L état actuel de la situation Qu est-ce qu un haut potentiel? Quelles sont les conditions de succès gagnantes?

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1 Alain Forget cumule plus de 27 années d expérience dans la pratique de la psychologie du travail et des organisations ainsi qu en conseil en management. Il a œuvré pendant une quinzaine d années au sein de grands cabinets-conseils spécialisés en performance organisationnelle et en intégration du changement. Il a géré des projets de transformation organisationnelle à l échelle nationale et internationale, en réingénierie de processus, en design organisationnel, en rationalisation, en amélioration du service à la clientèle, ainsi qu en fusion et acquisition d entreprises. Enfin, il a dirigé de nombreux projets d implantation de la stratégie d affaires dans les secteurs public et privé. Une partie importante de la pratique professionnelle d Alain est consacrée à l évaluation et au développement du potentiel. Il est actuellement impliqué dans des programmes de développement accéléré des talents et de la relève au sein de diverses organisations. M. Forget est titulaire d une Maîtrise (M.Ps.) en psychologie industrielle et organisationnelle de l Université de Montréal et il est membre de l Ordre des psychologues du Québec depuis Il assume actuellement la présidence de la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations (SQPTO). L état actuel de la situation Dans un contexte économique précaire et où des départs massifs à la retraite sont prévus pour les prochaines années, les organisations font face à trois constats. L arrivée massive des baby-boomers à la retraite d ici les cinq prochaines années engendrera un déficit en leaders qu il faudra combler dès aujourd hui. Cette urgence est exacerbée par le ralentissement du déploiement des programmes de développement de la relève, car les vides seront comblés par une relève inadéquatement formée pour faire face aux défis des prochaines années. Or, nous observons actuellement des difficultés dans le développement des leaders en raison des échecs vécus chez certains hauts potentiels ciblés ainsi que des enjeux par rapport au transfert durable des acquis. Miser sur l implication des organisations dans le développement de leurs leaders semble être un levier essentiel afin que ces derniers intègrent davantage les valeurs organisationnelles dans leurs comportements, les impératifs stratégiques et l image de marque de l organisation. Cette conjoncture particulière appelle à mettre en place neuf conditions de succès afin de minimiser les facteurs de risque pouvant compromettre le développement des leaders. Qu est-ce qu un haut potentiel? Malgré un manque de définition universelle, le haut potentiel présente certaines caractéristiques distinctives. Son style de pensée comprend de fortes habiletés cognitives, une vision systémique et transversale ainsi qu un esprit critique. Cet individu possède également une conscience et une confiance en soi, une très bonne tolérance face au stress, et une capacité d adaptation, de persuasion et de ralliement. Orienté vers les résultats et l action, il comprend également la réalité subjective de l autre. Toutes ces caractéristiques décrivent globalement le haut potentiel, qui se distingue ainsi du haut performant. Quelles sont les conditions de succès gagnantes? Afin de maximiser la réussite du développement des hauts potentiels, neuf conditions de succès ont été ciblées. 1) Tout comme Kurt Lewin (1973) le mentionnait, le comportement est fonction d une interaction entre la personnalité individuelle et l environnement dans lequel elle évolue. La conception du leadership migre ainsi vers une approche systémique afin de développer le leader. Dans cette perspective, la cohérence de la stratégie des ressources humaines est une des conditions de succès. Les RH doivent mettre en place un fil conducteur permettant une planification de la main d œuvre et de la relève ancrée dans la réalité d affaires en identifiant les comportements attendus chez ces leaders et en les renforçant par la suite.

