Quelle offre de service proposer aux Pôles de compétitivité & Clusters? Janvier 2014

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1 Quelle offre de service proposer aux Pôles de compétitivité & Clusters? Janvier 2014

2 Avant-propos : distinguer stratégie «corporate» et stratégie «marché» Dans notre propos, nous distinguerons la stratégie «corporate» du cluster, qui prend le plus souvent la forme d une feuille de route stratégique, et qui vise à définir les objectifs et les moyens du cluster pour répondre aux attentes de ses parties prenantes : PARTIES PRENANTES Valeur attendue Injonctions des parties prenantes, adhérents & des pouvoirs publics GOUVERNANCE Valeur souhaitée Stratégie & plans d actions Valeur perçue Bilan des parties prenantes Valeur fournie Processus & résultats Et la stratégie «marché» qui vise à définir les objectifs et les moyens du cluster vis-à-vis des marchés qu il cible. C est cette dernière que nous développerons. 2

3 Stratégie «marché» : de quoi parle t-on? Fonctionnement des clusters dans le modèle économique de Porter : Dans ce modèle, c est la demande des clients, des marchés (actuels et futurs) qui stimule le développement des collaborations entre les entreprises ; et donc le développement du cluster. Il est donc essentiel pour un cluster de se doter d une stratégie «marché» (qui correspond par ailleurs aux objectifs de l ère 3.0 des pôles de compétitivité). De quoi s agit-il? Il s agit de confronter les attraits du/des marché(s) ciblés par le cluster avec les atouts de son écosystème, et sur la base de cette analyse, à définir les objectifs et les moyens vis-à-vis de ces marchés en fonction de leurs caractéristiques (règlementations, technologies, acceptations sociétales, potentiels économiques, concurrence ). La finalité est de concentrer les efforts et les ressources sur les marchés les plus porteurs, et de prioriser les étapes de développement en fonction des atouts-attraits. 3

4 Pourquoi faire de la stratégie «marché» un sujet prioritaire? La stratégie «corporate», à travers les feuilles de route, est un exercice désormais (assez) bien maîtrisé par les pôles et clusters. Ce qui pose souvent difficulté dans l exercice de la feuille de route, pour le moins dans le cas de pôles non programmatiques (aéro, auto, transport ), c est l analyse «3-6-10» (ans) des marchés. Fort de nos retours d expérience, quand ces difficultés se présentent, elles révèlent la plupart du temps une carence dans la stratégie «marché». Comment l expliquer? Nous évoquerons trois raisons majeures : 1 Une analyse d adéquation entre les marchés ciblés (les facteurs clés de succès en particulier) et les compétences internes (détenues par les entreprises de l écosystème) insuffisante. 2 Une construction et/ou structuration et/ou consolidation de chaînes de valeur (dont la vocation est d être orientées vers des marchés) insuffisamment robuste : souvent l écosystème s est développé par opportunités d adhésion et le recrutement de nouveaux adhérents ne s est pas toujours accompagné d une mise en cohérence avec la ou les chaînes de valeur. Rappelons qu un DAS n est pas une chaîne de valeur. 3 D autres raisons peuvent intervenir : une culture «cluster» plus technologique que marketing/commerciale/économique par exemple. Or la valeur ajoutée d un cluster, plus encore que dans le cas d un pôle de compétitivité positionné sur des innovations technologiques structurantes à cycle long, est d être proche du (ou des) marché(s) pour répondre à des demandes de marché nouvelles ou insatisfaites à court/moyen terme. 4

5 Dans ce contexte, notre offre de service dédiée aux Pôles de compétitivité et aux Clusters : Actions collectives PME & adhérents Accompagnement des pôles/clusters à la mise en œuvre de stratégies «marché» Stratégies d alliance, Levée de Go-to- Innovation consortia fonds market service publicprivé 5

6 Accompagnement des pôles/clusters à la mise en œuvre de stratégies «marché : Exemple d une démarche : Enjeux : définir un positionnement stratégique pour un projet d innovation structurant, gagner des marchés. Difficultés : concurrence entre plusieurs standards technologiques, pas d émergence d un standard et aucune certitude d avoir le standard retenu «in fine». Risques, en particulier ce sont les risques induits par un positionnement centré sur la technologique : perdre le marché par manque de moyens technologiques (ou par un mauvais choix technologique), et perdre en parallèle les opportunités de marché d innovation de service à proposer autour du projet technologique (marchés de niche à visibilité moindre mais plus récurrents). Bénéfices de la stratégie «marché» - la mission d accompagnement a permis de : analyser les marchés, reconstituer la chaîne de valeur liée à l économie des éoliennes offshore flottantes et cartographier les besoins par typologie de métiers intervenant dans la chaîne de valeur (maintenance, maintien en condition opérationnelle, monitoring ) ; détecter des opportunités d innovation services directement commercialisables tout au long du cycle de vie du projet technologique : offres liées à des nouveaux processus de conception/construction, offres de services d exploitation, offres de maintenance, offres de maintien en condition opérationnelle, offres de monitoring ; structurer une démarche commerciale (plan d action commercial). 6

