Nouvelles formes d organisation du travail et modes de gestion de la main-d œuvre

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1 Dossier. Le travail en chantier La Revue de la CFDT N Nouvelles formes d organisation du travail et modes de gestion de la main-d œuvre La lean production se présente comme la voie unique vers une organisation moderne et rationnelle du travail. Pourtant, les études récentes montrent à la fois la survivance forte des modèles traditionnels et la supériorité de l «organisation apprenante» en termes de qualité de vie au travail. Antoine Valeyre, Chercheur au CNRS, Centre Maurice Halbwachs, Équipe de recherche sur les inégalités sociales. D e multiples innovations organisationnelles ont été mises en œuvre dans les pays développés depuis les années 1970 pour remédier aux insuffisances, tant économiques que sociales, des organisations tayloriennes du travail. Les expériences d enrichissement des tâches et de groupes semi-autonomes de production inspirées du modèle sociotechnique scandinave ont été relayées depuis les années 1980 par la diffusion de dispositifs organisationnels comme le travail en équipe, les cercles de qualité, les groupes de projet, la polyvalence, le raccourcissement des lignes hiérarchiques, la qualité totale ou le juste-à-temps. Ces innovations, qui ont profondément transformé les organisations du travail, sont souvent considérées comme constitutives d un nouveau one best way organisationnel, avec le modèle de la lean production, qui viendrait supplanter le modèle taylorien (Womack et al., 1990). Cependant, cette thèse ne fait pas l unanimité. D autres approches mettent en évidence la diversité des nouveaux modèles d organisation (Appel baum et Batt, 1994; Boyer et Freyssenet, 2000; Lorenz et Valeyre, 2005). Les débats restent ouverts. Existe-t-il des alternatives au modèle de la lean production? Les nouveaux modèles opèrent-ils une réelle rupture avec les principes du taylorisme? La mise en œuvre des nouvelles formes d organisation du travail s accompagne-t-elle de modes spécifiques de gestion de la main-d œuvre? Dans quelle mesure contribuent-ils à l amélioration de la qualité de vie au travail des salariés?

2 18 Dossier. Le travail en chantier La typologie distingue les formes d organisation du travail typiques de la littérature organisationnelle : les formes tayloriennes, en lean production, apprenantes et de structure simple. Les éléments de réponse apportés ici s appuient sur les résultats d une étude menée d après l enquête européenne sur les conditions de travail réalisée en 2005 par la Fondation européenne pour l amélioration des conditions de vie et de travail (Valeyre et al., 2009). Cette enquête constitue une source de données riche et unique pour étudier l organisation du travail et la gestion de la main-d œuvre à l échelle européenne. L étude porte sur la population des salariés de l Union européenne à 27 pays travaillant dans des établissements d au moins 10 personnes et dans les secteurs marchands non agricoles. Typologie des formes d organisation du travail La mise en évidence des principales formes d organisation du travail à l œuvre en Europe repose sur l élaboration d une typologie construite à l aide d une méthode statistique de classification des salariés en fonction de quinze variables d organisation. La typologie distingue les formes d organisation du travail selon quatre classes qui correspondent à des modèles typiques de la littérature organisationnelle : les formes tayloriennes, en lean production, apprenantes et de structure simple. Le modèle taylorien. La première classe (20% des salariés) regroupe des salariés qui disposent d une très faible autonomie dans le travail, tout particulièrement dans les méthodes de travail, exercent des tâches répétitives, monotones et à faible contenu cognitif. Ceux-ci sont soumis à de nombreuses contraintes de rythme de travail (imposées par les cadences automatiques des machines ou des flux de produits, les normes de production à atteindre, le contrôle hiérarchique direct et le travail des collègues). Cette classe relève typiquement du modèle taylorien d organisation du travail. Pour une