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1 Eric O Neill Solutions d entreprise Quels projets soustraiter en offshore? Choix du pays et du prestataire Évaluation des risques La relation contractuelle avec le prestataire Méthodologie de suivi de projet Tests, recette et déploiement Modèles de documents prêts à l emploi

2 Conduite de projets informatiques offshore

3 CHEZ LE MÊME ÉDITEUR F. VALLÉE. UML pour les décideurs. N 11621, 2005, 300 pages (collection Architecte logiciel). P. ROQUES, F. VALLÉE. UML 2 en action. De lʼanalyse des besoins à la conception J2EE. N 11462, 3 e édition, 2004, 380 pages + poster (collection Architecte logiciel). P.-A. MULLER, N. GAERTNER. Modélisation objet avec UML. N 11397, 2 e édition 2000, 520 pages (format semi-poche). G. BOOCH, J. RUMBAUGH, I. JACOBSON. Le guide de lʼutilisateur UML. Collection Technologies objet/référence. N 9103, 2000, 552 pages. P. ROQUES. UML : modéliser un site e-commerce. N 11070, 2002, 168 pages (collection Cahiers du programmeur). J.-L. BÉNARD, L. BOSSAVIT, R. MÉDINA, D. WILLIAMS. Gestion de projet Extreme Programming. N 11561, 2002, 300 pages (collection Architecte logiciel). A. COCKBURN. Rédiger des cas dʼutilisation efficaces. N 9288, 2001, 320 pages. I. JACOBSON, G. BOOCH, J.RUMBAUGH. Le Processus unifié de développement logiciel. N 9142, 2000, 487 pages. R. KIMBALL, L. REEVES, M. ROSS,W. THORNTHWAITE. Concevoir et déployer un data warehouse. Guide de conduite de projet. N 11600, 2000, 594 pages. R. LEFÉBURE, G. VENTURI. Gestion de la relation client. N 11331, 2 e édition, 2004, 464 pages. P. DEVOITINE. Mettre en place et exploiter un centre dʼappels. N 11122, 2003, 402 pages.

4 Conduite de projets informatiques offshore Eric O Neill Avec la contribution de Olivier Salvatori

5 ÉDITIONS EYROLLES 61, bd Saint-Germain Paris Cedex 05 Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément er juillet 1992 interdit en effet expressément er la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sʼest généralisée notamment dans les établissements dʼenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourdʼhui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lʼéditeur ou du Centre Français dʼexploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, Paris. Groupe Eyrolles, 2005, ISBN :

6 Pour Alexandra

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8 Table des matières Avant-propos Objectifs de l ouvrage Organisation de l ouvrage À qui s adresse l ouvrage? Première partie Les principes de l outsourcing Chapitre 1 La mondialisation des tâches informatiques Délocalisation informatique La recherche de la compétitivité Offshore, outsourcing, délocalisation et développements distribués L offshore sans perte d emploi Gestion des équipes offshore Les avantages de l outsourcing Les coûts La gestion des équipes La qualité des ressources Les processus structurés Les tests et la qualité Attribution de rôles aux personnes Conclusion Chapitre 2 Les chemins de l offshore Les développements onsite Le personnel en régie Les développements offsite Les développements offshore et nearshore Éloignement des équipes VII

9 Conduite de projets informatiques offshore La langue de travail Les différences culturelles Comprendre les mentalités Gérer les projets Le syndrome du poulet bien gras Les pays de l offshore Des salaires faibles Inde, Europe de l Est, Asie et Maghreb Niveaux de coûts et seuils limites Universités et marques d éducation La stabilité politique Les prestataires offshore Les géants de l offshore Les multinationales de l offshore Les leaders en offshore Les petits prestataires offshore Les prestataires dédiés à un client Évolution des pays de l offshore Les collaborateurs des prestataires offshore Les développements informatiques dans les pays de l offshore Les informaticiens et l offshore La mesure des coûts Conclusion Chapitre 3 Les collaborateurs locaux et en offshore Les informaticiens Centre de coûts ou d investissement? Remplacer l irremplaçable Transmettre le savoir Documenter les projets Ajuster les salaires Spécialiser les rôles Présentation de l externalisation auprès des équipes locales Le travail en offshore Les motivations des informaticiens VIII

