Rapport développement durable

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1 Rapport développement durable Édition_2007

2 Rapport développement durable 2007 Sommaire Ce rapport a été conçu en utilisant la version 3 des lignes directrices de la Global Reporting Initiative (GRI). L index ci-dessous liste les indicateurs utilisés. L application du principe de «matérialité» est présentée page 4. Message du Président et du Directeur Général Nos principaux enjeux de développement durable 3.5 ; Le pilotage de la démarche 6 Contrôler la démarche développement durable 8 Le gouvernement d entreprise 4.2 ; 4.3 ; 4.6 ; L organisation de la démarche développement durable Mettre en œuvre la démarche développement durable Les politiques du Groupe 4.8 ; La mise en œuvre des politiques L éthique dans la conduite des activités 11 Les relations avec les parties prenantes 4.14 ; Les relations institutionnelles S05 16 Gérer les risques et les crises Les facteurs de risque 18 Identification, évaluation et gestion des risques 18 Couverture des risques 18 La gestion de crise 19 La performance du Groupe 20 Garantir l éthique de la recherche 22 Les enjeux de bioéthique La prévention du biopiratage S01 24 Les essais cliniques L animal en recherche 27 Assurer la protection du patient 29 La qualité du produit 29 La sécurité du produit PR3 ; La sécurisation de l approvisionnement La lutte contre les contrefaçons de médicament 31 Le marketing responsable PR6 33 Favoriser l accès aux soins, au médicament et au vaccin 36 Les enjeux pour l industrie pharmaceutique 36 Les positions de sanofi-aventis sur ces sujets et les moyens d action S01 37 La contribution de sanofi-aventis à l accès au médicament et au vaccin S01 37 Les principaux programmes de solidarité EC8 40 L enquête sur la satisfaction des partenaires de sanofi-aventis

3 sanofi-aventis Sommaire_ 1 L accès aux traitements dans les pays développés S01 42 Les maladies rares et les médicaments orphelins S01 42 Assumer les responsabilités sociales 43 L implantation du Groupe LA1 43 Le dialogue social et la gestion des réorganisations 4.4 ; HR5 43 La diversité LA13 ; EC7 45 La rémunération 49 La protection sociale LA8 49 Le recrutement et la gestion des carrières LA12 50 La formation LA10 ; LA11 52 Le développement économique local EC6 52 La santé et la sécurité au travail LA7 ; LA8 53 Limiter les impacts sur l environnement 58 Le système de management de l environnement La conformité réglementaire La protection de l atmosphère EC2 ; EN7 ; EN16 ; EN17 ; EN18 ; EN19 ; EN20 ; EN29 59 La gestion de l eau et des déchets EN9 ; EN21 ; EN22 62 L impact environnemental des médicaments EN12 ; EN14 ; EN26 ; PR1 64 La protection des sols 66 Promouvoir la responsabilité sociétale auprès des fournisseurs HR2 ; HR3 67 Données opérationnelles financières, sociales et environnementales 68 Données sur l activité du Groupe 2.1 ; 2.2 ; 2.4 ; 2.5 ; Portefeuille de médicaments et de vaccins 70 Recherche et Développement (R&D) 71 Frais commerciaux et généraux 71 Implantation géographique 71 Données financières 2.3 ; 2.6 ; 2.8 ; 3.6 ; Cotation et reporting financier 73 Structure de l actionnariat 73 Chiffres clés financiers 73 Données sociales et environnementales 2.5 ; LA1 ; LA2 ; LA7 ; LA10 ; EN3 ; EN8 ; EN16 ; EN17 ; EN19 ; EN20 ; EN22 74 Données sur les effectifs 74 Données relatives aux Relations Humaines 75 Données relatives à l impact environnemental des activités 76 Note méthodologique sur le reporting des données 3.1 ; 3.3 ; 3.6 ; 3.8 ; 3.9 ; 3.10 ; 3.11 ; Rapport d examen des Commissaires aux comptes

4 2 Rapport développement durable 2007 Message du Président / Le monde de la santé est, par nature, inscrit dans le développement durable. Il y a quinze ans, sanofi-aventis menait, déjà, des actions en ce sens : protection des salariés, lutte contre la contrefaçon, actions pour favoriser l accès au médicament Aujourd hui, c est peut-être une banalité de dire que l innocuité de nos produits pour l environnement est un enjeu. C est surtout une réalité concrète pour les femmes et les hommes de sanofi-aventis. Le fait que 80 % de la population mondiale n a toujours pas ou peu accès au médicament nous a conduits à élaborer une véritable stratégie pérenne. Depuis plusieurs années, la Direction de l Accès au Médicament met en œuvre et coordonne des actions dans sept domaines : paludisme, tuberculose, maladie du sommeil, leishmaniose, épilepsie, santé mentale et vaccins. À travers nos efforts de R&D et de production, nous contribuons à proposer des médicaments et des vaccins à des prix adaptés aux nécessités locales. Tout cela s inscrit dans une démarche développement durable. Le sujet de l accès au médicament amène celui de la propriété intellectuelle. Au centre d enjeux mondiaux, le médicament est intimement lié à la capacité de Recherche. La protection des brevets est donc essentielle pour nous permettre de proposer des prix différenciés dans les pays en développement et de poursuivre dans la voie de l innovation, qui est le fondement même de notre contribution à la Société. Le développement durable, c est aussi le développement local. Grâce à ses usines à travers le monde, le Groupe participe activement au développement local, économique et social, tout en réduisant les coûts et les impacts environnementaux liés au transport des médicaments. Ainsi, nous sommes fiers que les usines sanofi-aventis en Afrique du Sud produisent des antituberculeux essentiellement à destination des populations locales, et que nos traitements contre les leishmanioses soient produits au Brésil, pays largement touché par cette maladie., Jean-François DEHECQ/Président de sanofi-aventis Un autre enjeu majeur de développement durable concerne les populations des pays occidentaux dont l espérance de vie élevée continue d augmenter chaque année. Conséquences du vieillissement de la population : l apparition de maladies nouvelles et l augmentation croissante des demandes de soins. La réponse de sanofi-aventis à la question des financements publics de la santé est multiple. Elle réside notamment dans les nombreuses références de notre portefeuille de médicaments et de vaccins, qui vont des molécules les plus innovantes jusqu aux médicaments classiques, OTC et génériques, mais aussi dans nos programmes d information des médecins et d éducation des patients. Pour que le développement durable soit une réalité, il faut que la démarche soit comprise, réfléchie et intégrée par tous.

