«Le transfert des bonnes pratiques : une question-clé dans la construction communautaire»

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1 CONFÉRENCE ANNUELLE 2002 DU RÉSEAU TTNET «Le transfert des bonnes pratiques : une question-clé dans la construction communautaire» par Anne de Blignières-Légeraud (Université de Paris-Dauphine) «Bonnes pratiques» : Qu est-ce qu une «bonne pratique», dans le champ de l éducation et de la formation? Une bonne pratique se définit comme innovation : Cette question est d autant plus difficile à résoudre que la tentation reste forte de se réfugier derrière la nouveauté des outils et des modes de transmission, autrement dit d assimiler «bonne pratique» à novation. La nouveauté paraît en effet consubstantiellle de l innovation, mais elle ne suffit pas pour la caractériser. L innovation en formation est un concept difficile à établir ; il est toutefois possible d en circonscrire les frontières par trois dimensions : le changement caractérise l innovation : «un changement délibéré, intentionnel et volontaire selon Françoise Cros, mais tout changement n est pas innovation» ; une action finalisée, sous-tendue par des valeurs, orientées sur la résolution d un problème ou la recherche d une nouvelle avantage concurrentielle ; enfin, l innovation doit être considéréee comme une processus. ; contrairement au projet, l innovation se déroule dans une succession de phases non linéaire, marquée par une équilibre difficile entre prise de risque et gestion des incertitudes. En ce sens, l innovation est objet d une ingénierie inventive, créatrice de valeurs. 1

2 La question qui se pose ici est de savoir si une pratique contient une véritable innovation en matière de formation des formateurs, non seulement par ses moyens, mais par son processus, ses produits et les résultats obtenus. Une bonne pratique se définit par la qualité de ses résultats et leur potentiel de diffusion Autrement dit, la notion même de «bonne pratique» renvoie à l impact de l innovation qu elle contient, sur le système dans lequel elle s inscrit et hors de ce système on parle alors de «transfert». La dimension de l impact permet d ici d aborder deux facteurs qui influent directement sur la diffusion des pratiques : la participation des acteurs comme vecteurs d intégration dans le système ; d où la nécessité d une vision systémique de l innovation, prenant en compte le niveau de développement du système considéré, et la capacité des acteurs à le faire évoluer. la constitution des partenariats de projets ou d actions comme point clé du potentiel d impact de l innovation hors de son système d origine ; Une récente étude sur la valorisation des projets Leonardo dans le domaine de formation des formateurs débochent sur la conclusion suivante, sur les facteurs de réussite et d impact des projets en matière de constitution des partenariats. Quatre facteurs de réussite ont pu être mis en évidence : complémentarité des missions entre partenaires. homogénéité de leurs niveaux de développement. ancrage dans la dimension locale, régionale et/ou nationale. engagement de l ensemble des partenaires sur la qualité des résultats et la réalité de leur diffusion. Entendu comme création d une plate-forme commune, à partir de logiques et d intérêts différents, le partenariat apparaît ici comme la condition sine qua non d une approche authentiquement coopérative de l innovation. En conclusion, la notion de «bonne pratique» se construit ainsi dans une articulation dynamique entre trois éléments : une pratique innovante, inscrite dans un système et agissant sur lui, fondée sur un partenariat équilibré entre acteurs. 2