10 Table des matières Le salaire des informaticiens en offshore Le statut des collaborateurs en offshore Les conditions de travail chez le prestataire offshore Inviter des collaborateurs à travailler chez le client Conclusion Chapitre 4 Les modes de fonctionnement de l offshore Le montage des équipes en offshore Le prestataire au forfait La filiale en offshore Le prestataire offshore Le joint-venture en offshore Comparaison des différents partenariats Les modes de gestion des équipes outsourcées Importance de la localisation du prestataire Le projet au forfait La régie La régie forfaitée et plafonnée Choisir le bon mode de fonctionnement Conclusion Chapitre 5 Choisir le projet à externaliser en offshore Les éléments structurants des projets en offshore La documentation fonctionnelle Indépendance du projet à l égard des influences externes Compréhension fonctionnelle La complexité technique Validation par le client Le premier projet Un petit projet de test Un module périphérique Un projet ambitieux comme premier projet Typologie des projets pour l offshore Projet de reverse-engineering Grand projet correctement spécifié Projet lié à des développements chez le client IX

11 Conduite de projets informatiques offshore Petit projet Projet de fondations techniques Tour d horizon des types de projets Conclusion Chapitre 6 Les risques de l offshore Le partenaire Les litiges en offshore Protection de la propriété intellectuelle Propriété du code source Rétention des sources en offshore Arrêt des prestations en situation de conflit Utilisation de bibliothèques de programmes Fractionnement du code source Confidentialité des informations Les informations confidentielles Isolement des équipes Les fuites chez des concurrents Protection de la méthode Augmentation brutale des coûts des prestations Monter deux équipes en offshore Les paiements du client Les retards de paiement Les risques politiques locaux Les licences des outils de développement Les licences apportées par le client Retrait des protections des logiciels Les risques sociaux chez le client Conclusion Partie 2 Préparation des projets en offshore Chapitre 7 Évaluer son projet pour l offshore La position du responsable R&D Les objectifs du client Définition des budgets X

12 Table des matières Sécurité Le projet de test Choix du projet de test Démarrer avec un vrai projet important Définir les objectifs Choix des managers de l offshore chez le client Placer un représentant du client chez le prestataire Se faire accompagner pour démarrer l offshore Méthodologie et procédures Formation et conseil Outils de suivi de projet Conclusion Chapitre 8 Choisir le prestataire et les équipes offshore Critères de choix du prestataire en offshore Localisation du prestataire Décalage horaire et distance géographique La culture du pays Le système éducatif en offshore L offshore dans la durée Deux prestataires en offshore Choisir le prestataire La demande d informations au prestataire offshore Les principaux éléments de choix Les références du prestataire Le contrat de partenariat Relations avec le partenaire Constitution des équipes L embauche des collaborateurs Les formations Conclusion Chapitre 9 Le contrat avec le prestataire offshore Considérations générales sur le contrat Validation du contrat XI

13 Conduite de projets informatiques offshore Le préambule Utilisation ultérieure du contrat La propriété intellectuelle Réutilisation d éléments appartenant au prestataire Protection d éléments appartenant au client Introduction d éléments appartenant à des tiers Réutilisation de code personnel Protection contre la concurrence Non-respect des règles de confidentialité Les services du prestataire offshore La langue de travail Prestations de base et services complémentaires Devise de facturation et risque de change L unité de facturation des prestations de base Les sous-projets au forfait Facturation des collaborateurs Les services complémentaires Gestion des factures Les termes de paiement Paiement sans délai Paiements partiels des factures Pénalité de retard de paiement du client Rétention de paiement et suspension de service Les augmentations de tarif Gestion des équipes Précautions quant au statut des collaborateurs Le statut d employé du prestataire Constitution des équipes Flexibilité des équipes Isolement des équipes Le montant des salaires Promotions et réorganisations Les employés à temps partiel Les doubles emplois des collaborateurs XII