5 sanofi-aventis Perspectives_ 3 Message du Directeur Général / Sanofi-aventis agit de façon éthique et responsable pour être un partenaire de santé, aujourd hui et demain. Ainsi, notre démarche développement durable place le patient au centre de la conduite de nos activités, de nos engagements sociaux et sociétaux, et de notre performance environnementale. Cette vision du développement durable est intégrée à notre stratégie globale qui a pour vocation de répondre aux besoins et aux attentes des patients en assurant un équilibre entre l accès aux soins, l innovation, le respect des droits de propriété intellectuelle et la pérennité des systèmes de santé. Cette démarche a été récompensée en 2007 par l intégration du Groupe dans le «Dow Jones Sustainability World Index», qui est décerné aux meilleures entreprises en termes de développement durable. C est la reconnaissance des engagements du Groupe, déjà présent dans les principaux indices de notation. Outre la poursuite des actions initiées les années précédentes, notre démarche développement durable a été marquée, en 2007, par le lancement de nouveaux projets dont : le code de conduite des fournisseurs, le guide du gestionnaire de site écoresponsable, l amplification de la démarche de sensibilisation des Relations Humaines à la diversité, le lancement d un antipaludéen disponible à prix adapté, la mise en place des «Climate Change Awards», le renforcement du programme de prévention du risque routier Autant d exemples concrets de la volonté du Groupe. Dans un souci de transparence avec nos parties prenantes sur la conduite de nos activités, le Groupe sanofi-aventis s est doté en mai 2007 d un espace Internet dédié au développement durable. Faire du développement durable une dimension forte et permanente de l exercice de notre métier est un challenge à long terme qui requiert l implication de tous, au quotidien., Gérard LE FUR/Directeur Général de sanofi-aventis

6 4 Rapport développement durable 2007 sanofi-aventis Nos principaux enjeux de développement durable_ 5 Nos principaux enjeux de développement durable / INFLUENCE ET IMPACTS SUR LES FOURNISSEURS Les prestations de services liées aux activités de recherche (études cliniques notamment), les congrès médicaux et événements marketing, les matières premières pharmaceutiques, la logistique, etc. constituent les principaux postes d achats d un groupe pharmaceutique. Les principaux enjeux concernent : l intégration des aspects sociaux (notamment en matière de droits de l homme, de rémunérations justes), d aspects environnementaux et éthiques dans les critères d achat l intégration d aspects liés à l hygiène et à la sécurité au travail du personnel chez les fournisseurs et les sous-traitants dans les critères d achat Parties prenantes concernées : Fournisseurs CHOIX DES SUJETS ET INDICATEURS Pour identifier les sujets pertinents pour ce rapport, le test de «matérialité» décrit par le standard de reporting extrafinancier Global Reporting Initiative (1) et par le standard de consultation des parties prenantes AA 1000 SES (2) a été effectué.ce processus a été réalisé par le cabinet Utopies (3). Il a consisté en une analyse : du contexte réglementaire local et international ; des rapports développement durable 2006 des groupes pharmaceutiques et codes de conduite sectoriels afin d identifier les enjeux pertinents pour le secteur ; RÉDUCTION DES IMPACTS SUR LA QUALITÉ DE L AIR ET L ATMOSPHÈRE Les principaux enjeux liés aux impacts des activités sur la qualité de l air et l atmosphère sont : la réduction des émissions de gaz carbonique et la lutte contre le changement climatique la réduction des émissions de composés organiques volatils liés à l utilisation de solvants la réduction des émissions de gaz affectant la couche d ozone et de NO X (oxyde d azote) et SO X (oxyde de souffre) des chaufferies la maîtrise des risques industriels Parties prenantes concernées : Associations et organisations internationales Riverains et communautés locales RÉDUCTION DES IMPACTS SUR L EAU ET LES SOLS Les principaux enjeux liés aux impacts des activités sur l eau et les sols sont : la réduction des consommations d eau la maîtrise des rejets polluants dans l eau la réduction et le traitement des déchets la maîtrise des risques de pollution des sols et leur réhabilitation la protection de la biodiversité Parties prenantes concernées : Associations et organisations internationales Riverains et communautés locales CONSOMMATION DE MÉDICAMENTS Les principaux enjeux soulevés sont : l accès aux soins pour les populations peu solvables par des prix adaptés et des canaux de distribution appropriés la qualité et la sécurité des produits le suivi des effets indésirables des médicaments sur les patients l effort d innovation permettant d augmenter l efficacité des soins tout en réduisant leur coût Parties prenantes concernées : Patients et associations de patients Milieux médicaux FIN DE VIE DES MÉDICAMENTS Les principaux enjeux soulevés sont : les impacts environnementaux des molécules actives après leur consommation la récupération et la valorisation des médicaments non utilisés la réduction et le recyclage des emballages Parties prenantes concernées : Patients et associations de patients Milieux médicaux INFLUENCE SUR LE LÉGISLATEUR, LES PRESCRIPTEURS ET LES CONSOMMATEURS Les principaux enjeux soulevés sont : l existence d objectifs et le déploiement de moyens de lobbying cohérents avec les politiques du Groupe en matière de développement durable la défense de la propriété intellectuelle l éthique dans la promotion des médicaments la lutte contre les contrefaçons de médicaments la lutte contre la corruption et la prévention des conflits d intérêts la sensibilisation du grand public sur les maladies et le soutien aux associations de patients la maîtrise du coût global des soins et la participation à la pérennité des systèmes de santé dans les pays développés et leur développement dans les pays émergents des indicateurs de performance demandés par les lignes directrices GRI G3 (1) ; des codes transectoriels les plus reconnus applicables aux groupes multinationaux (Global Compact, Principes de l OCDE (4), BLIHR (5), etc.); des questionnaires des principales agences de notation extrafinancières ; des attentes exprimées par des groupes de pression (ONG, associations de consommateurs, investisseurs éthiques) et connues via des publications (rapports, sites Web), des campagnes ou des questions directes. Les principaux sujets sont présentés dans le schéma ci-contre. (1) (2) (3) (4) (5) ÉTHIQUE DE LA RECHERCHE Les enjeux clés de ce métier sont : l innovation le respect des principes de bioéthique les conditions de traitement des animaux utilisés pour les essais et le développement de méthodes alternatives la protection des patients et des volontaires sains qui participent aux essais cliniques le partage des bénéfices avec les communautés locales dont sont originaires les plantes ou les savoirs ancestraux exploités par la R&D l effort de recherche sur les problèmes de santé non résolus, les pathologies rares ou touchant les populations peu solvables Parties prenantes concernées : Milieux médicaux Concurrents Associations et organisations internationales Patients/public CONDITIONS DE TRAVAIL Les principaux enjeux concernent : la gestion responsable des réorganisations la lutte contre les discriminations et la promotion de la diversité le dialogue social, en particulier la liberté de négociation et la représentation collective l existence de niveaux de rémunérations, de protection sociale, de formation et de perspectives de carrières adaptées aux besoins du marché l intéressement des salariés la protection de la santé et de la sécurité au travail pour les employés et les sous-traitants Parties prenantes concernées : Employés et syndicats Riverains et communautés locales IMPACTS ÉCONOMIQUES Parties prenantes concernées : Administrations publiques et autorités de marché Milieux médicaux Patients et associations de patients Associations et organisations internationales Concurrents Les principaux enjeux sont : la conduite éthique des affaires, en particulier le respect des règles de concurrence et de bonne gouvernance le développement économique local Parties prenantes concernées : Administrations publiques et autorités de marché Riverains et communautés locales Concurrents

