Chapitre 4 : Le Diagnostic Stratégique. Métier et Mission. La définition des objectifs

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1 Chapitre 4 : Le Diagnostic Stratégique Métier et mission. Segmentation stratégique. Diagnostic externe. Analyse Concurrentielle Dynamiques de secteurs Diagnostic interne. La chaîne de valeur Les compétences Métier et Mission METIER Offre Prestation Usage MISSION La définition des objectifs La variété des objectifs possibles : valeur de l entreprise profitabilité croissance stabilité/réduction de risque satisfaction des clients... Problème d interdépendance des objectifs pas d objectif absolu même si la valeur est primordial : déterminer des objectifs finaux et instrumentaux. 20 juillet,

2 Interdépendance des buts Nouvelles activités Croissance Diversifier Recapitalisation Accroître la valeur Désendettement Maintien de la rentabilité Désengagement 20 juillet, Les parties prenantes Actionnaires -> valeur/dividendes. Dirigeants -> valeur/croissance Salariés -> emploi/salaires/croissance Fournisseurs ->croissance Clients ->satisfaction 20 juillet, Critères d analyse des objectifs Cohérence entre objectifs finaux et instrumentaux Cohérence des objectifs des partiesprenantes Les régulations : Mécanismes d arbitrage Mécanismes de governance 20 juillet,

3 La segmentation stratégique Les moteurs de la stratégies : fonctions, clients, technologies Définir les frontières des segments Convergence et dissociation 20 juillet, Les moteurs stratégiques TECHNOLOGIES PRODUITS GROUPES DE CLIENTS 20 juillet, Les critères d une bonne segmentation stratégique Indépendance des secteurs. Indépendance des processus de conception/production/distribution. cohérence entre présent et futur. Degré de définition ni trop général, ni trop étroit Prise en compte dans la définition de toutes les sources possibles de concurrence. 20 juillet,

4 Evolution des segments Fusion des segments : téléphonie internet et TV Séparation des segments Véhicules industriels et automobile juillet, Analyse externe Analyse concurrentielle Analyse de l évolution des marchés Analyse concurrentielle 20 juillet,

5 Modèle de Porter Pouvoir de négociation fournisseur Nouveaux entrants Concurrence interne Substitution Pouvoir de négociation client 20 juillet, Rivalité Resources Réseaux Structure Similarité des domaines Similarité des Stratégies Faible agressivité profitabilité 20 juillet, Dynamique des secteurs 5

6 Cycle de vie de marché Phases Lancement Croissance Maturité Déclin Clientèle Rare, peu expérimentée, innovatrice Croissante peu expérimentée, imitatrice, diverses; exploratrice Stable, expérimentée, fidèle et goût pour la variété ; hypersegmentée Déclinante, vieillissante, habituée Structure Concurrentielle Leadership technologique, Faible intensité Croissante, Intensifiée, différenciation Oligopolistique; différenciée; Intense, et stabilisée Décroissante, pb de sortie Connaissance des marchés Nulle, apprentissage permanent Faible, imitation plus importante, focalisation de l'apprentissage Elevé, scanning, améioration des procédures, système adaptatifs Très élevé, plus d'apprentissage nécessaire Problème stratégique Atteindre le seuil de rentabilité Assurer sa domination Maintenir la profitabilité Récolter ce qui reste à gagner 20 juillet, Evolution des technologies niveau de performance techno B : état de l'art frontière de la technologie A techno A état de l'art firme A (technologie A) Nouvel investissement dans B Investissement supplémentaire dans A I Investissement cumulé 20 juillet, Les rythmes de l innovation Innovation produits Innovation processus Stade fluide Stade segmenté stade systémique 20 juillet,

7 Analyse interne Analyse de l économie d échelle aux «core competencies» Analyse de l organisation comme système apprenant 20 juillet, Economies d expérience Coût unitaire (log) la diminution du coût se fait le long de la courbe d'expérience C1 C2 Coût unitaire (log) Q1 Q2 Production cumulée (log) la diminution du coût se fait le long de la courbe d'expérience C1 gain obtenable par expérience C2 C2' gain obtenu par innovation 20 juillet, Q1 Q2 Production cumulée (log) 20 Economie d échelle et d expérience Répétition (volume cumulé) Croissance (en volume) Accroissement de l'expérience par apprentissage Accroissement de l'expérience par économie d'échelle Innovation des -opérateurs -managers - process -réduction de la capacité excédentaire -substitution - Approvisionnements Réduction des coûts 20 juillet,

8 Economie de champs Les productions jointes Une généralisation : C(y1,y2)<C(y1,0)+C(0,y2) impact positif des économies d échelle Les sources : input public (ex : technologie) produits intermédiaires effets de réseaux 20 juillet, La chaîne de Valeur Activités de soutien Infrastructure R&D Procurement GRH Logisti que externe Production Logisti que interne distribution Services Activités principales 20 juillet, Capacités et compétences L entreprise comme portefeuille de compétences ressources, capacités, compétences. Ressources : input d un processus. Capacités organisationnelles compétences : savoir-faire. Nature des ressources Valorisable Rares inimitables Non-substituable la question de l apprentissage organisationnelle 20 juillet,

9 Compétences : les racines de la compétitivité Pdt Final 1 Pdt Final 2 Pdt Final 3 Pdt Final 4 Pdt Final 5 DAS 1 DAS 2 Cœur de Produit 1 Cœur de Produit 1 Compétence 1 Compétence 2 Compétence 3 20 juillet,

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