14 Table des matières Mise en place et suivi de la méthode Imposer ses procédures au prestataire Les rapports de suivi Le suivi de projet au forfait Communication et références La rupture du contrat Protéger la propriété intellectuelle au-delà du partenariat Arbitrage et médiation Conclusion Partie 3 Gestion des projets en offshore Chapitre 10 Les points clés de la gestion de projet en offshore La satisfaction du client Garder une vision claire des objectifs de management Transparence de la communication Gestion des risques Recherche de la qualité Procédures utiles La méthode itérative De petites équipes couvrant tous les domaines Responsabiliser l offshore Gestion des tâches clés Conclusion Chapitre 11 Gestion des ressources humaines Identification des profils Distribution des responsabilités Petites équipes Rôles des collaborateurs d une équipe Partager la responsabilité et rendre compte de son rôle Donner le pouvoir de décision aux collaborateurs Favoriser les initiatives Mentors et rôles centraux XIII

15 Conduite de projets informatiques offshore Communication avec le client Communications défectueuses Questions d ordre général Chef de projet et petits projets Les primes Primes démotivantes Primes collectives Primes pour travail exceptionnel Les malus Conclusion Chapitre 12 Processus et méthode La méthodologie et les hommes Choix de la méthodologie et des outils La méthode Le référentiel Gestion du changement Gestion des exigences Gestion des flux (workflow) Gestion des tests Gestion de la documentation Mise en place de la méthodologie Le planning Gestion des corrections et des nouveaux développements Release, Service Pack, patch et Hot Fix Le release plan Plan de développement et charge des itérations Le planning détaillé de l itération Analyse de l itération terminée Valider la réalité des réalisations Intégration continue et périodique Les tests unitaires Automatisation des rapports de suivi Conclusion XIV

16 Table des matières Chapitre 13 Gestion des tests et de la qualité Les tests unitaires Les tests fonctionnels Les tests minimaux, ou MAT Juger de l état de qualité Les tests fonctionnels transversaux Les tests intuitifs Enrichissement des tests Les tests techniques Couverture des tests Les tests de déploiement Tests et mesure du risque Conclusion Chapitre 14 Intégration et déploiement Gestion des plates-formes Fondations techniques et procédures Le déploiement chez le client Les tests chez le client Supervision des plates-formes Préparation des livrables Conclusion Chapitre 15 Suivi de l équipe offshore Rappels sur le suivi de projet Les mesures univoques Les visites au prestataire Les documents de suivi Définition des objectifs L itération Les plannings La qualité Le rapport d activité Les documents organisationnels Les documents administratifs XV

17 Conduite de projets informatiques offshore Mesure des économies Automatisation des documents La sécurité Conclusion Partie 4 Annexe Modèles et exemples Évaluation du projet offshore Rapport de facturation Points à considérer dans un contrat en mode régie Suivi des risques Suivi des décisions en offshore Gestion des exigences Iteration assessment Planning détaillé d une itération La feuille de recette (Acceptance Sheet) Mesure des économies réalisées en offshore Index XVI

18 Avant-propos Depuis que l informatique sert le monde des entreprises, la réalisation de projets infor - matiques a toujours été une discipline complexe et coûteuse. La construction d un logiciel consomme une quantité importante de main-d œuvre très qualifi ée, comptant bien souvent des ingénieurs provenant d écoles prestigieuses exigeant des rémunérations élevées. Les projets de développement de logiciels dépassent la dizaine d années/homme, voire la centaine, et représentent des investissements considérables. Lorsqu un projet informatique est poursuivi, on découvre que les utilisateurs ont d autres besoins, changent d avis ou qu il est nécessaire de prendre en compte de nouvelles évolutions technologiques, avant même que le projet soit livré en première version. Ces évolutions sont parfois si importantes qu elles s apparentent à un nouveau départ du projet. D autres projets consistent à saisir une occasion de marché, souvent liée à la réponse à un appel d offres dont le livrable est attendu à une date pour le moins optimiste. Quelles que soient ses motivations, le responsable de projet a intérêt à livrer dans le laps de temps le plus court. Pour réaliser un tel projet, il faut disposer des ressources convenables, ce qui est rarement le cas. L embauche de nouveaux collaborateurs engage l entreprise à long terme, alors même qu elle n a pas suffisamment de visibilité pour être certaine d avoir besoin de ces ressources une fois le projet terminé. Quant à l emploi local de personnel en régie, il est extrêmement coûteux. Ce sont pourtant les solutions auxquelles on a traditionnellement recours. La réalisation de projets en offshore apporte une dimension nouvelle à la gestion des projets informatiques. Avec ce mode de travail, le responsable du projet peut réduire significativement les coûts de réalisation et mettre à la disposition du projet des informaticiens qualifiés, tout en bénéficiant d une grande flexibilité de la taille de l équipe, tant pour l accroître que pour la réduire. Un tel résultat n est toutefois pas facile à atteindre, et les pièges sont légion. Nombre de sociétés s y essayent, mais rares sont celles qui en retirent tous les avantages, certaines échouant purement et simplement. Celles qui parviennent à travailler avec un prestataire en offshore constatent une productivité si faible qu elles n en tirent pratiquement aucune économie. Certaines sociétés ne parviennent pas à obtenir une production distante fiable et font continuellement face à des problèmes de qualité ou de retard, qu elles ne parviennent pas à surmonter. Pour bénéficier pleinement des avantages de l offshore, il faut apprendre à travailler avec un partenaire issu d une autre culture et oublier partiellement l expérience acquise avec des partenaires occidentaux. Il faut en outre se montrer capable d apporter une rigueur 1