fraction non négligeable de salariés travaillant en équipe ou en polyvalence, celle-ci prend la forme assouplie d un «taylorisme flexible» (Boyer et Durand, 1993). La lean production. La deuxième classe (26 % des salariés) se caractérise par une forte diffusion des pratiques de travail en équipe (autonome ou non), de rotation des tâches, d apprentissage et de résolution de problèmes dans le travail et de gestion de la qualité totale (appréhendée par l autocontrôle de la qualité et le respect de normes de qualité précises). Elle correspond au modèle des organisations en lean production (Womack et al., 1990) qui s apparente au modèle japonais transposé aux systèmes socioproductifs nord-américains et européens. Ici, les salariés sont soumis à de multiples contraintes de rythme de travail, si bien que leur autonomie est limitée et contrôlée (Appay, 1993 ; Coutrot, 1998). Les organisations apprenantes. La troisième classe (38 % des salariés) associe des salariés qui se trouvent fréquemment en situation d apprentissage de choses nouvelles et de résolution de problèmes

3 Nouvelles formes d organisation du travail et modes de gestion de la main-d œuvre La Revue de la CFDT N imprévus et disposent d une forte autonomie dans leur travail, dans les méthodes, les rythmes et l ordre des tâches. Ils exercent des tâches complexes, non monotones et non répétitives, subissent peu de contraintes de rythme et appartiennent assez souvent à des équipes autonomes. Cette classe s apparente au modèle des organisations apprenantes (Zarifian, 2003) qui accorde une grande importance aux dynamiques individuelles et collectives d apprentissage en situation de travail, notamment dans les activités d analyse et de résolution de problèmes liées à des événements imprévus, comme les aléas ou les dysfonctionnements de production, ou à des événements provoqués, comme dans les processus d innovation. Il appelle des niveaux élevés d autonomie, d initiative et de communication dans le travail et privilégie des collectifs de travail comme les équipes autonomes ou les équipes de projet. Les organisations de structure simple. La quatrième classe (16% des salariés) se définit par une faible diffusion des dispositifs de travail en équipe, de polyvalence et de gestion de la qualité. Le travail y est peu contraint dans ses rythmes, peu répétitif et à faible contenu cognitif. Cette classe s apparente au modèle des organisations de structure simple (Mintzberg, 1982) avec une faible formalisation des procédures de travail et un mode de contrôle par supervision directe. Cette typologie montre que les nouvelles formes d organisation du travail porteuses de dynamiques d apprentissage et d initiative ne relèvent pas d un modèle unique : celui des organisations apprenantes où les salariés disposent d une large autonomie diffère de celui des organisations en lean production où les salariés sont confrontés à des situations d autonomie restreinte et contrôlée. Si les organisations apprenantes sont en rupture avec les principes du modèle taylorien, les organisations en lean production en conservent de nombreux traits. Par ailleurs, il apparaît nettement que les formes d organisation traditionnelles (tayloriennes ou de structure simple) sont loin d avoir disparu et continuent à s imposer à de nombreux salariés. Les organisations apprenantes sont particulièrement développées dans les pays scandinaves et, à un moindre degré, dans les pays continentaux (Allemagne, Autriche, Belgique, France, Luxembourg et Pays- Bas). Les organisations en lean production sont les plus répandues au Royaume-Uni et en Irlande, dans de nombreux pays de l Est (pays baltes, Pologne, Roumanie, Slovénie) et dans quelques pays méridionaux (Malte, Portugal). Globalement, les nouvelles formes d organisation du travail sont moins présentes dans la grande majorité des pays du Sud et de l Est européens. Ces différences correspondent aux spécificités nationales des modes de régulation des systèmes économiques et sociaux (Amable, 2005). Si les organisations apprenantes sont en rupture avec les principes du modèle taylorien, les organisations en lean production en conservent de nombreux traits.

