Modèle financier des prestations à engagement Restitution de la soirée thématique du 7 novembre /12/2013

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1 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Modèle financier des prestations à engagement Restitution de la soirée thématique du 7 novembre /12/2013

2 EXTRAIT de la soirée «A la recherche d un modèle de coûts vertueux» Un modèle de coût pour permettre d établir combien le client devra payer Mais aussi, porteur d attendus dans la délivrance de la prestation. Quelques questions à se poser : Quels sont les objectifs de la prestation, comment aligner le modèle de coût dessus? Quel message faire passer au travers du modèle de coût? Que veut-on instaurer dans la relation client / prestataire? Quel mode de rémunération pour quelle typologie d activité? Pour quel volume? Et Comment payer la valeur? Comment embarquer «positivement» le prestataire dans un objectif de réduction de coût? Quel intérêt pour lui? Comment faire que des gains de productivité automatiques et imposés dans le modèle ne conduisent pas à baisser mécaniquement la qualité des prestations? A quelle fin doivent servir les pénalités? Compensation financière de l impact du dysfonctionnement? Outil de management?

3 Les principaux thèmes abordés Qu est ce qui coûte? Côté client, comment maîtriser les coûts? Côté fournisseur, comment être rentable? Gains de productivité? Bonus / Malus? Comment être générateur de valeur : l innovation Comment se faciliter la vie? Le modèle universel?

4 Qu est ce qui coûte? Compétence Quelques bases de valorisation des UO Urgence Charge Les unités d œuvre doivent caractériser de façon objective les services et activités de la prestation Plage de services Saisonnalités On peut considérer que le prix des UO se valorise principalement sur 4 axes Le coût total = prix unitaire des UO x la quantité d UO consommée Que l on peut moduler selon : Les volumes Les gains de productivité ( Industrialisation, Amélioration continue, Maturité de l activité) Une approche forfaitaire sur certains périmètres d activités (prix fixe et «équitable» pour un périmètre donné)

5 Comment maîtriser les coûts pour le client? Comment faire pour que le modèle s adapte à la maitrise progressive (charge, coûts, contraintes) par le client et le fournisseur? - Démarche progressiste : le modèle d UO peut se décomposer en trois phases pour un périmètre donné : une phase projet, une phase de facturation au ticket/à la charge et une phase de facturation forfaitisée Le passage d une phase à l autre reflète la maturité du client et du fournisseur sur l activité et le périmètre confié (intégration d une nouvelle application par exemple avec une complexité très variable d une application à une autre). Comment maitriser la fluctuation de volume et maitriser le budget? - Côté client, jouer le modèle UO avec ses projections (volume & charge) permet d établir une fourchette de budget mais aussi un coût de forfaitisation de la prestation - Un forfait révisable (encadré par des valeurs seuils et des fréquence de révision) permet d intégrer cette fluctuation, - Le constat de sortie de la fourchette de seuils génère une analyse des causes de cette sortie (baisse du périmètre ou augmentation de la valeur) et si nécessaire une révision à la hausse ou à la baisse (ne doit pas être subie comme une injustice). - Des forfaits fixes laissent peu de souplesse à la variation de l activité tout au long du contrat

6 Côté fournisseur comment être rentable? Ou le devenir... Sur la durée du contrat c est la rentabilité qui compte Existe-t-il un risque avec une phase forfait qui rend le CA fournisseur ou plus exactement la marge variable et inconnue? - Le modèle d UO en phases évolutives permet de s adapter au contexte. Le risque existe si la volumétrie d activité présente un risque de tendance à la baisse et si cette baisse ne peut pas être facilement intégrée par le fournisseur pour adapter son organisation à fournir le service (l inverse peut être aussi vrai) - Avoir un cahier des charges avec un maximum de prévisions sur l évolution de l activité permet au fournisseur de mieux évaluer les risques et être précis dans sa réponse financière Comment les fournisseurs intègrent le risque? - Un business case complet spécifique car les modèles d UO sont différents (parfois un modèle interne est imposé chez le fournisseur) - Le fournisseur intègre le risque dans le prix la précision d information par le client réduit et permet de mieux maîtriser ce risque - Le fournisseur part du modèle client et voit comment traduire le besoin en une organisation et des coûts, puis fait l inverse depuis ses propres modèles de coûts et types d organisation (démarche TOP DOWN) - Le modèle de coûts intègre les coûts fixes et le risque lié à la variabilité complété de critères de complexité. La ventilation des coûts est souvent un pari coté fournisseur (coefficient de fiabilité, coefficient de stabilité)