19 Conduite de projets informatiques offshore nouvelle dans les réalisations afin de structurer les procédures et les échanges. Un mode de travail satisfaisant avec des informaticiens internes est rarement transposable à des réalisations réparties. La réalisation de projets en offshore est pourtant une évolution naturelle de l informatique. Les avantages que l on en retire sont stratégiques pour la plupart des entreprises. Ils peuvent changer la dynamique des sociétés et révéler une nouvelle compétitivité permettant de saisir des occasions jusque-là inatteignables. Des projets auparavant jugés trop coûteux ou trop risqués deviennent envisageables et peuvent être lancés. À l opposé, les sociétés qui ne parviennent pas à maîtriser les développements en offshore travaillent sur une échelle de coûts sans commune mesure et subissent la rigidité de leurs ressources. Le travail avec une équipe en offshore bénéficie à tous, y compris aux informaticiens du donneur d ordres, contrairement aux idées reçues. La nature de leur travail peut certes s en trouver modifiée, ne serait-ce que pour s adapter aux processus industriels. Les tâches de supervision, de management et d architecture, par exemple, y prennent plus d importance. Lorsque les réalisations en offshore sont bien gérées, la société dégage davantage de moyens financiers, qui apportent un certain confort aux développements locaux. Objectifs de l ouvrage Cet ouvrage a pour objectif d aider les sociétés à réussir leurs projets en offshore. Il rassemble l expérience de plus de douze années de réalisations en offshore dans de nombreux pays et avec de multiples prestataires. L ouvrage commence par présenter la culture du développement en offshore et insiste sur la distance qui sépare le travail en local et celui en offshore. Ces différences culturelles nécessitent une grande rigueur de la part du client de l offshore pour suivre et piloter les réalisations à distance. La perception qu ont les collaborateurs du donneur d ordres du travail de leur société avec un prestataire offshore est une autre difficulté à affronter. Pour réussir l outsourcing des développements en offshore, il est essentiel de comprendre les raisons de leurs inquiétudes. Ces dernières vont bien au-delà d une simple peur de perdre leur emploi au profit d un informaticien distant moins coûteux. Une fois les fondations de l offshore posées, l ouvrage accompagne le donneur d ordres tout au long des nombreux choix qu il doit faire, depuis la sélection d un prestataire jusqu à la mise en place de l organisation qui lui permettra de travailler effi cacement avec lui, à commencer par le contrat. Vient ensuite la gestion proprement dite des projets en offshore. Certaines pratiques préconisées dans l ouvrage ne sont pas propres à l offshore et font la preuve de leur effi - cacité dans les projets répartis ou locaux. Leur mise en œuvre devient toutefois pratiquement incontournable lorsqu on travaille avec des équipes distantes. 2