3 «Transfert des bonnes pratiques» Comment une bonne pratique est-elle transférable? Une bonne pratique fonctionne comme une modèle La notion de transfert renvoi ici à la possibilité pour une pratique d opérer comme modèle, comme référence pour inspirer d autres pratiques. Plus qu une démonstration, la bonne pratique agit par la vertu de ce qu elle montre. Toutefois, la transformation de l expérience initiale en une expertise transférable constitue un processus à part entière et ceci pour deux raisons : les contextes ne sont pas comparables ; compte-tenu de «l incommensuralilité» des contextes nationaux, ni comparables ni mesurables, le transfert direct entre deux ou plusieurs contextes donnés est rarement possible. l expérience initiale est forcément contextualisée ; transférer, c est savoir effectuer la traduction d une expérience réalisée dans un contexte particulier pour qu elle alimente la conception et la réalisation de pratiques analogues dans d autres environnements économiques, culturels et sociaux. Tout transfert suppose donc un détour par l analyse, visant à identifier des invariants dans la diversité des pratiques, c est-à-dire à «décontextualiser» une expérience nécessairement locale pour la rendre «recontextualisable» dans d autres environnements. Tout transfert passe par une médiation. En conclusion, ce n est pas la pratique elle-même qui est transférable, mais sa modélisation. Aucune pratique n est «bonne» en soi, c est son «opérabilité de transfert» qui en détermine la qualité. 3

4 «Construction communautaire» Comment le tranfert des bonnes pratiques participe-t-i l à la construction d un espace commun en matière de formation des enseignants et des formateurs? Entre les particularités des pratiques locales et des contextes nationaux, et le cadre des objectifs communautaires, l espace européen d éducation et de formation s inscrit nécessairement comme un enjeu collectif, objet partagé d une construction commune par le transfert des pratiques et la mutualisation des expériences. Quels sont les principaux vecteurs de construction de ce territoire commun? L articulation entre la contextualisation des projets-orientation des objectifs Un facteur clé de réussite peut être localisé en amont dans la définition «contextualisée» des projets innovants, c est-à-dire leur adossement à une problématique d évolution des pratiques et métiers de la formation explicitement intégrée dans la conception du projet. Une bonne articulation de trois orientations complémentaires, souvent poursuivies de façon séparée, paraît à cet égard la plus adaptée : l orientation «instrumentale» privilégiant la mise au point des produits de formation; l orientation «environnementale» privilégiant l analyse des conditions de transformation de l apprentissage comme préalable à l élaboration des produits; l orientation «qualifiante» privilégiant l analyse des compétences, l élaboration de nouveaux profils professionnels fondés sur des standards communs et la recherche de certification nationale. L articulation des compétences dans le management des projets Par ailleurs, la dimension elearning dans les projets de formation des formateurs, comme composante des dispositifs de formation ou comme objectif à part entière, introduit des difficultés spécifiques : difficultés liées à la rapidité des évolutions des matériels et des logiciels informatiques et télématiques (hardware et software); 4

5 difficultés issues des différences de niveau d équipement des formateurs et enseignants, et de niveau de compétence et de familiarité à l outil dans les différents Etats membres, mais aussi de compatibilité entre les matériels utilisés dans les pays de la Communauté; difficultés de collaboration et de traduction entre pédagogues et techniciens dans les projets multimédias, notamment dans le domaine des langages informatiques. A ces contraintes instrumentales doit répondre une articulation des compétences éditoriales et technologiques impliquées dans la production, la traduction, la diffusion et l exploitation des nouveaux produits. Cette articulation suppose une nouvelle conception du management des projets, intégrant les dimensions techniques et pédagogiques requises. Les projets les plus efficaces, en termes d impact et de dissémination, sont en effet ceux qui ont associé des équipes pluridisciplinaires (pédagogues, graphistes, webmasters, informaticiens) dans la conception même des produits, leur ergonomie d utilisation et leur transférabilité télématique. L articulation des niveaux d action par la mise en réseau Un autre facteur déterminant réside dans le nombre, le type et la qualité des relais qui se constituent dans le temps même de la conception et du déroulement des projets. Autre accélérateur puissant, la mobilisation de «territoires» régionaux : c est lorsque le projet s appuie sur un réseau déjà constitué et cohérent d organismes professionnels ou de formation sur un territoire donné qu il trouve ses meilleures chances de réponse aux besoins et son meilleur ressort d intégration des compétences, au-delà des limites du territoire considéré. Quelque soit son niveau d excellence, une «bonne pratique» restera nécessairement isolée et non transférable si l ensemble de ces dimensions n ont pas été pris en compte dans le processus même de mise en place du dispositif et de production des résultats. 5