ITIL V3. Stratégie des services - Processus

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1 ITIL V3 Stratégie des services - Processus Création : juillet 2011 Mise à jour : Juillet 2011

2 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL V3 a été réalisé en se basant directement sur les 5 livres ITIL de la version 3 : Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation et Continual Service Improvement parus en Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ce référentiel. Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site (www.itilfrance.com) ou le nom de l auteur (Pascal Delbrayelle). A propos de l auteur Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d expérience comme consultant sur les projets d une direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place d un site de secours, la mise en place d un outil de gestion des configurations ou la définition des normes et standards techniques des environnements de production. Ces projets requièrent : la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter les méthodes de travail au sein de la direction informatique A propos de mission et de formation Si vous pensez que l expérience de l auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, n hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande : par mail : par téléphone : +33 (0) Quelques exemples de mission : Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en production en vue de la sélection, l achat et l implantation d un outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances Accompagnement avec la réorganisation d un DSI passant d une organisation en silos techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre d outils pour institutionnaliser les processus ITIL Accompagnement d une DSI dans la formulation de l appel d offres au futur centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel ITIL 2

3 Sommaire 1 Processus stratégique : Définir le marché Activités du processus Notions de marché potentiel Classer et visualiser les opportunités de services Processus stratégique : Définir les offres Activités du processus Processus stratégique : Développer les actifs stratégiques Activités du processus Principes-clés Processus stratégique : Se préparer pour la réalisation Activités du processus Faire une évaluation stratégique, Définir les objectifs Aligner les actifs de services sur les résultats des clients Définir les facteurs clés de succès Réaliser une analyse concurrentielle Prioriser les investissements Explorer les potentiels d affaires (nouveaux marchés) Aligner avec les besoins clients Définir les possibilités d expansion et d accroissement de taille (marchés existants) Définir la différenciation sur les marchés (avantage concurrentiel du fait de la performance des services) 8 5 Processus économique : Gestion financière Objectifs Fournir, au fournisseur de services et au client, la quantification en termes financiers de la valeur des services informatiques et des actifs de service permet une meilleure prise de décision Confirmer les prévisions opérationnelles Activités du processus Evaluation du service (Service Valuation) Modélisation de la demande (Demand Modeling) Optimisation de la fourniture de services (Service provisioning optimisation) Planification et budgétisation (Planning and Budgeting) Analyse des investissements (Service investment analysis) Comptabilité (Accounting) Conformité (Compliance) Processus économique : Gestion du portefeuille de services Valeur pour l entreprise Le portefeuille de services Les activités cycliques

4 6.3.1 Définir Analyser Approuver Lancer Le dossier business Processus économique : Gestion de la demande Objectifs Comprendre, analyser et influencer les profils d activités d affaires Etablir des gabarits et des modèles afin de répondre de manière plus efficace aux différents types de demande Concepts de base et défis

5 1 Processus stratégique : Définir le marché 1.1 Activités du processus Le processus «Définir le marché» est constitué des activités suivantes : déterminer l orientation commerciale, comprendre le client, comprendre les opportunités, les classer et les visualiser 1.2 Notions de marché potentiel Un marché potentiel se définit comme : basé sur un ensemble de résultats désirés par le client pour atteindre ses objectifs d affaires pouvant être soutenu par un ou plusieurs services informatiques Voici quelques exemples de résultats collectés à cette phase de la réflexion : des équipes de vente opérationnelles accédant par leur portable au système de gestion des ventes car c est lors de leurs déplacements qu ils ont le plus besoin d accéder au système des ventes un site web de e-commerce connecté au système de gestion des stocks pour pouvoir afficher en temps réel la disponibilité des articles lors de la commande d un internaute les responsables des prêts ont un accès rapide aux informations afin d accélérer le traitement des dossiers et de limiter les risques Des services similaires peuvent être présents sur plusieurs marchés potentiels. Ils partagent souvent les aptitudes, les ressources, les coûts, les opportunités,... et peuvent être mutualisés pour ne faire qu un seul service plus général. 1.3 Classer et visualiser les opportunités de services 5

6 2 Processus stratégique : Définir les offres 2.1 Activités du processus Le processus «Développer les offres» est constitué des activités suivantes : trouver les secteurs de marché (résultats d affaires pouvant être plus faciles à obtenir avec un service informatique), définir les services sur la base des résultats attendus par les organisations d affaires, élaborer le portefeuille de services : avec la partie pipeline (services à l étude), la partie catalogue (services en cours de réalisation et actuellement opérationnels) et la partie services retirés (services qui ne sont plus disponibles pour les utilisateurs) 6

7 3 Processus stratégique : Développer les actifs stratégiques 3.1 Activités du processus Le processus est constitué des activités suivantes : 3.2 Principes-clés gérer les services comme système auto-contrôlé par des boucles, accroître le potentiel de service et de performance En adoptant cette démarche marketing, les services informatiques deviennent petit à petit une composante fondamentale du modèle et de la stratégie d affaires (business). La gestion des services est un système de contrôle en circuit fermé : 7