2 2) Le développement du leadership repose non seulement sur le participant même, mais aussi sur l organisation et les moyens qui sont mis en place afin de le supporter dans son développement. Tout un travail d équipe, un engagement et un dynamisme sous-tendent l avancée des hauts potentiels, que ce soit de la part des dirigeants de l organisation, du coach, du psychologue, du supérieur hiérarchique, des ressources humaines ou du participant. Il faut éviter de nourrir des attentes irréalistes pouvant venir d une part et d autre. Ceci peut entraîner la stigmatisation du haut potentiel; par exemple, lorsque tous les acteurs croient que le participant est capable de réussir peu importe les conditions dans lesquelles il intervient (syndrome du super-héros). Il ne faut donc pas oublier que même les hauts potentiels ne sont pas infaillibles! 3) La haute qualité du diagnostic des individus ciblé est essentielle à la réussite du candidat. Il ne faut donc pas escamoter le processus d évaluation allant de l identification des conditions de succès, des causes menant au problème aux principales sources de motivation. D ailleurs, les «drivers», ou sources de motivation, sont des éléments clefs chez l individu qui énergisent, dirigent et maintiennent un ensemble de comportements chez lui. Selon les résultats d une étude réalisée sur le comportement dans une situation normale vs sous pression (Phaneuf et al., 2008), les gestionnaires les plus efficaces maintiennent un bon niveau de maîtrise de leurs compétences lorsqu ils évoluent sous pression. De plus, ceux qui maintiennent davantage leurs comportements de communication et de soutien envers les autres performent mieux sous pression que les autres. 4) Lors du développement des leaders, l alignement des sources de motivation est également une partie intégrante du processus. Ceci signifie que connaître les sources de motivation aideront l ensemble des personnes impliquées à mieux comprendre ce qui amène l individu dans ses zones de confort et au contraire, ce qui le déstabilise complètement. Ceci peut avoir un impact positif ou négatif sur sa performance sur la maîtrise de certaines compétences. 5) Tout investissement dans le développement des hauts potentiels comporte également des risques pour le candidat. Le futur leader peut être porté à dicter le rythme et ne pas gérer la différence avec ses collègues ou ses employés. Par exemple, il peut fournir immédiatement la réponse attendue à une question soulevée sans solliciter l avis de son équipe. Pêcher par excès de confiance peut aussi présenter un second risque, car un haut potentiel n ayant jamais connu l échec peut avoir davantage de difficultés à identifier les signes annonciateurs et ainsi à le prévenir. 6) Pour faciliter et optimiser la rapidité du développement de l individu, il importe de prendre en considération le style d apprentissage de celui-ci. Il faut donc déterminer les moyens et les méthodes qui seront mis en place afin que le participant se développe selon les indicateurs définis au préalable. 7) Pour nourrir cet apprentissage, des opportunités de développement doivent être offertes au haut potentiel. Deux opportunités souvent ciblées, mais étant difficiles à réaliser sont la délégation et le développement d une pensée stratégique. Pour créer ces opportunités, il faut se poser les questions amenant à déterminer les possibilités d application des apprentissages. Par ailleurs, un des défis à relever lors du développement des hauts potentiels est de les amener à transformer leur pensée opérationnelle en une pensée stratégique. 8) Lorsque toutes les conditions d apprentissage sont présentes, il est fortement suggéré de donner une rétroaction fréquente au participant afin qu il puisse prendre conscience de ses forces, mais aussi pour lui permettre de réajuster le tir sur certains points faibles.

3 9) Enfin, une condition essentielle favorisant la réussite du développement des hauts potentiels réside dans l établissement d un processus de développement et de suivi structuré. Planifier les étapes, définir clairement les rôles et les responsabilités et ne pas précipiter une seule étape sont des éléments essentiels afin de cadrer le processus. En résumé, développer un haut potentiel implique plusieurs éléments devant être pris en considération afin d optimiser leurs chances de succès au sein de l organisation. Le développement d un individu ne dépend donc pas que de lui, mais aussi de l environnement dans lequel il évolue, impliquant toutes les personnes gravitant autour de lui. Ainsi, le potentiel et l intérêt d apprendre d un individu aident à l éclosion de son leadership, mais l environnement et les conditions de succès contribuent à son essor. Rédigé par Marie-Christine Rainville-Lajoie

4 Références xxx

5 Nom du document : Résumé de la conférence - Forget 2009.doc Répertoire : C:\Documents and Settings\Louise Guimont\Mes documents\mes affaires\ SQPTO\Section Montréal\Faits saillants Modèle : C:\Documents and Settings\Louise Guimont\Application Data\Microsoft\Modèles\Normal.dot Titre : Alain Forget cumule plus de 27 années d expérience dans la pratique de la psychologie du travail et des organisations ainsi qu en conseil en management Sujet : Auteur : Marie-Christine Mots clés : Commentaires : Date de création : 11/01/ :45:00 N de révision : 2 Dernier enregistr. le : 11/01/ :45:00 Dernier enregistrement par : Marie-Christine Rainville-Lajoie Temps total d'édition : 2 Minutes Dernière impression sur : 13/01/ :13:00 Tel qu'à la dernière impression Nombre de pages : 4 Nombre de mots : (approx.) Nombre de caractères : (approx.)