Le modèle de gestion socio-économique dans les organisations de service public. Applications au Mexique, en Belgique et en France

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1 Le modèle de gestion socio-économique dans les organisations de service public Applications au Mexique, en Belgique et en France Professeur Henri Savall et Professeur Véronique Zardet Président Fondateur et Directrice Générale de l ISEOR * Lauréats de l Académie des Sciences Morales et Politiques (Institut de France) * 1

2 ENJEUX DE LA GESTION PUBLIQUE 2 COMPÉTITIVITÉ et EFFICACITÉ STRATÉGIE D INNOVATION DES ORGANISATIONS PUBLIQUES 1 ÉCOUTE DES PARTIES PRENANTES 3 ÉQUILIBRER LES BUDGETS PUBLICS 4 PRODUCTIVITÉ ET QUALITÉ DES SERVICES 7 RÉFORMER GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 6 RÉALISER OBJECTIFS STRATÉGIQUES DES AUTORITÉS 5 RÉFORMER SERVICES RENDUS 2

3 ENJEUX DE LA MODERNISATION DES RESSOURCES HUMAINES 1 CONFIANCE DES PERSONNELS, AMÉLIORER RELATIONS AVEC ENCADREMENT ET DIRECTION 2 REDÉPLOYER EFFECTIFS 3 DÉVELOPPER COMPÉTENCES ET IMPLICATION 7 RÉMUNÉRATIONS DIFFÉRENCIÉES ET INDIVIDUALISÉES 6 RÉCOMPENSER LES RÉSULTATS 5 RÉNOVER MÉTHODES DE TRAVAIL 4 AMÉLIORER CONDITIONS DE TRAVAIL, HORAIRES, SÉCURITÉ 8 COMPÉTENCES MANAGÉRIALES DE L ENCADREMENT ET DE LA DIRECTION ET FIXATION DÉLÉGUÉE DES RÉMUNÉRATIONS 3

4 RÉSULTATS D APPLICATIONS DU MODÈLE DE GESTION SOCIO-ÉCONOMIQUE DANS LES SERVICES PUBLICS Malgré CONTRAINTES BUDGÉTAIRES APPROCHE STRATÉGIQUE de gestion ressources humaines SERVICES PUBLICS SONT COMPÉTITIFS SI ON AMÉLIORE EMPLOIS PUBLICS ATTRACTIFS ET PERSPECTIVES DE RÉMUNÉRATION ÉQUIVALENTES Qualité du management Degré implication et compétences du personnel au secteur privé Condition (secteurs public et privé): Conduire changements orientés vers amélioration de l efficacité et efficience, pilotés par Direction et encadrement Nouvelles organisations et méthodes de travail et polyvalence 4

5 AUTO-FINANCEMENT DU CHANGEMENT actions de changement autofinancées et efficience améliorée grâce à reconversion des coûts cachés des dysfonctionnements organisationnels absentéisme accidents du travail et maladies professionnelles rotation du personnel sous productivité directe non qualité ACTIONS PILOTES en France, Belgique, Mexique d implantation du modèle de gestion «Management Socio-Économique» des organisations 5

6 DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUE DES ORGANISATIONS Hypertrophie DYSFONCTIONNEMENTS - conditions de travail organisation du travail - communication-coordination-concertation - gestion du temps - formation intégrée - mise en œuvre stratégique Atrophie STRUCTURES - physiques - technologiques - organisationnelles - démographiques - mentales COMPORTEMENTS - individuels - de groupes d activité - catégoriels - groupes de pression - collectifs Atrophie Hypertrophie - absentéisme - accidents du travail - rotation du personnel - qualité des produits - productivité directe COÛTS CACHÉS Atrophie PERFORMANCE ÉCONOMIQUE 6