7 6 Rapport développement durable 2007

8 sanofi-aventis 7 Le pilotage de la démarche du Groupe Cette section présente un aperçu de l organisation, des politiques, des systèmes de management et modalités de dialogue mis en place par sanofi-aventis pour gérer les principaux enjeux liés au développement durable., SOMMAIRE p. 08 / Contrôler la démarche développement durable p. 10 / Mettre en œuvre la démarche développement durable p. 18 / Gérer les risques et les crises

9 8 Rapport développement durable 2007 Contrôler la démarche développement durable / Le Groupe sanofi-aventis souhaite faire du développement durable une dimension forte et permanente de l exercice de son métier. Cette volonté s illustre par l implication de tous au quotidien, du conseil d administration aux métiers. Après la création d une direction spécifiquement dédiée au développement durable en 2006, le pilotage de la démarche s est renforcé en 2007, avec le déploiement du réseau de délégués développement durable dans les métiers et dans certains pays, et la formation du personnel aux enjeux du développement durable. 01. Le gouvernement d entreprise STANDARDS DE BONNE GOUVERNANCE (1) SANOFI-AVENTIS INDÉPENDANCE Présence d au moins 50 % d administrateurs indépendants dans le conseil d administration et le comité des rémunérations Conseil d administration Comité d audit Comité des rémunérations, des nominations et de la gouvernance DES ADMINISTRATEURS entre eux et vis-à-vis du management Déffinition de l indépendance retenue par le conseil d administration Critères d indépendance retenus par le rapport Bouton Absence de contrôle croisé 8 administrateurs indépendants sur 16 4/4 3/5 Idem Aucun contrôle croisé Durée du mandat d un administrateur Quatre ans renouvelables par roulement Nombre de mandats simultanés des administrateurs du Groupe Voir le document de référence 2007, page 157 DES AUDITEURS vis-à-vis du management Les Commissaires aux comptes ne peuvent fournir de prestations de conseil à l exception des prestations accessoires à l audit Réunions des auditeurs et du comité d audit sans présence du management Voir données détaillées dans le document de référence 2007, page 276 Lors des comités d audit qui précèdent le conseil d administration chargé d approuver les comptes semestriels et annuels IMPLICATION DANS LES DÉCISIONS Nombre de réunions en 2007 du conseil d administration Taux de participation moyen au conseil d administration en réunions 88 % DES ADMINISTRATEURS Existence de comités des comptes, de nomination, et de rémunération (2) Comité d audit Comité des rémunérations, des nominations et de la gouvernance Nombre de réunions en Taux de participation 96 % 82 % Évaluation du fonctionnement du conseil d administration tous les trois ans Mise en place en L évaluation est coordonnée par le secrétaire du conseil. Un compte rendu a été fait lors du conseil d administration du 12 février 2007 DES ACTIONNAIRES Part des votes exprimés en assemblée générale par les actionnaires présents, représentés ou votant par correspondance (1) Principalement issus des rapports Vienot, Bouton et du Sarbanes-Oxley Act. (2) Lors de sa séance du 11 février 2008, le conseil d administration a décidé la création d un comité de réflexion stratégique. (3) Clause légale de réciprocité en cas d offre publique d achat des titres de la Société. Lors de l assemblée générale du 31 mai 2007, le total des voix a représenté 67,3 % des droits de vote existants. Les résolutions ont été adoptées à 93 % en moyenne. Une résolution n a pas été adoptée (3) w LE CONSEIL D ADMINISTRATION La Société est gérée par un conseil d administration composé de seize membres dont huit répondent aux critères d indépendance du rapport Bouton, qui sont ceux retenus par le Groupe. En particulier, un administrateur considéré comme indépendant n entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société, son Groupe ou sa direction qui puisse compromettre l exercice de sa liberté de jugement. Le conseil d administration établit la liste de ceux de ses membres qui répondent à ces critères. La durée du mandat des administrateurs est de quatre années. Le nombre d administrateurs ayant dépassé l âge de 70 ans ne peut être supérieur au tiers des administrateurs en fonction. Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d actionnaires et dans la limite de l objet social, le conseil d administration se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affaires qui le concernent. Il détermine les orientations de l activité de la Société et veille à leur mise en œuvre. Par ailleurs, cinq représentants des salariés du Groupe siègent au conseil d administration avec voix consultative, en application de l accord de mise en place du Comité d entreprise européen signé le 24 février Le règlement intérieur du conseil d administration précise les obligations des administrateurs, la composition, la mission et le fonctionnement du conseil et des comités. Une fois par an, le conseil débat sur son fonctionnement. Tous les trois ans, une évaluation formalisée est réalisée.