7 Gains de productivité? La recherche bipartite des gains de productivité est un état d esprit A qui profite les gains de productivité? - Pour le client : recherche de baisse des coûts - Pour le fournisseur : optimisation des ressources et de l organisation - Mal utilisé, le gain de productivité peut être vécu comme une pénalité (fournisseur) ou comme une remise commerciale (client) - Il peut aussi se traduire par une baisse de qualité augmentant les risques opérationnels ainsi qu une surcharge de pilotage - Les gains de productivité contribuant à augmenter le résultat d exploitation sont un gage de confiance pour le client. Il peut ainsi augmenter le périmètre confié ou apporter de la valeur en contrepartie (plus de responsabilités, plus d autonomie ) Et si les gains de productivité ne sont pas au RDV? - Dispositif à prévoir dans le cahier des charges? Sur quelles bases? - Le risque n est-il que chez le fournisseur?

8 Bonus / Malus Le Malus - Malus très mal vécu par le fournisseur (impacts internes, démotivation) - Les malus ne sont pas à la hauteur des impacts réels Le bonus : parfois vu comme un standard, il doit rester sur l apport de valeur. - Génère parfois de la sur-qualité qui n est pas recherchée au final par le client - Attention à l usage du bonus qui pousse à appliquer plus facilement les malus - Aspect «carotte et bâton» difficile à manipuler dans la relation. Malus Bonus utilisés comme outil de management

9 Comment être générateur de valeur Comment créer de la valeur pour le client et pour le fournisseur? - L innovation doit être un processus spécifique : client et fournisseur s entendent sur un projet d innovation et montent un dossier qui établi les charges et dépenses respectives et le ROI attendu. - L innovation doit apporter de la valeur au client et rémunérer le fournisseur. «Système gagnant gagnant» (Partage des investissements et des gains) Décider de la répartition des gains entre client et fournisseur? - Travail commun sur le ROI et les dépenses engagées - Client et fournisseur doivent entretenir une relation de confiance et argumenter les résultats attendus et réalisés - Vérifier que les gains de productivité ne se mélangent pas avec les gains apportés par l innovation L intérêt du prestataire dans l innovation est une réduction pour lui des coûts (moins de temps passé à des compétences moins pointues ), génération de marge même en réduction du CA

10 Comment se faciliter la vie? Préparation Client : - Les objectifs et les contraintes doivent être clairs et le modèle d UO doit être en cohérence. - Le modèle doit s appuyer sur l analyse des chiffres (passés et futurs) travail souvent assez lourd - la gouvernance doit être prête à appliquer le modèle : maturité de gouvernance, formation des pilotes de contrats, équipe d appui au suivi du contrat - La fourniture du fichier UO (explication + grille de réponse) aide à une meilleure évaluation et permet de voir si le client a pris en compte les même critères que ceux utilisés par le prestataire ne pas négliger les échanges sur le modèle pour une bonne compréhension - Savoir intégrer les baisses budgétaires auxquelles tout client et fournisseur doivent faire face (Souplesse du modèle et de l organisation prestataire, transparence dans la relation entre les modèles) Préparation Fournisseur : comprendre les enjeux et traduire une organisation au meilleur coût - la réponse est en relation avec la clarté du CDC et avec la projection des photos transmises par le client - S approprier les contraintes, les exigences et la culture du client. - En avance de phase, savoir alerter le client sur ses propres contraintes

11 Le modèle universel? Le modèle universel? Réutilisable sur plusieurs contrats... - Le modèle d UO est construit sur un contexte client donné. - Les critères pris en charge sont identifiés par rapport à ce contexte. - Les fournisseurs nous apprennent que les modèles de coût sont différents suivant les types de prestations et intègrent des critères imposés par le client dans son cahier des charges (multilinguisme par exemple). Les principes d un modèle peuvent être réutilisés, le modèle n étant pas applicable sans adaptation au contexte et au périmètre Le modèle de coût universel n existe pas

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