7 Soucis partagés dans les organisations : Classifications pathogènes des dysfonctionnements Base de connaissance organisations / 35 pays Conditions de Travail 578 Organisation du travail 703 Communication-Coordination- Concertation 647 Gestion du Temps 384 Formation Intégrée 254 Mise en œuvre Stratégique 968 (logiciel SEGESE, version 2004) 3534 Nombre de dysfonctionnements génériques 1 - CONDITIONS DE TRAVAIL Transmission des informations Aménagement et agencement des locaux C verticale Matériel et fournitures C horizontale Nuisances GESTION DU TEMPS Conditions physiques de travail Respect des délais Charge physique de travail Planification, programmation des activités Horaires de travail Tâches mal assumées Ambi ance de travail Facteurs perturbateurs de la gestion du temps ORGANISATION DU TRAVAIL FORMATION INTÉGRÉE Répartition des tâches, des missions, des fonctions Adéquation formation - emploi Régulation de l'abs entéisme Besoins de formation I ntérêt du travail Compétences disponibles Autonomie dans le travail Dispositifs de formation Charge de travail Formation et changement technique Règl es et Procédures MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE Organigramme Orientations stratégiques COMMUNICATION - COORDINATION Auteurs de la stratégie 38 CONCERTATION 301-3C interne au service Démultiplication et organ isation de la mise en œuvre stratégique Relations avec les services Outils de la mise en oeuvre 93 environnants stratégique C entre réseau et siège Système d'information C entre maison - mère et filiale C au niveau de l'équipe de Direction Moyens de la mise en oeuvre stratégique Gestion du personnel C entre élus et fonctionnaires Mode de management Dispositifs de 3C 98 TOTAL

8 Exemples de montants de coûts cachés par personne et par an Administration Publique de l Emploi et de la Formation Services courrier (Région Grand Ouest) Chambre de Commerce et Industrie (Établissement public) EFFECTIF Coûts cachés annuels PAR PERSONNE Belgique p euros France p euros France 400 p euros Hôpital Public France p euros Administration de Sécurité Sociale Gouvernement d un État Administration fédérale France 350 p euros Mexique 350 p pesos Mexique 85 p pesos 8

9 DEUX RÉFUTATIONS A L ORIGINE DU MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE conception traditionnelle de l organisation du travail («virus TFW») comptabilité et budgétisation classiques ne mesurent pas la plénitude des performances économiques MANAGEMENT SOCIO-ÉCONOMIQUE seul facteur actif de création de valeur économique potentiel humain ( ~ ressources humaines) capital = outil auxiliaire précieux SI complémentaire du potentiel humain 9

10 DÉCOUVERTE DU VIRUS T F W régnant sur la théorie classique de l organisation Taylor (États-Unis) (1911) Organisation du poste de travail: hyperfragmentation Séparation conception/exécution 2 ingénieurs hyperanalytiques Idéologie : division,spécialisation hiérarchisation, règle impersonnelle Fayol ( France) Organisation générale de l entreprise:séparation des fonctions 1 sociologue Weber ( Allemagne) rationalité légale idéal-type = bureaucratie 10

11 STRUCTURES atrophiées Amélioration des STRUCTURES Faiblesse et force stratégiques AVANT DYSFONCTIONNEMENTS hypertrophiés APRÈS DÉVELOPPEMENT ÉNERGIE STRATÉGIQUE + POTENTIEL HUMAIN Réduction des DYSFONCTIONNEMENTS COÛTS CACHÉS hypertrophiés - COMPOR- TEMENTS atrophiés Baisse des COÛTS CACHÉS Amélioration des COMPORTEMENTS PERFORMANCE ÉCONOMIQUE atrophiée PERFORMANCE ÉCONOMIQUE 11

12 Le Trièdre : dynamique de la métamorphose Force d impulsion du changement Force d impulsion du changement PROCESSUS D'AMÉLIORATION Évaluation Temps Force d impulsion du changement Mise en oeuvre Projet Diagnostic OUTILS DE MANAGEMENT Orientation générale Choix de systèmes de gestion Changements technologiques Changements organisationnels et procédures Choix stratégiques : produits marché Stratégie de développement des ressources humaines Règles du jeu Redéploiement de ressources DÉCISIONS POLITIQUES ET STRATÉGIQUES Gestion du temps de pilotage Tableau de bord Plan d actions prioritaires Internes--externes Plan d action stratégiques Grille de compétences Contrat d activité périodiquement négociable 12

