Christian Rabaté. Managez tous vos projets. Groupe Eyrolles, 2008 ISBN :
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- Edgar Jolicoeur
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1 Christian Rabaté Managez tous vos projets, 2008 ISBN :
2 Sommaire Dédicace...V Préface...VII Contributions... IX Introduction Verbatim et témoignages d expérience À bon entendeur salut Le projet à l épreuve des faits... 2 Verbatim et Métaplan : deux outils au service du chef de projet Quid du rôle du chef de projet?... 7 Chapitre 1 La naissance d un projet Assurer l ancrage systématique de toute démarche projet : enjeux, vision et objectifs stratégiques Déterminer les enjeux à l aide de la matrice SWOT Rendre visuelle la stratégie Distinguer les enjeux des objectifs Mettre en évidence les besoins par comparaison de la vision cible avec l existant Arbitrer le portefeuille de projets potentiels (PPP) : l émergence d un projet L utilisation du portefeuille de projets potentiels Le passage au crible des projets potentiels XI
3 Managez tous vos projets La naissance d un projet : identification d une proposition de valeur ajoutée Savoir dire «oui» à bon escient! Décliner le projet selon une méthodologie raisonnée Structurer Planifier Analyser les demandes de changements Reporter Contrôler les problèmes Conclure Chapitre 2 La préparation du projet Structurer le projet Formaliser le «pourquoi le projet» et donc clarifier les enjeux Anticiper les risques potentiellement associés à la réalisation du projet Délimiter le champ du projet Choisir et décrire les principales étapes d une approche de travail Déterminer une organisation d équipe projet et identifier les rôles associés à chaque étape Construire un macro-planning du projet et en déduire un macro-budget Formaliser une précharte de projet et procéder à un premier point de contrôle Avec qui travailler et à quelles conditions? Sur qui compter? À quelles conditions les acteurs clés sont-ils prêts à s engager? Constituer l équipe Assurer la complémentarité des profils comportementaux Manager l équipe projet Déterminer les objectifs SMART à travers une approche de délégation-négociation Planifier et budgéter Construire le planning détaillé du projet (diagramme de Gantt) Affiner le budget du projet Identifier, le cas échéant, le PERT (chemin critique) sur le Gantt du projet Définir les procédures du projet XII
4 Sommaire Identifier les différents besoins opérationnels préalables et logistiques du projet Finaliser la charte de travail du projet en relation avec le planning Les dix premières mesures Procéder à un second point de contrôle : Go/No Go? Chapitre 3 La conduite du déroulement du projet Contrôler les aléas Mettre en place une base de données partagée Utiliser la matrice d Eisenhower Traiter les modifications ou changements Assurer un reporting régulier Faire le choix d un bon outil de gestion du projet Deux exemples de reporting Les facteurs d efficacité d un bon reporting Communiquer avec les contributeurs Questionner efficacement Les trois qualités essentielles du chef de projet en matière de communication Chapitre 4 Faire aboutir le projet Développer les négociations utiles Qu est-ce que négocier? Plusieurs types d attitudes face à un conflit Deux outils de l analyse transactionnelle au service du chef de projet De l importance de donner du feed-back à l issue d une négociation La force du silence Entretenir la confiance Anticiper les différentes phases d une courbe du changement Faire ressortir des gains rapides : l approche GEM Utiliser la matrice GEM Deux exemples d emploi d approche de remobilisation réussie Savoir conclure Pourquoi conclure? Comment conclure? XIII
5 Managez tous vos projets Conclusion Témoignage : les leçons d un projet Un contexte difficile et un choix stratégique original pour un projet ambitieux Quelle organisation pour les équipes projet et comment peuvent-elles rester performantes? Les limites d une structure fonctionnelle dans l organisation des équipes projet D une structure fonctionnelle à une structure matricielle Culture d entreprise et méthodologie projet Prendre en compte dans l analyse de l environnement projet la nature de la culture d entreprise Trop de méthodologie tue le projet Mettre en place l ERP avant de conduire le changement organisationnel Peut-on tendre vers l excellence dans l exécution? Notes Annexes Les raisons principales du succès et de l échec des projets Questionnaire d anticipation des risques Lexique Catalogue des outils Bibliographie Présentation de Movendi Remerciements XIV
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PARTIE 1. Phénoménologie
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