20 Avant-propos Organisation de l ouvrage L ouvrage est structuré en quatre parties : Partie I. Les principes de l outsourcing Cette partie présente les grands principes qui président à l externalisation des développements informatiques en offshore. Elle met en lumière les différences culturelles, trop souvent ignorées, entre les pays de l offshore et ceux du donneur d ordres. Chapitre 1. Introduit la mondialisation des tâches informatiques, qui prend souvent le nom de développements offshore, et son impact sur les métiers du logiciel. Chapitre 2. Présente et compare les différentes approches qu une société peut envisager pour externaliser ses projets informatiques. Chapitre 3. S intéresse au facteur humain des projets offshore, tant chez le donneur d ordres, où l on s inquiète toujours de l externalisation, que chez le prestataire. Chapitre 4. Étudie les modes de fonctionnement des projets réalisés en offshore, notamment les réalisations au forfait ou en mode régie, et leurs effets sur le suivi de projet. Chapitre 5. Dresse une typologie des projets qui sont confiés en offshore et souligne l importance du premier projet pour prendre la mesure des difficultés que l on rencontre. Chapitre 6. Traite des risques réels ou supposés pris par le donneur d ordres en confiant des projets en offshore et insiste sur les effets négatifs des préjugés et d une inquiétude exagérée sur leur succès. Partie II. Préparation des projets en offshore Cette partie traite des choix que le donneur d ordres doit effectuer pour sélectionner le prestataire en se donnant les meilleures chances de succès et pour organiser le travail avec celui-ci. Chapitre 7. Présente les différents types de projets que l on peut confier à un prestataire offshore et montre toute l importance du premier projet pour que le prestataire et le client apprennent à se connaître. Chapitre 8. Aborde les critères de choix du prestataire offshore susceptibles de répondre aux ambitions du client. Chapitre 9. Introduit les fondations du contrat qui lie le donneur d ordres au prestataire offshore et montre comment formaliser un cadre strict permettant de travailler avec efficacité. Partie III. Gestion des projets en offshore Cette partie traite des principes clés de la gestion de projet en offshore et propose une série de recommandations pour garantir la transparence et le suivi effi cace des développements distants. Chapitre 10. Détaille les fondamentaux de la gestion de projet en offshore et propose plusieurs façons de les mettre en œuvre. Chapitre 11. Traite de la façon de gérer les ressources humaines, facteur clé de la réussite des projets offshore, afin de garantir des échanges fluides et de créer un climat de confiance réciproque entre le client et le prestataire. 3

21 Conduite de projets informatiques offshore Chapitre 12. Présente la méthode et les procédures à mettre en place pour tout à la fois structurer le travail avec le prestataire, assurer la productivité des équipes et fournir les principales sources d un suivi rigoureux. Chapitre 13. Introduit la gestion de la qualité permettant de disposer non seulement d une qualité contrôlée, mais aussi d une visibilité de l état de finition du projet. Chapitre 14. Aborde les sujets trop souvent délaissés de l intégration et du déploieme nt, qui conditionnent la fluidité des livraisons de l offshore et l efficacité des supervisions à distance. Chapitre 15. Traite du suivi du travail de l équipe distante en utilisant les indicateurs et les éléments fournis par la méthodologie mise en place. Partie IV. Annexe Cette partie rassemble des listes de points permettant de synthétiser les recommandations faites tout au long de l ouvrage afin que le lecteur puisse s en servir comme aides à la décision. Elle propose en outre des modèles de documents illustrant les thèmes abordés dans l ouvrage. À qui s adresse l ouvrage? Cet ouvrage s adresse à toutes les personnes concernées par les projets offshore ou qui s intéressent à ce sujet. Les lecteurs qui n ont pas encore d expérience de travail avec un prestataire en offshore y trouveront des recommandations leur permettant de s y préparer efficacement et d augmenter les chances de réussir leurs projets. Ceux qui travaillent déjà avec un prestataire offshore pourront identifier des optimisations et les sources de certains dysfonctionnements. Les dirigeants d entreprise trouveront les informations leur permettant de comprendre les mécanismes de l offshore et ses risques et de mesurer les avantages que leur société peut en retirer. Les informations fournies leur permettront de définir l organisation à mettre en place en tenant le plus grand compte de la distance qui sépare leur mode de fonctionnement courant de celui qui est nécessaire en offshore. Les managers d équipes informatiques pourront appréhender l organisation de leurs collaborateurs pour obtenir un fonctionnement fluide et efficace avec un prestataire distant. Ils pourront également identifier les sources des dysfonctionnements et la façon d y remédier. Les informaticiens, qu il s agisse de chefs de projet, de développeurs, de testeurs, d architectes, d analystes ou d intégrateurs, pourront identifi er la place que tient leur rôle dans le contexte de l offshore et les postes à fort potentiel. S ils travaillent déjà sur des projets offshore, ils en tireront bénéfice pour améliorer la productivité et la fluidité des opérations. Les informations fournies dans l ouvrage leur permettront d être plus rapidement efficaces et d éviter certains pièges. 4

