCKER : Fonctions du manager Fixés les Objectifs a atteindre Organiser de travail Motiver et communiquer Evaluer (standards, normes, ratios..) Former Le modèle Japonais : ENTREPRISES JAPONAISES mploi de vie Evolution et promotion lente Carrières non spécialisées Procédures de contrôle implicites Prises de décisions collectives Intérêt Global ENTREPRISE OCCIDENTALES Emploi limité dans l espace Evolution et promotion rapides Carrières spécialisées Procédures de contrôle Explicites Prises de décisions individuelles Intérêt limité Le prix d excellence, L entreprise de 3éme Type 1. Ont le parti pris de l action 5. associent la productivité à la motivation du personnel 2. Restent à l écoute du client 6. S en tiennent à ce qu elles savent faire 3. Favorisent l autonomie et l esprit novateur 7. Préservant une structure simple et légère 4. Associent la productivité à la motivation du personnel 8. Allient souplesse et rigueur

5 Le manager : Rôles, activités et qualités 1. Manager : rôles et obligations C est un acteur qui doit obtenir des résultats en travaillent avec et par les personnes et l ensemble des ressources que l es/se met à la disposition, 2.il anime une équipe 3. Il peut être responsable d une activité, d un projet il est interaction constante avec de nombreux acteurs interne et externes 4. Il donne les sens, rappelle des objectifs 5. Il travaille dans le cadre d une hiérarchie pour que les choses se fassent 6. Il sait ne pas se rendre indispensable 1.1. Les démentions de l activité d un manager 1. Le manager ne donne pas des ordres que ses subordonnés se contentent d exécuter sans la moindre contestation 2. il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions de ses décisions, et de les rallier à son point de vue 3. il veille ainsi à ce qu il y ait une cohérence d ensemble dans tout ce qu il entreprend 1.2. Le management des activités de l équipe 1. Définir et mettre en place des tableaux de bord pour suivre l activité de son équipe (qualité, cout, quantité, délais ) 2. Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des résultats et du fonctionnement de son équipe. 3. Répartir le travail de façon équilibrée et adaptée aux capacités de chacun, tant sur le plan quantitatif que qualitatif 4. Analyser la charge et la nature du travail à effectuer 5. Surveiller les conditions de travail, l état du matériel, et définir mes besoins nouveaux 6. Analyser les problèmes particuliers et régler les dysfonctionnements 7. Faire des briefings et des débriefings Plusieurs activités variées dans les métiers du management : Activités de conception / activités d encadrement / activités de prise de décision / activités de conseil et d exepertise / activités d audit et de contrôle 2.Le management des individus 1) Apprécier les compétences et les motivations de chaque membre de l équipe 2) Mener les entretiens informels de régulation 3) Conduire des entretiens annuels d appréciation pour faire des bilans individus 4) Définir les besoins de formation de ses collaborateurs : formation et coaching 5) Faire participer les membres de l équipe aux prises de décisions (consultation, concertation ) 6) Gérer les conflits interpersonnels 7) Evaluer les réalisations de ses collaborateurs 3.Le management de l information 1) Diffuser des informations à son équipe:(les orientations, les consigns, les évolutions prévues, le bilan des résultats) 2) Faire remonter des informations à sa hiérarchie : les besoins, les résultats de l unité, le climat du travail 3) Recueillir et diffuser auprès des autres unités : la coordination, la communication 4.Le management des ressources budgétaires Elaborer le budget prévisionnel / négocier le budget envisagé / communiquer les éléments budgétaires arrêtes effectuer le suivi du budget(tableaux du bord) / analyser les écarts entre le prévisionnel et le réaliser 5.qualité D un manager : Bien communiquer. Responsabiliser. Avoir confiance. Orchestrer. Soigner son image

6 Un bon Manager : Capacité d écoute et la dialogue / Les sens communication, des relations / Capacités à encadrer une équipe a la coacher/ posséder une excellente constitution mentale / être peu mégalomane / être tolérant / avoir confiance en soi Le manager doit être capable de développer des compétences conceptuelles, rationnelles, technique, politique Les styles de management Un style est l ensemble cohérant d idées et de représentations concernant le management Style caractéristiques L objectif du manager Version négative Fournir la meilleure Le manager donne des Autoritaire réponse technique aux Autoritarisme instructions, définit des situations rencontrées règles, des normes, des Rassembler autour de lui, Autoritaire bienveillant procédures, il fixe les délais paternaliste Consultatif Délégatif / laisser faire Le manager consulte ses collaborateurs et les associent à la décision créer un groupe Susciter des échanges et des réflexions pour traiter les situations de façon complète Susciter la créativité des collaborateurs et la solidarités du groupe démagogie Anarchie, management copain

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