10 sanofi-aventis Le pilotage de la démarche_ 9 La première évaluation a été opérée fin 2006 lors d entretiens menés par le secrétaire du conseil d administration auprès de chaque administrateur. Les résultats de cette évaluation ont fait l objet d un compte rendu présenté au comité des rémunérations, des nominations et de la gouvernance, puis au conseil d administration du 12 février Outre une appréciation favorable quant au fonctionnement du conseil, il en est ressorti le souhait de consacrer davantage de temps aux questions stratégiques. w DISSOCIATION DES RÔLES DE PRÉSIDENT ET DE DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA SOCIÉTÉ À COMPTER DU 1 ER JANVIER 2007 Lors du conseil d administration du 14 décembre 2006, il a été décidé à compter du 1 er janvier 2007 : de dissocier les fonctions de Président et de Directeur Général; de nommer Gérard Le Fur aux fonctions de Directeur Général pour la durée de son mandat d administrateur, Jean-François Dehecq demeurant Président du Conseil d administration. Le Président représente le conseil d administration et, sauf circonstance exceptionnelle, est seul habilité à agir et à s exprimer au nom du conseil d administration. Il organise et dirige les travaux du conseil d administration dont il rend compte à l assemblée générale. Il s assure du bon fonctionnement des organes sociaux (conseil d administration et assemblée générale) qu il préside. En étroite coordination avec la Direction Générale, il peut représenter la Société dans ses relations de haut niveau avec les pouvoirs publics et les grands partenaires du Groupe tant au plan national qu international et prendre part à la définition des grandes options stratégiques du Groupe, notamment en matière de croissance externe. Le Directeur Général dirige l entreprise et la représente auprès des tiers. Il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la Société. Il assume, sous sa responsabilité, la Direction Générale de la Société et préside le comité exécutif et le comité de direction. Il tient informé le Président du conseil d administration des événements et situations significatifs relatifs à la vie du Groupe, notamment en ce qui concerne la stratégie, l organisation, le reporting financier, les grands projets d investissements et de désinvestissements ainsi que les grandes opérations financières. Le conseil d administration a limité les pouvoirs du Directeur Général pour les engagements en matière d investissements et d acquisitions à 500 millions d euros pour les engagements pris dans le cadre d une stratégie déjà approuvée et à 150 millions d euros pour des engagements pris hors stratégie approuvée. 02. L organisation de la démarche développement durable w DE NOUVEAUX PROGRÈS EN 2007 Le pilotage de la démarche développement durable s est renforcé en 2007, avec le déploiement du réseau de délégués développement durable dans les métiers et dans certains pays. Ces délégués, qui ont une position N-1 ou N-2 dans leurs entités respectives, consacrent environ un tiers de leur temps à animer et à promouvoir la démarche dans leur entité et se réunissent tous les deux mois avec le Directeur du développement durable, au sein d un comité. Ils vérifient la mise en œuvre des actions, proposent de nouvelles pistes, et débattent des enjeux émergents pour l entreprise. Le plan de progrès issu de ces débats est ensuite validé par la Direction Générale. L accent a par ailleurs été mis en 2007 sur le développement d outils de communication spécifiques (création d un nouveau site Internet par exemple) et sur l initiation de la formation du personnel aux enjeux du développement durable. w LES PERSPECTIVES 2008 En 2008, le Groupe renforcera la formation des employés à la démarche, et déploiera une série d outils adaptés à la réalisation de cet objectif. Enfin, la présence extérieure sera accentuée, via les partenariats et le dialogue avec les parties prenantes dans les différents organismes et associations auprès desquels le Groupe s est engagé. GOUVERNEMENT D ENTREPRISE ET GOUVERNANCE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE Conseil d administration Le conseil d administration détermine les orientations de l activité de la Société Comité de réflexion Comité d audit et veille à leur mise en œuvre stratégique 16 membres, présidé par le Président 5 membres, dont le Président DIRECTIONS DIRECTIONS OPÉRATIONNELLES FONCTIONNELLES DIRECTION GÉNÉRALE GOUVERNANCE Comité exécutif Facilite les prises de décision rapides en ce qui concerne notamment les orientations stratégiques de la Société 5 membres, présidé par le Directeur Général Comité de direction 21 membres, présidé par le Directeur Général Direction des Relations Humaines 163 collaborateurs, dont 1 délégué DD Direction Hygiène, Santé et Environnement 46 collaborateurs, dont 1 délégué DD Information et recommandations Lien hiérarchique Direction de l Accès au Médicament 31 collaborateurs, dont 1 délégué DD Filiales 3 délégués DD (France, Allemagne, États-Unis) 1 responsable HSE et 1 Directeur des Relations Humaines par filiale Chargé d évaluer en permanence l existence et l efficacité des procédures de contrôle financier et de contrôle des risques de la Société 4 membres Comité d éthique Suit l application, dans l ensemble du Groupe, des principes d intégrité énoncés par le Code d Éthique 6 membres Directions fonctions et métiers 1 délégué DD pour les principaux métiers et fonctions Comité des rémunérations, des nominations et de la gouvernance Chargé, entre autres, d émettre des recommandations sur le renouvellement des administrateurs et des dirigeants et sur leurs rémunérations 5 membres Direction Développement Durable (DD) 8 collaborateurs Sites Quelques responsables DD 1 responsable HSE et 1 Directeur des Relations Humaines par site