22 PARTIE1 Les principes de l outsourcing Pour le client de l offshore, les choses se présentent on ne peut plus simplement. Il cherche des ressources compétentes et flexibles afin de pouvoir adapter la taille de ses équipes à ses besoins tout en bénéficiant d une économie importante. Cette économie doit lui permettre de saisir des occasions, dont il ne pourrait profiter autrement. Lorsqu on commence à travailler avec une équipe en offshore, on aborde un mode de fonctionnement différent de ce dont on a l habitude, et ce, pour deux raisons essentielles. La première est que la culture comme les lois et l économie de ces pays sont très éloignées de ce que l on pratique localement. La seconde raison est que le travail à distance crée des difficultés qui demandent davantage de rigueur et de contrôle sur les réalisations. L expérience que le client peut avoir dans son pays ne lui est que de peu d utilité pour réussir ses projets en offshore. Cette première partie traite principalement des différences culturelles que l on constate entre les pays de l offshore et leurs clients des pays occidentaux dans le domaine des réalisations informatiques. Ces différences doivent être bien comprises si l on veut profiter des avantages de l outsourcing sans risquer de sombrer sous les difficultés. Les pays occidentaux sont habitués à une économie stable économiquement, socialement, légalement et fiscalement, qui découle d ajustements répétés au long des années et d une recherche de la justice. Les pays de l offshore, qui offrent des niveaux de coûts des prestations humaines beaucoup plus faibles, n ont jamais connu une telle stabilité. On y observe des revirements violents dans les domaines politiques et sociaux, qui font parfois la une des journaux. Ces pays sont différents des nôtres. Ils sont en formation, et leurs modèles économiques se cherchent. Leurs entrepreneurs suivent le plus souvent la voie la plus facile et tirent parti des lois inexistantes, généralement inadaptées, et

23 Conduite de projets informatiques offshore surtout des pratiques, qui évitent les fiscalités contraignantes. La complexité de certaines de ces économies, notamment en relation avec l informatique et Internet, ne se traduit pas toujours par les lois qui conviennent. De toute façon, nombre de lois ne sont pas appliquées. Les différents régimes politiques en place ont en commun d avoir délaissé le droit du travail et la protection de la propriété intellectuelle. Dans certains pays, l économie parallèle dépasse de loin en ampleur le marché officiel. Pour toutes ces raisons, les occasions à saisir en offshore sont immenses. Les droits d entrée sur de nombreux marchés sont très faibles. Dans les pays qui profitent d un bon niveau d éducation scientifique, la fourniture de prestations informatiques en offshore en fait partie. On y observe cependant tous les défauts d un marché en formation. La disparité des fournisseurs de services est immense, depuis les vrais professionnels jusqu à ceux qui saisissent leur chance sans disposer d aucune expérience. Si l Inde a atteint une grande maturité dans la prestation de services informatiques, avec des prestataires qui emploient jusqu à dix mille personnes, la majorité des pays de l offshore se cherchent encore. Ils ne savent pas très bien comment organiser le travail pour que leurs excellentes ressources répondent à la pression de la demande étrangère. Dans cette partie, nous essayons de montrer ce qu est réellement le travail en offshore. Nous insistons sur les préjugés des clients comme sur les différences culturelles qui peuvent mettre en péril ses réalisations distantes. En matière d outsourcing, tous les projets ne sont pas équivalents, tant s'en faut. Savoir choisir ses projets et anticiper les problèmes est la clé du succès. La deuxième partie de l ouvrage traite de la préparation des projets en offshore, en insistant sur le contrat qui lie le prestataire et le client. La troisième partie est consacrée au travail avec le prestataire en offshore. 6

