Management des processus opérationnels

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1 Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila

2 Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

3 «Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites comme un processus, vous ne savez pas ce que vous faites.» W. Edwards Deming Processus? La gestion par processus?

4 Précurseurs Management traditionnel Management transitionnel Smith Taylor Fayol Ford Tout travail collectif pose la question de l identification des activités conduisant aux résultats, de leur répartition et de leur coordination

5 1 L OBJECTIF DE L ORGANISATION DU TRAVAIL Exigences Organisation Compétences Savoir Faire Méthodes Outils Satisfaction Entreprise Pour conduire ses activités et réaliser les produits ou services, l entreprise met en œuvre des mécanismes intégrant de façon cohérente : l organisation et les compétences le savoir faire et les méthodes les outils

6 La recherche d une bonne structure ou d une structure adaptée (notamment à l objectif, à la culture ou à l environnement économique) a été longtemps l objectif majeur de l organisation des activités.

7 L approche processus a déplacé le centre des préoccupations de la statique vers la dynamique de la structure. Une des expressions les plus anciennes est le système du juste à temps (JAT), focalisé sur la réduction des stocks pour augmenter la performance économique de l entreprise.

8 Ceci dit : La vue classique de l entreprise est celui de l organigramme L approche processus remet le client au centre des préoccupations. Elle permet de travailler sur la transversalité de l entreprise par opposition au raisonnement vertical basé sur la structure pyramide de l entreprise. La vision processus est un moyen de décloisonner l entreprise. Nous devenons tous clients et fournisseurs les uns des autres. Il est ainsi possible d appliquer l orientation client dans toute l entreprise.

9 2 L ORIENTATION CLIENT PREMIER PRINCIPE DE LA DÉMARCHE PROCESSUS La satisfaction du client est le premier principe mis en avant par la norme ISO Afin de la mettre en œuvre avec succès, certaines étapes clés sont à respecter. Recueillir et identifier leurs exigences Une fois les clients identifiés, il faut encore se donner les moyens de les écouter afin de recueillir et définir leurs exigences. À chaque entreprise sa manière de procéder Mesurer leur taux de satisfaction Parallèlement et simultanément, les entreprises se doivent également d être à l écoute du niveau de satisfaction de leurs clients. Là encore, les enquêtes, les réclamations, les lettres de remerciements peuvent s avérer d intéressants outils. Communiquer et former Afin de s assurer de la bonne mise en œuvre de son orientation client, il est enfin nécessaire de communiquer et de former managers et collaborateurs. L idée étant de permettre à chacun de comprendre son implication dans chaque processus et de voir en quoi ses missions et ses comportements apportent une valeur ajoutée au client final

10 Avantages : Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. Efficacité accrue dans l utilisation des ressources de l organisme pour augmenter la satisfaction du client. Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d affaires. Il faut comprendre que cette orientation s applique autant aux clients externes de l entreprise qu aux clients internes dans le cadre d une chaîne de relation client fournisseur.

11 Chaque personne dans une entreprise a au moins un client interne et un fournisseur. Chaque personne dans une entreprise est potentiellement un client et un fournisseur.

12 3 L APPROCHE PROCESSUS DANS LES ORGANISATIONS l utilisation de l approche processus comme outil de management date de la fin des années 80. cette approche a été formalisée dans la norme ISO9001 version 2000 «systèmes de management de la qualité: exigences». L objectif de cette approche est d optimiser la satisfaction des clients d une organisation par le respect de leurs attentes Il s agit d un outils destiné à aider les organisations à s assurer que leurs processus sont gérés de manière à rencontrer les besoins et attentes de leurs client ainsi que toute exigences statutaire réglementaire liée à un produit ou un service Par opposition à la structure traditionnelle verticale des organisations L approche processus et une démarche transversale de décloisonnement des activités

13 L exigence «Processus»y apparaît de façon très explicite l organisation doit : identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l organisme, déterminer la séquence et l itération de ses processus, déterminer les critères nécessaires pour assurer l efficacité du fonctionnement et la maîtrise des processus, assurer la disponibilité des ressources et les informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ses processus, surveiller, mesurer et analyser ses processus, mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l amélioration continue de ses processus.

14 Quelques notions 1. Un processus a une finalité 2. Il est toujours orienté vers un système bénéficiaire, interne ou externe 3. il y a une relation de type client fournisseur 4. L entreprise est un processus global

15 UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication,...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.

16 5 LE MANAGEMENT DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS «BPM» Le management des processus est un mode de gestion d entreprise prenant en compte toutes les activités requises pour les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser, afin d améliorer la performance globale de l organisation. Chaque processus se caractérise par des objectifs clairs, des tâches, des enchaînements et des interfaces identifiés et correctement gérés. Il implique la mesure de l efficacité individuelle et globale des processus dans une optique de recherche permanente d amélioration et de performance.

17 Le BPM consiste pour l entreprise à : identifier les processus et les activités qui les composent, à les décrire, à identifier les acteurs, à désigner leur «propriétaire» (pilote), à définir les dispositifs de pilotage, à améliorer en permanence les processus et leurs activités.

18 Ce management : privilégie en outre un mode de management transverse, associe les acteurs dans la démarche et encourage le travail en équipe, oriente toutes les actions vers la satisfaction des attentes des clients, vise, au travers de l identification et de la résolution des dysfonctionnements l élimination de la non valeur ajoutée, la réduction des coûts, des ressources consommées, des temps d attente, etc met en place une mesure et un suivi de la performance des processus dans le cadre de l amélioration continue.

19 Les trois dimensions du BPM C est la totalité de l entreprise qui est mise en jeu Métier Processus Management

20 Métier Le BPM contribue de manière unique à aligner les activités opérationnelles sur les objectifs et les stratégies. Le BPM concentre les efforts de l'entreprise sur la création de valeur pour le client. Le BPM répond bien plus rapidement au changement, entretenant l'agilité requise pour s'adapter en permanence.

21 Le processus a cette capacité unique de rendre explicites les modes de fonctionnement de l'entreprise en restituant les chaînes d'activités qui concourent à la production de valeur les produits, les services et en identifiant pour chacune d'elle le poste de travail qui la réalise. En outre, son caractère transverse permet de détecter les coûts inutiles dus aux organisations en silo. Processus En effet, en montrant les flux échangés entre les postes de travail, il en restitue les interconnexions et les interdépendances le plus souvent masquées par l'informatisation de l'entreprise. Ainsi, le processus devient l'instrument d'une vision partagée de l'entreprise à 360 en étant le vecteur :

22 Processus corriger

23 Management Le BPM contribue de manière unique à aligner les activités opérationnelles sur les objectifs et les stratégies. Le BPM concentre les efforts de l'entreprise sur la création de valeur pour le client. Le BPM répond bien plus rapidement au changement, entretenant l'agilité requise pour s'adapter en permanence.

24 Comment mettre en œuvre le management des processus? La démarche de management des processus suit les étapes suivantes :

25 L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente. Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage de différentes activités créatrices de valeur pour le client. L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.

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