7 1 Action collective PME : Levée de fonds Objectifs : Accompagner des entreprises dans l obtention du label EIP/JEI. Accompagner les entreprises EIP/JEI dans la levée de fonds. Démarche : Packagée dans le cadre d actions collectives et/ou de programmes régionaux. Sur-mesure de gré et gré. Méthodologie : Savoir-faire et retours d expérience emoveo. Connaissance des réseaux d investisseurs : privés (fonds d investissements, BA), publics (BPI ). Références récentes (moins de 5 ans) : Agence Régionale de Développement et d Innovation de Rhône-Alpes. Pôle Capenergies. Pôle Aerospace Valley. PME-PMI clientes d emoveo. 7

8 2 Action collective : Go-to-market Objectifs : Accompagner des entreprises dans la mise en marché de leurs produits innovants. Accélérer/sécuriser le processus de «go-to-market». Démarche : Packagée dans le cadre d actions collectives et/ou de programmes régionaux. Sur-mesure de gré et gré. Méthodologie : Retours d expérience emoveo dans la mise en œuvre d actions collectives comparables (actions CCIR/Direccte, pôles Capenergies, Medicen ). Expertise emoveo issue de plus de 15 ans d accompagnement d entreprises dans l efficacité commerciale et la performance des opérations (industrielle et logistique). Références récentes : CCIR Rhône-Alpes, Midi-Pyrénées, Limousin. Pôle Capenergies. Pôle Medicen (ingénierie d une action collective dans le cadre du plan Défi Biotech). PME, ETI et Grands Groupes clients d emoveo. 8

9 3 Action collective : Innovation service Objectifs : Accompagner des entreprises dans l innovation orientée service/usages («open innovation»). Générer des innovations de service et accélérer le «time-to-market». Démarche : Valeur ajoutée d emoveo : A partir des TECHNOLOGIES existantes ou émergentes (projets de R&D au sein des Pôles / PRIDES) identifier les USAGES de d e main (impulsés par l es changements de réglementation, induites par les besoins et attentes des marchés, amenés par de nouveaux entrants ) et analyser les SERVICES associés aux technologies et concourant à l émergence des nouveaux usages. TECHNOLOGIES? SERVICES? USAGES En partant d une analyse des futurs USAGES (animés par les besoins et attentes des marchés, évolution/nouvelle réglementation, facteurs clés de succès) identifier les TECHNOLOGIES détenues ou émergeantes au sein des Pôles / PRIDES et développer les SERVICES associés aux projets de R&D tout en poursuivant une veille marché/ techno. Références récentes : Ex. : ARI PACA avec 5 pôles/prides (clusters). Fort de son expérience, emoveo a développé un méthode «Hothousing» utilisée pour accélérer le processus de test et de mise en marché 9

10 4 Action collective : Stratégies d alliance et consortia public-privé Objectifs : Impulser de manière ciblée des démarches d alliance et/ou de regroupement entre PME pour répondre à des besoins de développement et/ou de prise de parts de marché et/ou de taille critique. Impulser et structurer des consortia public-privé à l échelle d une filière (ou de chaînes de valeur) pour faire émerger des solutions innovantes et les mettre en marché (stratégies de «go-to-market»). Démarche : Démarche très ciblée et sur la base du volontariat. Sessions de sensibilisation. Accompagnement personnalisé et sur-mesure. Méthodologie : Retours d expérience emoveo dans la mise en œuvre de stratégies d alliance et l animation. Savoir-faire de plus de 15 ans en matière de conduite du changement organisationnelle et culturelle. Références récentes : Animation d une réflexion de fond sous la forme de séminaires stratégiques dans le but de structurer une filière smart-textile en Rhône-Alpes (appel à projet lié aux investissements d avenir) : une quarantaine d entreprises et une dizaine de laboratoires de recherche et d organismes de formation concernés (en cours). Animation d ateliers de travail dans le but de faire émerger de nouvelles chaînes de valeur liées à l innovation de services impliquant entreprises et laboratoires de recherche en Région PACA. 10

11 Nos références institutionnelles (extraits) Concours créateurs d entreprises 11

12 Nous contacter Toulouse, Siège social 7 rue Alaric II Toulouse Bureau de Paris 40 rue des Mathurins Paris Bureau de Lyon 6 rue Jean Meunier Saint-Cyr-au-Mont-d Or Accueil tél. unifié : / Fax : Contact en charge de l offre Pôle de compétitivité d emoveo : Jérôme Carayol, directeur associé, jcarayol@emoveo.fr /

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