24 Chapitre 1 La mondialisation des tâches informatiques Quel que soit le domaine que l on observe, les économies engendrées par l outsourcing, aussi appelé offshore ou délocalisation, sont considérables. Les différences de prix sont immédiatement visibles lorsque des produits locaux sont en concurrence avec des productions délocalisées. Quel que soit le domaine, confection, automobile, fabrication, assemblage, etc., la délocalisation bouleverse en profondeur la façon dont fonctionnent ces industries. Longtemps, la pratique de la délocalisation a été considérée comme une marque de qualité inférieure. Ce qui était fabriqué en Chine, à Taïwan, par exemple, était considéré comme moins solide, plus fragile, moins bien fini et donc moins durable. Lorsqu on recherchait la qualité, on regardait la mention Made in China comme une marque de fragilité et les mentions Made in USA, Made in Germany ou Made in France comme des marques de qualité. La mention Made in France suggérait en outre que l on aidait l économie nationale en achetant un produit fabriqué en France et utilisant une main-d œuvre française. Certains étaient prêts à acheter plus cher un produit a priori identique parce qu il portait cette mention. Ces temps sont révolus. L image de qualité des labels de fabrication «exotiques» a changé. Dans de nombreux domaines, on considère désormais que certains produits fabriqués dans ces pays sont moins chers tout en offrant une qualité acceptable. Ce chapitre donne un aperçu global de l offshore et des principaux avantages qui s attachent à ces réalisations distribuées. Certains sujets abordés sont détaillés dans la suite de l ouvrage, comme les motivations de l offshore, les façons de travailler avec des équipes en offshore, les pays de l offshore ou les prestataires que l on trouve dans ces pays. Délocalisation informatique La mondialisation touche aujourd hui l ensemble des domaines de l informatique. Les raisons à cela ne sont guère différentes de celles qui poussent les autres secteurs de la production à délocaliser : produire plus à budget constant, voire à budget réduit, produire plus rapidement pour arriver les premiers ou au meilleur moment sur les marchés les plus profitables, saisir les occasions sur des marchés toujours plus éphémères. Ces critères valent particulièrement pour la production du matériel informatique, des ordinateurs, des cartes informatiques et plus généralement de tous les matériels électroniques. 7

25 Conduite de projets informatiques offshore Plus personne aujourd hui ne considère que cette production délocalisée est de qualité inférieure. Les plus grandes marques, jouissant de la meilleure réputation de fiabilité et de qualité, fabriquent en grande partie leurs matériels dans les pays où la main-d œuvre est moins chère. Dans ce domaine du matériel informatique, la concurrence est telle que les marges font l objet d une attention extrême à toutes les phases de fabrication, du transport et de la distribution. L objectif est de conserver à toutes les étapes un niveau de profitabilité tel que les revendeurs finals, les fabricants et les concepteurs disposent d un produit compétitif et d une marge suffisante. Personne ne s attend à trouver la mention Made in France sur un ordinateur, un modem ou une carte informatique. Tout au plus, trouve-t-on les mentions Assemblé en France sur certains matériels. On aurait même plutôt tendance à considérer qu une fabrication locale serait de qualité inférieure, car on ne pourrait y trouver les économies d échelle et la rigueur des procédures qui sont appliquées dans les pays qui se sont spécialisés dans ces fabrications. La fabrication de matériel informatique égratigne au passage une idée reçue voulant que la mondialisation ne touche que des domaines à faible qualification. L informatique nécessite en effet une main-d œuvre qualifiée dans des domaines de pointe, où l évolution technologique est extrêmement rapide et la qualité un critère essentiel. Ceux qui pensent que les ressources offshore ne peuvent rivaliser en connaissances, compétences et créativité avec les ressources des États-Unis ou des pays de l Europe de l Ouest ont clairement tort. Critères de comparaison La capacité à comparer directement des produits de plus en plus semblables, notamment dans le domaine du logiciel, rend le facteur prix déterminant. L outsourcing devient dès lors le moyen d atteindre une production aux meilleurs coûts. Des produits très différents étant difficiles à comparer, on s attache parfois à des critères subjectifs, tels que l esthétique. La comparaison purement financière est en ce cas peu significative. Par exemple, le caractère très particulier des automobiles Morgan fabriquées au Royaume-Uni interdit de comparer leur prix à celui des voitures de grande série. D une façon comparable, l appréciation d un bijou se fonde davantage sur une évaluation artistique que sur la comparaison des prix, même si ceux-ci ont une grande importance. L attachement est ici avant tout émotionnel. Lorsque les produits se standardisent, que les sujets d évaluation sont comparables point à point et qu on peut mesurer une distance entre les produits, leur coût devient l un des critères essentiels d achat. On trouve dans cette catégorie les ordinateurs portables, les cartes graphiques ou les cartes-mémoires. Les différences techniques et fonctionnelles sont naturellement estimées comme justifiant la différence de coûts ce produit ne fait pas ceci et cela mais est moins cher de tant, mais l acheteur porte la plus grande attention aux coûts. Dans l industrie du logiciel, la créativité ou même la simple présence d une offre fonctionnelle a longtemps prévalu sur la comparaison des prix. Parfois, on considérait que tel logiciel de comptabilité était le meilleur pour un type d activité donné, et l on achetait le produit choisi. Cette situation change, et le monde du logiciel arrive lentement à maturité. Les fonctionnalités dont les utilisateurs ont besoin se stabilisent et sont souvent offertes de façon similaire dans tous les produits. Les éditeurs de logiciels ont eu le temps de comparer leurs produits à ceux de la concurrence et d en adopter les meilleures idées. 8