4 20 Dossier. Le travail en chantier Proches dans les pratiques de rémunération fondées sur les performances collectives, les nouvelles formes d organisation du travail se distinguent nettement en matière de rémunération selon les performances individuelles. Complémentarités avec les modes de gestion de la main-d oeuvre Quand elles reposent sur l implication des salariés dans les prises de décisions opérationnelles et dans les activités d apprentissage et de résolution de problèmes, les nouvelles formes d organisation du travail se développent le plus souvent en relation avec des politiques spécifiques de gestion des ressources humaines et de l emploi, qui en favorisent la mise en œuvre et en renforcent l efficacité (Appelbaum et al., 2000). Ces politiques se déploient notamment dans trois domaines : la formation continue et le recrutement pour donner aux salariés les savoirs et compétences nécessaires à leur implication cognitive ; les systèmes de rémunération fondés sur les performances individuelles et collectives pour inciter les salariés à s impliquer dans leur travail ; et la stabilité de l emploi pour favoriser l engagement à long terme des salariés. Il en résulte d étroites complémentarités entre formes d organisation du travail et modes de gestion de la main-d œuvre, comme l attestent les données de l enquête européenne sur les conditions de travail. Rôle de la formation continue. La formation continue est beaucoup plus développée dans les nouvelles formes d organisation du travail que dans les traditionnelles. Ainsi, 37 % des salariés des organisations apprenantes et 36 % de ceux en lean production ont bénéficié d une formation payée ou offerte par leur employeur au cours des douze derniers mois ; les proportions ne sont que de 17 % dans les organisations tayloriennes et de 16 % dans les organisations de structure simple. De même, pendant cette période les formations en situation de travail ont concerné 35% des salariés des organisations apprenantes et 39 % de ceux en lean production, et seulement 24 % dans les organisations tayloriennes et 17 % dans les organisations de structure simple. La place des systèmes de rémunération. Les politiques salariales qui prennent en compte les performances globales des entreprises sont encore peu diffusées et s appliquent à 17 % des salariés des organisations apprenantes et à 16 % des employés organisés en lean production, alors qu ils ne touchent que 6 % des salariés des organisations tayloriennes ou de structure simple. Les proportions sont encore plus faibles lorsqu il s agit de rémunérations fondées sur les performances globales des équipes de travail : 8 % dans les organisations apprenantes ; 10 % dans les organisations en lean production ; et beaucoup moins encore dans les organisations tayloriennes (3 %) et de structure simple (2 %). Proches dans les pratiques de rémunération fondées sur les performances collectives, les nouvelles formes d organisation du travail se distinguent nettement en matière de rémunération selon les performances

5 Nouvelles formes d organisation du travail et modes de gestion de la main-d œuvre La Revue de la CFDT N individuelles. Si seulement 11 % des salariés sont rétribués en fonction de leur rendement ou de leur productivité dans des organisations apprenantes, la proportion s élève presque au double dans les organisations en lean production (20 %), soit un niveau voisin de celui des organisations tayloriennes (21 %). Ce clivage entre nouvelles formes d organisation du travail se retrouve dans les pratiques d évaluation individuelle. Les salariés soumis régulièrement à des évaluations formelles de leurs performances de travail sont nettement plus nombreux dans les organisations en lean production (56 %) que dans les organisations apprenantes (43 %) et beaucoup plus que dans les organisations tayloriennes (33 %) ou de structure simple (30 %). Modes de gestion de l emploi. Les pratiques qui favorisent la stabilité de l emploi sont plus répandues dans les nouvelles formes d organisation du travail que dans les formes traditionnelles, et parmi les formes nouvelles, nettement plus développées dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production. Ainsi, les salariés bénéficiant d un contrat à durée indéterminée sont 85% dans les organisations apprenantes, 82 % dans les organisations en lean production, 74 % dans Références bibliographiques l B. Amable, Les Cinq Capitalismes. Diversité des systèmes économiques et sociaux dans la mondialisation, Seuil, l B. Appay, «Individu ou collectif : question à la sociologie du travail et des professions. L auto - nomie contrôlée», Cahiers du GEDISST, n 6, p , l E. Appelbaum, T. Bailey, P. Berg, A. Kalleberg, Manufacturing Advantage: Why High Performance Work Systems Pay Off, Cornell University Press, l E. Appelbaum, R. Batt, The New American Work - place, New York, ILR Press, l R. Boyer, J.