13 DÉMARCHE DE CONTRACTUALISATION (de l État jusqu à l agent) 2 NIVEAUX ÉTAT AGENCE NATIONALE AGENCE NATIONALE AGENCE RÉGIONALE (RHÔNE) 13

14 URSSAF DU RHÔNE PASINTEX PLAN D ACTIONS STRATÉGIQUES INTERNES-EXTERNES [Extrait] AXES STRATÉGIQUES OBJECTIFS PRIORITAIRES ACTIONS PRIORITAIRES PLANNING Pilote Porteur Outils/ moyens spécifiques (à obtenir de l Acoss) Indicateurs (mesure de l action ou de l objectif) S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 -Axe B -B 1 -B 1.1. Améliorer la qualité de service à l égard des usagers et des partenaires Rapprocher l organisme des usagers par l amélioration de la qualité de l accueil Améliorer les conditions d accueil au regard des attentes des usagers (horaires, amplitude, personnalisation, permanence décentralisées) et des exigences de l ACOSS. DCME + DRH Rdl DCME + Adj DRH -Temps d attente -Nombre de cotisants reçus -Nature des questions posées -B 2 Rapprocher l organisme des usagers par l information et la prévention -B 2.1. Systématiser des rencontres régulières avec les syndicats professionnels, les expertscomptables et les partenaires institutionnels Direction Resp. CAB Nombre de réunions et de rencontres + calendrier prévisionnel - Axe C - - C C Améliorer le fonctionnement interne de l organisme et l efficacité du réseau Optimiser la GRH par la mise en place d une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences Élaborer les modules de formation devant conduire à l adaptation aux nouvelles missions et compétences - C DGA Adj FORM + Tous respons ables de départe ments concernés -Plan de formation de branche? -Collaboration avec le CRAFEP? Nombre de modules mis en œuvre. Mise à jour et suivi dans grilles de compétences. - Développer des mesures incitatives à la mobilité interne et externe notamment pour les cadres DGA Resp DRH - Moyens spécifiques demandés suivant conclusion de l étude Nombre de mouvements enregistrés sur la 14 période

15 MONTANT DES COÛTS CACHÉS ÉVALUÉS À L URSSAF LYON EN 1998 (RÉSERVE D AUTOFINANCEMENT) euros /pers/an ( USD) X 350 personnes euros Absentéisme, Accidents du travail et maladies professionnelles Rotation du personnel = 36 % = Non évalué Défauts qualité = 31 % Sous Productivité Directe = 33 % Total Coûts Cachés = 100 % 15

16 Diamant socio-économique : 6 outils interconnectés Plan d'actions Stratégiques INTernes EXternes (PASINTEX) Plan d'actions Prioritaires (PAP) Gestion du temps Tableau de bord de pilotage Grille de compétences Contrat d'activité périodiquement négociable 16

17 ADMINISTRATION PUBLIQUE DE L EMPLOI ET DE LA FORMATION BELGIQUE PLAN D ACTIONS PRIORITAIRES Période: AVRIL SEPTEMBRE 2001 Axes stratégiques Objectifs prioritaires Actions prioritaires Services concernés (porteurs d actions) Planning prévisionnel schématique Observations AG Staff A Staff B Interne Externe A M J J A S Redéfinir les missions et l organisation générale Définir les conditions de mise en place des 3 entités Identifier les services relevant de la responsabilité directe de l Administration Général Définir le contenu des activités des 3 entités P C Attention! Veiller à respecter l échéance P C Déterminer les moyens humains à affecter à chacune des entités P C RGi Attention! Veiller à respecter l échéance Déterminer les ressources financières à affecter à chacune des entités P C RGa Attention! Veiller à respecter l échéance Définir les modalités de collaboration entre les entités 1 & 2 et l entité 3 (services communs) P C RGa CB Rév. Définir les conditions de création de la SA «publique» Organiser le transfert des actifs / passifs et du personnel P MD (C) Finaliser le statut P MD (C) MAD PhR MAD PhR AA Rév AA Rév Finaliser le «Business Plan» P MD (C) AA Rév Collaborer aux travaux décrétaux Collaborer à la rédaction du décret relatif à l organisation de la gestion mixte du marché de l emploi P C PhR Avocats juristes Travaux menés par Parlement et Gouvernement Collaborer à la rédaction du nouveau décret P C DV 17 ISEOR 2011