11 10 Rapport développement durable 2007 Mettre en œuvre la démarche développement durable / Au-delà des principes et des valeurs du Groupe qui fondent la démarche développement durable, des politiques spécifiques ont été définies pour les différents métiers et les fonctions du Groupe. Des moyens adaptés sont également déployés pour s assurer de la mise en œuvre réelle de ces politiques partout où le Groupe est implanté. 01. Les politiques du Groupe Sanofi-aventis couvre les enjeux identifiés comme pertinents pour le secteur (voir méthode et enjeux retenus pages 4 et 5) par un ensemble de politiques, de procédures et d initiatives. Le Groupe respecte l environnement culturel et juridique des pays où il opère. w LE RESPECT DES MEILLEURS STANDARDS Le Groupe adhère aux codes, aux règles ou aux principes externes internationaux suivants : les principes de la Déclaration universelle des Droits de l Homme (DUDH); les principes de l Organisation internationale du travail (OIT); les principes du «Global Compact» ou «Pacte Mondial» en matière de droits de l homme, de normes du travail, d environnement et de lutte contre la corruption; les directives de l Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) à l intention des entreprises multinationales, notamment sur les bonnes pratiques commerciales et sur la lutte contre la corruption et les paiements illicites; les «critères éthiques» de l Organisation mondiale de la santé (OMS) sur la promotion des médicaments ainsi que les codes de la Fédération internationale de l industrie du médicament (FIIM) et la Fédération européenne des associations de l industrie pharmaceutique sur les bonnes pratiques commerciales; les règles de transparence sur les études cliniques des associations professionnelles (européennes, américaines et japonaises) ainsi que les règles contenues dans la déclaration d Helsinki et gouvernées par les directives de l International Conference on Harmonization (ICH), notamment les Bonnes Pratiques Cliniques (BPC); le guide ILAR (Institute for Laboratory Animal Research) et le manuel UFAW (Universities Federations for Animal Welfare) sur les essais sur animaux; les recommandations de l OMS sur les dons de médicaments. Sanofi-aventis respecte également de nombreux codes externes nationaux, notamment sur les bonnes pratiques commerciales. w DES POLITIQUES À L ÉCHELLE DU GROUPE En complément des codes et des standards externes, une série de documents internes à l entreprise précise les principes et les politiques applicables pour l ensemble du Groupe. Le Code d Éthique de sanofi-aventis définit les principes d entreprise et les règles de comportement individuel. Il a été diffusé à l ensemble des collaborateurs, après avoir fait l objet de traductions dans plus de 20 langues. Plusieurs chartes et politiques détaillent ensuite les règles et les engagements du Groupe : la Charte sociale affirme les principes constituant le socle commun des relations humaines au sein du Groupe. Elle a été diffusée à tous les salariés dans une vingtaine de langues; la Charte éthique des Achats définit le cadre des rapports entre les acheteurs de sanofi-aventis et les fournisseurs : les règles et les comportements que les acheteurs doivent respecter, les règles sur les conflits d intérêts et la remise de cadeaux par des fournisseurs ainsi que les informations qui doivent rester confidentielles; la Charte sanofi-aventis sur le recours à l animal en recherche, les principes directeurs de l utilisation éthique de biospécimens humains et les Bonnes Pratiques Cliniques (BPC) encadrent les pratiques de recherche et développement : la Charte fait état des conditions d utilisation des animaux et affirme les principes du Groupe en faveur des meilleurs standards de soins portés aux animaux, les principes directeurs indiquent les conditions d utilisation des biospécimens et les droits du donneur,