-P. Durand, L Après-Fordisme, Syros, l R. Boyer, M. Freyssenet, Les Modèles productifs, La Découverte, l T. Coutrot, L Entreprise néolibérale, nouvelle utopie capitaliste?, La Découverte, l E. Lorenz, A. Valeyre, «Les formes d organisation du travail dans les pays de l Union européenne», Travail et Emploi, n 102, avril-juin 2005, p l H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions d Organisation, l A. Valeyre, E. Lorenz, D. Cartron, P. Csizmadia, M. Gollac, M. Illéssy, C. Makó, Working conditions in the European Union: Work organisation, Luxembourg, Office for official publications of the European communities ( htmlfiles/ef0862.htm), l J.P. Womack, D.T. Jones, D. Roos, The Machine that changed the World, New York, Rawson Associates, l Ph. Zarifian, À quoi sert le travail?, La Dispute, les organisations tayloriennes et 75 % dans les organisations de structure simple. De façon liée, si seulement 12 % des salariés des organisations apprenantes déclarent qu ils risquent de perdre leur emploi dans les six prochains mois, ils sont 17 % dans les organisations en lean production, presque autant que dans les organisations tayloriennes (19 %) et légèrement plus que dans les organisations de structure simple (15 %). Les complémentarités qui s établissent entre modes de gestion de la main-d œuvre et formes d organisation du travail conduisent à une nette différenciation entre formes nouvelles et traditionnelles. Les pratiques de formation continue, de rémunération fondée sur les performances collectives, d évaluation individuelle et de gestion stable de l emploi sont bien plus développées dans les nouvelles formes d organisation du travail que dans les organisations tayloriennes ou de structure simple. En outre, des clivages s opèrent aussi entre formes nouvelles, avec d une part des modes de gestion de l emploi nettement plus stables dans les organisations apprenantes et d autre part des pratiques d évaluation individuelle et de

6 22 Dossier. Le travail en chantier De par leurs caractéristiques constitutives, les organisations apprenantes laissent aux salariés plus de marges d autonomie dans leur travail que les organisations en lean production et leur imposent de bien moindres contraintes de rythme de travail. rémunération basées sur les performances individuelles plus fréquentes dans les organisations en lean production. Une qualité du travail et de l emploi meilleure dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production La diversité des nouvelles formes d organisation du travail, que l on observe dans l ensemble de l Union européenne et dans chacun de ses États membres, conduit à remettre en cause la thèse du one best way organisationnel dont serait porteur le modèle de la lean production. La distinction entre formes apprenantes et formes en lean production montre qu il existe des marges de choix dans les changements organisationnels. Elle invite à s interroger sur les apports respectifs de ces deux formes d organisation, notamment en termes de conditions de travail et d emploi. De par leurs caractéristiques constitutives, les organisations apprenantes laissent aux salariés plus de marges d autonomie dans leur travail que les organisations en lean production et en même temps leur imposent de bien moindres contraintes de rythme de travail. Il en résulte qu elles leur procurent les conditions d une meilleure qualité de vie au travail, comme le montrent les comparaisons de multiples indicateurs issus de l enquête européenne sur les conditions de travail (Valeyre et al., 2009). Les modes de gestion de la main-d œuvre associés aux nouvelles formes d organisation du travail renforcent ces clivages. La moindre diffusion des pratiques individualisées d évaluation et de rémunération offre aux salariés des organisations apprenantes des situations moins exposées aux risques psychosociaux. Simultanément, les politiques de gestion plus stable de l emploi dont ils bénéficient leur assurent une plus grande sécurité dans leurs perspectives professionnelles. De façon générale, la qualité du travail et de l emploi s avère bien meilleure dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production.