26 Chapitre 1 La mondialisation des tâches informatiques La créativité fonctionnelle des produits est de moins en moins laissée aux équipes infor - matiques et est prise en charge par des responsables fonctionnels (chefs de produit, représentants des utilisateurs, etc.). Ces derniers savent analyser et mesurer les besoins des utilisateurs afin d identifier ce qui fait vendre un produit. Les informaticiens restent encore créatifs, mais le plus souvent à un niveau technique, concernant, par exemple, les architectures logicielles, certaines procédures ou les moyens de parvenir à une meilleure qualité. Même les sujets réputés très techniques relatifs aux frameworks de développement ont tendance à se standardiser et laissent moins de place à l inventivité des informaticiens. Comme cela s est produit il y a quelques années pour le matériel informatique, on assiste à une concurrence acharnée entre les logiciels. Les logiciels de gestion des notes de frais, de la trésorerie ou des immobilisations ou les serveurs EJB devenant directement comparables entre eux, les coûts et la réactivité constituent des éléments de comparaison essentiels dans les décisions d achat. On peut imaginer qu il y aura un gagnant à ces confrontations. Celui-ci pourrait par la suite devenir un standard du marché, comme Microsoft avec ses suites Office ou Adobe avec Photoshop. Les développements informatiques réalisés par les sociétés de services sont soumis aux mêmes tendances. On considère que les réalisations d un prestataire ou d un autre sont assez comparables, la différence résidant surtout dans la capacité du prestataire à accepter et garantir les conditions contractuelles (délais et qualité). Dans ce cas aussi, l on s attache à comparer les coûts, et l on recherche une justification mesurable aux différences de prix. La plupart des produits développés aujourd hui ne sont que de nouvelles versions de produits préexistants. Ils ne comportent le plus souvent que des évolutions technologiques on souhaite les mêmes fonctionnalités, dont on est content, mais utilisées avec des technologies plus modernes ou n implémentent que des ajouts fonctionnels mineurs et des corrections d anomalies (maintenance applicative) d une application dont on est globalement satisfait et qui est utilisée tous les jours. Dans la plupart des cas, l objectif est bien défini, et le coût de la réalisation de cet objectif est un élément capital de décision. Terminologie employée dans cet ouvrage Dans le cours de cet ouvrage, les termes offshore, développements distribués ou distants, externalisation et outsourcing sont considérés comme synonymes. Compte tenu du sujet même de l ouvrage, l offshore désigne la sous-traitance d un développement informatique dans un pays éloigné. Nous soulignons explicitement les cas où le terme prend une autre signification, par exemple en cas d externalisation locale dans le pays du donneur d ordres. Le terme local est relatif au lieu du donneur d ordres, que ce soit son pays ou les locaux de sa société, tandis que les termes distant, délocalisé et offshore sont employés en référence au pays du prestataire en offshore ou à ses locaux. Les termes client ou donneur d ordres désignent la société qui fait appel aux services du prestataire en offshore. Le terme prestataire désigne la société en offshore qui fournit des services informatiques en offshore aux sociétés généralement situées dans les pays d Europe de l Ouest ou aux États-Unis. Dans quelques cas rares, nous employons le terme client pour désigner les clients du donneur d ordres d une façon qui sera sans équivoque pour le lecteur. 9

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La mondialisation des tâches informatiques Chapitre 1 La mondialisation des tâches informatiques Quel que soit le domaine que l on observe, les économies engendrées par l outsourcing, aussi appelé offshore ou délocalisation, sont considérables.

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