18 Gestion des tiers Réception & encodage factures PIA5 Imputation des factures. Titre I Comptabilisation des factures Gestion journaux financiers D.R. Gestion des journaux financiers AE' Justification des comptes Gestion des inventaires Amortissements sur immobilisations Suivi des leasings et prêts Gestion des rappels Césure Gestion Jury d examens Gestion jetons de présence Gestion honoraires de médecins Gestion immersions linguistiques Gestion bourses Léonardo Gestion de la caisse SC Paiements à l étranger Gestion de la TVAIC Gestion des loyers Tri du courrier Archivage «classement Service comptable / Section Dépenses ACTIVITÉS GRILLE DE COMPÉTENCES DANS L'ORGANISATION EN DÉBUT DE PÉRIODE OPÉRATIONS EXISTANTES DE GESTION SECURITÉ DE GESTION DÉVELOPPEMENT Gestion des conventions SAVOIR-FAIRE PARTICULIERS EXISTANTS OBSERVATIONS ACTEURS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Informatique ++ P11 P12 P13 LEGENDE Pratique courante maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique Pratique occasionnelle ou non maîtrisée A réaliser Connaissance des principes sans pratique ISEOR

19 TRÈS GRANDE ENTREPRISE PUBLIQUE / ÉVALUATION / DÉLÉGATION OUEST-FRANCE ( personnes) Formation-concertation horizontale 1 et 2 (Architecture HORIVERT) A DIRECTEUR DÉLÉGUÉ + 14 pers NIVEAU HORIZONTAL 1: animation ISEOR 7 groupes B Direction Département I.V. C Direction Département M. D F G Bureau de Poste R.P. de R. Centre de Tri de R. (8 personnes) Centre de Tri de V. E Centre financier régional (10 personnes) NIVEAU HORIZONTAL 2: animation par des consultants internes 19

20 RÉCAPITULATIF DE LA FAMILLE D INDICATEURS RÉDUCTION DE COÛTS CACHÉS DANS UN ÉTABLISSEMENT (en euros) Très grande entreprise publique / Évaluation ABSENTÉISME ACCIDENTS DE TRAVAIL ROTATION DU PERSONNEL DÉFAUTS DE QUALITÉ ÉCARTS DE PRODUCTIVITÉ DIRECTE TOTAL GAINS Montant de départ Montant d arrivée Montant de départ Montant d arrivée Montant de départ Montant d arrivée Montant de départ Montant d arrivée Montant de départ Montant d arrivée SOUS-TOTAL ADDITIF AUX INDICATEURS VISIBLES (1) SOUS-TOTAL IMPUTÉ AUX INDICATEURS VISIBLES (1) NE NE NE NE NE NE NE NE TOTAL NE NE NE NE GAINS euros TOTAL DES COÛTS CACHÉS ISSUS DU DIAGNOSTIC : euros TOTAL DES PERFORMANCES CACHÉES ISSUES DE L ÉVALUATION : euros, SOIT UN TAUX DE RÉDUCTION DES COÛTS CACHÉS DE 32 % (1) Les performances cachées issues de l évaluation se décomposent en deux sous-totaux: - le «sous-total additif aux indicateurs visibles» correspond à des performances cachées qui s additionnent aux performances visibles pour constituer le montant total de l évaluation économique; - le «sous-total imputé aux indicateurs visibles» correspond à des performances cachées identifiées par ailleurs dans l exploitation des indicateurs visibles. Ce sous-total n est pas pris en compte dans le montant total de l évaluation économique pour éviter une double 20 comptabilisation.