12 sanofi-aventis Le pilotage de la démarche_ 11 les BPC définissent les règles de l éthique médicale du Groupe sur les essais cliniques (évaluation du rapport bénéfice/risque, information du patient et recueil de son consentement éclairé, accès du public aux données cliniques). En outre, le Groupe a complété ses règles de transparence sur les essais cliniques; le Groupe dispose également d un Code d éthique financier et d une Charte de protection des données; la Politique Hygiène, Sécurité, Environnement (HSE) s appuie sur huit principes directeurs qui définissent le cadre d action à l égard des collaborateurs du Groupe, de ses partenaires externes, des ressources naturelles et de la protection de l environnement. Par ailleurs, les sites de chimie pharmaceutique du Groupe adhèrent à «l engagement de progrès de l industrie chimique pour la protection de l environnement», engagement à conduire leurs opérations avec le souci permanent d améliorer la sécurité, la protection de la santé et de l environnement, en appliquant les principes directeurs du «Responsible Care». Dans certains domaines comme l accès au médicament, le développement économique local, ou encore la sensibilisation du public sur les pathologies, le Groupe met en œuvre des programmes d actions concrets, souvent en partenariat avec des organisations internationales et locales en pleine adéquation avec les valeurs du Groupe. 02. La mise en œuvre des politiques w LES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ET DE SUIVI Sanofi-aventis adopte des procédures permettant de diffuser et de contrôler l application des politiques qu elle s est engagée à suivre. Différents systèmes de management structurent ce suivi : les «Data Monitoring Committee», comités composés d experts indépendants qui contrôlent la faisabilité et les risques pour les sujets ou les patients des programmes d études cliniques. Des comités d éthique sont par ailleurs chargés de contrôler l utilisation et le bien-être animal lors des expérimentations; les services qualité du Groupe assurent le niveau de qualité des produits au cours des différentes phases de recherche et développement, du développement industriel, de la fabrication et de la distribution ; des structures de Pharmacovigilance (1) dans toutes les filiales et au niveau du Groupe permettent la collecte, la documentation, l analyse et la circulation des informations concernant les médicaments du Groupe transmises par les patients, les investigateurs des études cliniques et les professionnels de santé; la politique HSE définit le cadre d action du Groupe. Le management précise les rôles et les responsabilités de chacun. Le plan de mise en œuvre identifie les dangers de nature HSE et les risques associés ainsi que les axes de progrès par établissement. Chaque établissement est responsable de la mise en œuvre de la politique HSE. La mesure de la performance et du contrôle est consignée dans des tableaux de bord. Enfin, les procédures d autoinspection, d audit et la revue de management HSE assurent le suivi des programmes et l évaluation des progrès. Par ailleurs, trois comités d expertise pilotés par la Direction HSE, COVALIS, TRIBIO et ECOVAL, évaluent les risques chimiques et biologiques sur la santé des collaborateurs, des activités de recherche et développement et de production (dangerosité des substances manipulées par le personnel et le risque environnemental des principes actifs pharmaceutiques inclus dans les médicaments commercialisés par le Groupe ). En 2007, de nombreux audits HSE ont été conduits dans 19 pays : 45 dans tous types de sites et activités de sanofi-aventis, opérations commerciales et industrielles; 9 plus spécifiques, concernant certaines activités d entreprises extérieures. De nombreux sites de sanofi-aventis se sont engagés dans une démarche de certification environnementale ISO (38 sites dans le monde sont certifiés) : les différentes fonctions des Relations Humaines (RH) au niveau Groupe élaborent la politique avec les responsables métiers (Opérations Pharmaceutiques, Recherche et Développement, Vaccins, Affaires Industrielles et Fonctions Supports), qui en assurent sa déclinaison. Ceux-ci ont la charge de la mise en œuvre de plans d actions et du suivi des indicateurs au niveau de leur métier; de plus, ils rendent compte périodiquement de leurs résultats au Groupe; pour les achats «responsables», la démarche est en cours de déploiement. Voir page 67. En complément de ces procédures, le Groupe a mis en place un dispositif d alerte permettant à chaque salarié du Groupe de faire état de ses inquiétudes concernant d éventuelles pratiques illicites ou contraires au Code d Éthique. w LES SYSTÈMES DE REPORTING Sanofi-aventis dispose de systèmes de reporting étendus qui couvrent la totalité du périmètre du Groupe, sur les aspects relations humaines, hygiène, sécurité et environnement, finance et conformité au Code d Éthique. Voir détails dans la note méthodologique pages 77 à 79. Des informations plus précises par pays ou par sites relatives aux Relations Humaines et à l environnement sont communiquées aux parties prenantes du Groupe dans le cadre du dialogue et de la concertation, par exemple sous la forme d un rapport social international. 03. L éthique dans la conduite des activités Objectif prioritaire pour sanofi-aventis, le respect de l éthique s appuie sur des référentiels solides et précis, notamment le Code d Éthique et sur des codes qui encadrent plus spécifiquement les différents métiers (achats, ventes ). Le déploiement de ces codes est animé et coordonné par un réseau de responsables «conformité» (Compliance Officers) dans chaque pays où le Groupe est implanté et au niveau central, par le comité d éthique. Ce déploiement s appuie sur des outils de sensibilisation, de formation et de vérification, mais aussi sur un dispositif d alerte et d assistance, mis à la disposition des salariés du monde entier. Pour en savoir plus, consultez : (1) La pharmacovigilance consiste à suivre et à communiquer aux autorités de santé tous les effets indésirables graves et/ou inattendus d un médicament mis sur le marché.