8 4 Processus stratégique : Se préparer pour la réalisation 4.1 Activités du processus Faire une évaluation stratégique, Il s agit d évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces actuelles du fournisseur de services. Dans le cas d un fournisseur de services, l évaluation stratégique se compose des éléments suivants : compétences et expérience du fournisseur de services, qualité de service, notoriété, relations clients, etc Définir les objectifs Aligner les actifs de services sur les résultats des clients Définir les facteurs clés de succès Lors de changements stratégiques d un fournisseur, les facteurs critiques de succès sont à réexaminer. Ils sont influencés par les besoins clients, les tendances du marché, la concurrence, la réglementation, les meilleures pratiques et les technologies Réaliser une analyse concurrentielle Prioriser les investissements Il faut faire un choix judicieux d opportunités Explorer les potentiels d affaires (nouveaux marchés) Aligner avec les besoins clients Il faut prendre impérativement aligner les positions stratégiques du fournisseur de services sur les besoins clients pour réussir Définir les possibilités d expansion et d accroissement de taille (marchés existants) Définir la différenciation sur les marchés (avantage concurrentiel du fait de la performance des services) 8

9 5 Processus économique : Gestion financière 5.1 Objectifs Fournir, au fournisseur de services et au client, la quantification en termes financiers de la valeur des services informatiques et des actifs de service permet une meilleure prise de décision La gestion financière fournit aux organisations métiers et informatique, en termes financiers : la quantification de la valeur d un service des TI la quantification de la valeur des actifs intervenant dans la fourniture de ces services les prévisions budgétaires Ceci permet : d accélèrer la vitesse des changements de faciliter la gestion du portefeuille de services de faciliter la conformité et le contrôle financier de faciliter le contrôle opérationnel de faciliter la capitalisation et la création de valeur Confirmer les prévisions opérationnelles 5.2 Activités du processus Evaluation du service (Service Valuation) Il s agit d effectuer une analyse d impact sur les affaires (BIA ou Business Impact Analysis) Modélisation de la demande (Demand Modeling) Optimisation de la fourniture de services (Service provisioning optimisation) 9

10 5.2.4 Planification et budgétisation (Planning and Budgeting) Analyse des investissements (Service investment analysis) Comptabilité (Accounting) Cette activité est facultative Conformité (Compliance) 10

11 6 Processus économique : Gestion du portefeuille de services 6.1 Valeur pour l entreprise La gestion du portefeuille de services décrit les services du fournisseurs en termes de valeur d affaires : pourquoi un client achèterait-il ces services? pourquoi les achèterait-il chez nous? quels sont les modèles de tarification ou de refacturation? quels sont nos forces et faiblesses, nos priorités et risques? comment nos ressources et aptitudes pourraient-elles être réparties? 6.2 Le portefeuille de services Ce livrable contient les engagements et les investissements effectués et prévus par le fournisseur de services. A ce titre, il inclut les services des tiers (fournisseurs sous-traitants). Il est composé de 3 parties : Pipeline des services : les services catégorisés dans cette partie sont à l état d idée et une analyse rapide a conclu qu un service est à mettre en place et qu il est inscrit au plan (le projet de mise en oeuvre du service sera lancé ultérieurement) Catalogue de services : services en cours de développement et en exploitation ; ils sont plus détaillés dans cette partie et sont aussi détaillés finement dans un autre livrable appelé catalogue de services (livrable opérationnel, contrairement au portefeuille qui est un livrable stratégique au même titre qu un schéma directeur par ex.) ; seule cette partie du portefeuille est visible des clients et des utilisateurs Services retirés : services qui ne sont plus opérationnels (ne sont plus utilisés au quotidien) mais dont certaines parties sont conservées pour des raisons de conservation d archives, règlementaires ou autres ; ils seront conservés tant que subsiste une probabilité de devoir réexploiter ponctuellement les données archivées 11

12 6.3 Les activités cycliques Définir Analyser répertorier les services s assurer de l existence des dossiers business pour chacun des services maximiser la valeur du portefeuille aligner les services avec les affaires prioriser Approuver Lancer équilibrer l offre et la demande fixer le portefeuille proposé autoriser les services et les actifs communiquer les décisions allouer les ressources lancer les services 6.4 Le dossier business Ce livrable est un support à la décision et un outil de planification important. Il permet d identifier de manière quantitative et qualitative les conséquences probables d une action sur les activités d affaires. Il permet aussi de préciser : le retour sur investissement (ROI ou Return On Investment) la valeur [créée] sur investissement (VOI ou Value On Investment) 12

13 7 Processus économique : Gestion de la demande 7.1 Objectifs Comprendre, analyser et influencer les profils d activités d affaires Il s agit d établir des profils prévisionnels de consommation de chacun des services dans le temps (PBA ou Patterns of Business Activities) Etablir des gabarits et des modèles afin de répondre de manière plus efficace aux différents types de demande 7.2 Concepts de base et défis Une demande comprise insuffisamment est une source de risques pour le fournisseur : une capacité insuffisante a un impact sur la qualité des services délivrés : une capacité excessive génère des coûts sans apporter de valeur supplémentaire aux clients : Une évaluation précise est vitale pour garantir une capacité disponible et rentable. 13

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