13 12 Rapport développement durable 2007 W L ORGANISATION DU RÉSEAU DE CONTRÔLE DE LA CONFORMITÉ AU CODE D ÉTHIQUE La structure décrite, validée par le comité d éthique, a pour objet de prendre en compte tant la dimension géographique que les critères relatifs aux grands métiers du Groupe. Dans ce cadre, chaque filiale dispose de flexibilité pour fonder ses actions sur l organisation métier de son entité. Conseil d administration Comité d audit Directeur Général Comité d éthique Il se réunit chaque trimestre. Ses missions : s assurer du respect et de l application au quotidien des principes d intégrité énoncés par le Code d Éthique ; prendre connaissance des manquements et des violations éventuels des principes et règles édictés, afin d engager les actions de remédiation appropriées. Sa composition : 6 membres, dont le Vice-Président Exécutif en charge de la Finance et du Juridique, quatre Seniors Vice-Présidents en charge des Relations Humaines, des Affaires Juridiques, de l Audit et l évaluation du contrôle interne, de la Finance et le conseiller du Président aux Affaires Sociales. Organisation «Compliance/Conformité» locale Chaque filiale a procédé à la nomination d un responsable «Compliance/Conformité» (Compliance Officer) pour : relayer les décisions prises en central ; s assurer de la bonne application des codes en local. Les filiales disposent d une large autonomie afin d assurer le respect des cultures et des législations locales sur ces sujets parfois sensibles. * Département «Compliance/Conformité» Groupe Définit ou propose les procédures spécifiques applicables en matière de conformité. Définit les outils ou les programmes d information ou de formation et les actions de sensibilisation appropriées. Assure la détection et le suivi d éventuelles situations de non-conformité, avec l aide des fonctions expertes concernées. * Certaines filiales disposent de structures plus formelles comme le Japon ou les États-Unis. Quelques pays ont pris en plus l initiative de créer leur propre comité pour superviser ces questions : Allemagne, Canada, Corée, Espagne, Italie, Maroc, Pakistan, Russie, Turquie. W LA DIFFUSION ET LA COMPRÉHENSION DES CODES Le Code d Éthique a été mis en ligne sur le site institutionnel sanofi-aventis. Il a été diffusé à l ensemble des salariés du Groupe. Dans certains pays, il est complété par des codes ou des chartes spécifiques : cinq versions linguistiques imprimées (français, anglais, allemand, espagnol et portugais) ont été mises à la disposition des filiales; 18 pays ont traduit le Code dans leur langue locale. En tout, plus de 90% des filiales, correspondant à plus de 95% de l effectif total du Groupe, ont diffusé des versions du Code en langue locale; dans la grande majorité des filiales, la signature d un accusé de réception est exigée à la remise du Code d Éthique; dans la très grande majorité des pays, un rappel des règles du Code d Éthique a été fait en 2007 via notamment des présentations en réunion, courriel, l envoi d une lettre de rappel par la Direction des Relations Humaines, l intranet, la parution d un article dans une newsletter interne, la formation, ou dans certains cas, à l occasion du déploiement du e-learning; un processus a été mis en place afin d assurer la distribution du Code à tous les nouveaux collaborateurs du Groupe. Une formation est assurée pour les nouveaux embauchés dans la grande majorité des pays ; un séminaire regroupant les principaux responsables «Compliance/ Conformité» des pays dans lesquels le Groupe est implanté s est tenu fin octobre Cette réunion a notamment été animée par différentes présentations concernant les actions de formation et de monitoring en matière de compliance menées dans des pays tels que le Brésil, l Espagne, les États-Unis, le Japon, le Pakistan et la Russie. Des représentants d autres fonctions (Direction de l Audit et du Contrôle Interne, Direction de la Qualité, Protection des Données, Affaires Réglementaires, Direction Développement Durable ) ont également présenté les liens existants entre la «Compliance/ Conformité» et leurs activités respectives; des outils de formation spécifiques (présentations, études de cas ) sur les sujets identifiés par les filiales comme étant les plus sensibles ont été mis à la disposition de celles-ci. Fin 2007, une enquête interne a permis de mesurer les actions de formations réalisées par les responsables «Compliance/ Conformité» dans les filiales et d identifier les thèmes de formation pour lesquels la demande est la plus forte. Ainsi, les formations dispensées par les responsables «Compliance/Conformité» des filiales sont soit d ordre général sur la «Compliance», l éthique ou les valeurs, soit plus spécifiques, par exemple sur la protection des données personnelles, les bonnes pratiques promotionnelles, le droit de la concurrence, la lutte contre la corruption et la pharmacovigilance. Les efforts de formation et de sensibilisation se renforceront encore dans les mois qui viennent.

14 sanofi-aventis Le pilotage de la démarche_ 13 W LE DISPOSITIF D ALERTE Depuis 2006, un dispositif d alerte a été mis en place au niveau du Groupe pour aider à résoudre tout dilemme éthique. Chaque salarié du Groupe peut faire état de ses inquiétudes concernant d éventuelles pratiques illicites ou contraires à l éthique, dans le respect de son anonymat si nécessaire. Aux États-Unis, conformément aux réglementations et pratiques locales, une «compliance helpline» externe est mise à la disposition des salariés depuis plusieurs années et peut être appelée à tout moment. En outre, en application des directives Sarbanes-Oxley Act, les alertes touchant aux domaines de l audit, financier ou comptable, sont transmises pour investigation à la Direction de l Audit et du Contrôle Interne, et peuvent faire l objet d un rapport au comité d audit de la Société. Les filiales peuvent parfois avoir à gérer des signalements directement. Dans ce cas, l information est instruite localement par le responsable «Compliance/Conformité» pour s assurer du fondement des allégations. Celui-ci transmet le signalement et les éventuelles sanctions à la structure «Compliance/Conformité» centrale. Un rapport est alors rédigé, le comité d éthique (comme le comité de direction pour les cas les plus importants) en est informé. Dans tous les cas, les signalements ont été systématiquement instruits conformément à la procédure, et lorsque nécessaire, des actions appropriées ont été menées et des sanctions ont été prises. Pour plus de précisions, voir le document de référence 2007, page 167., ZOOM OBJECTIF 2008 Des efforts de formation et sensibilisation au respect des règles éthiques et juridiques continueront et seront renforcés, à travers notamment : des projets dits de «e-learning». Ce type de formation, élaborée en collaboration avec un prestataire extérieur, doit permettre d assurer, via l intranet du Groupe, une formation aussi didactique et accessible que possible, aux collaborateurs du Groupe, sur différents thèmes particuliers en lien avec l éthique dans la conduite des affaires. L objectif est d atteindre le plus grand nombre de collaborateurs dans le Groupe, à travers le monde. De tels outils de formation ont été mis en œuvre aux États-Unis depuis plusieurs années et ont permis d assurer les formations appropriées auprès de plus de employés. Dans une trentaine de pays, un cours de e-learning sur le Code d Éthique a été déployé fin 2007 auprès d environ collaborateurs. Ce cours, disponible dans une dizaine de langues, continuera à être déployé en 2008, notamment dans les pays non couverts en 2007; des actions de sensibilisation générales aux questions d éthique sur les sites du Groupe; des formations plus spécifiques comme la protection des données personnelles, les bonnes pratiques promotionnelles, et la lutte contre la corruption. PROGRAMME «COMPLIANCE» AUX ÉTATS-UNIS La filiale américaine de sanofi-aventis dispose d un important programme «Compliance». Ce programme «Compliance» se décline autour de plusieurs éléments, à savoir un responsable et une équipe «Compliance», un Code américain de conduite des affaires, des modules et programmes de formation, et une «compliance helpline» accessible à tout moment. Un comité d éthique, composé des responsables des principales directions de la filiale (Recherche, Opérations Pharmaceutiques, Opérations Industrielles, Marketing et Vente) se réunit au moins quatre fois par an afin d examiner les sujets que lui soumet le Responsable Compliance de la filiale. En 2007, la filiale américaine de sanofi-aventis a distribué le Code de conduite des affaires et assuré la formation de tous les collaborateurs de sanofi-aventis présents sur le sol américain, ainsi que des prestataires présents sur les sites. Des formations spécifiques ont été réalisées, en sus, à l attention de certains types de collaborateurs, en raison notamment des pratiques et des règles spécifiques à leur domaine d activité. Le Code de conduite des affaires demande aux collaborateurs et aux cocontractants de signaler toute violation potentielle de la loi ou des règles de la Société. La «compliance helpline» a reçu environ 700 appels en 2007, dont environ 75 % étaient des demandes d information. Dans tous les cas, les signalements qui se révèlent fondés ou qui appellent des mesures correctrices sont instruits pour action par un groupe ad hoc (par exemple des représentants des Relations Humaines). La filiale américaine a, par ailleurs, développé différentes procédures et différents guides destinés à assurer le respect, par les collaborateurs, des lois locales et des standards éthiques applicables en matière de recherche, de fabrication, de promotion et de vente de spécialités pharmaceutiques sur le territoire américain.

15 14 Rapport développement durable 2007 w LA LUTTE CONTRE LA CORRUPTION L industrie pharmaceutique fait l objet d une attention particulière de la part des organisations anticorruption spécifiquement en ce qui concerne la recherche (transparence des essais cliniques), les procédures d autorisations administratives (AMM et remboursements) et les pratiques marketing (promotion intègre des médicaments). Comme tout autre secteur d activité, l industrie pharmaceutique fait aussi face à ces questions dans sa fonction achat. Dans ce contexte, sanofi-aventis a renforcé sa démarche de lutte contre la corruption depuis plusieurs années : le Groupe souscrit aux principes externes de référence du Pacte mondial des Nations unies (principe n 10), à ceux de l OCDE et aux codes sectoriels qui sont repris dans son code d éthique. Celui-ci interdit explicitement la corruption directe et indirecte et limite l offre de cadeaux d entreprise aux objets promotionnels, échantillons et présents culturels de moindre valeur, dans le respect des réglementations locales. Les contributions aux partis politiques sont prohibées. Le Groupe communique le montant des principales contributions humanitaires et de mécénat (voir page 40); pour s assurer du déploiement, le Groupe a diffusé son Code d Éthique aux salariés, le remet systématiquement aux nouveaux salariés, et a organisé des formations, en particulier pour les correspondants «Compliance/Conformité». Il a mis en place un dispositif d alerte, visant à signaler tout écart au Code d Éthique et a diffusé un document sur la prévention des fraudes auprès des Directeurs Généraux de toutes les filiales. Ces derniers, ainsi que leurs Directeurs Financiers, signent deux fois par an un formulaire reportant les cas éventuels de fraude sur la période. La qualification de fraude n admet pas de valeur plancher et des sanctions appropriées sont prises. Sanofi-aventis rend public son système de management anticorruption. Le comité d éthique examine trimestriellement les retours du dispositif d alerte et travaille à son améliorationafin d assurer la cohérence du dispositif, un collaborateur qui, de bonne foi, fait état de ses inquiétudes concernant d éventuelles pratiques illicites ou contraires à l éthique, n encourt aucune sanction. Par ailleurs, un Code de conduite des fournisseurs est distribué aux prestataires externes et une Charte éthique des Achats aux acheteurs sanofi-aventis. Pour en savoir plus, consultez l article 8 du Code d Éthique disponible sur : w LE RESPECT DES DROITS DE L HOMME En matière de droits de l homme, les entreprises pharmaceutiques doivent répondre à la fois aux problématiques communes à tous les secteurs, en matière de conditions de travail (salaires équitables, conditions de travail, sécurité des personnes, abolition du travail forcé et du travail des enfants, etc.) sur lesquels se concentre ce chapitre, et aux enjeux propres au secteur pharmaceutique qui sont traités dans d autres parties du rapport : l amélioration de l accès aux médicaments et aux vaccins (pages 36 à 42), la prévention du biopiratage (page 24), le respect des règles éthiques lors des essais cliniques (pages 25-26), la santé, la sécurité et le respect de l environnement dans un contexte industriel (pages 53 à 66 du rapport). Depuis plusieurs années, le Groupe a développé un ensemble de politiques visant à s assurer du respect des droits de l homme, engagement complété en 2007 par une adhésion à l initiative EDH (Entreprises pour les Droits de l Homme comprenant huit groupes internationaux de culture française), initiative créée à la suite d échanges avec divers acteurs comme la BLIHR et la section française d Amnesty International (1). Le Code d Éthique du Groupe prend comme référence la Déclaration universelle des Droits de l Homme, le Pacte mondial des Nations unies, les directives de l OCDE et les principes de l Organisation internationale du travail, ainsi que les lois et réglementations nationales. Il couvre donc dans une large mesure les champs liés aux droits de l homme dans l entreprise. Plus précisément : concernant le droit à la santé et à la sécurité au travail, la politique Hygiène Sécurité Environnement du Groupe est appliquée à un niveau mondial. Un système de management de la sécurité ainsi que les standards à respecter et le processus de mise en œuvre de la démarche y sont définis, et le Groupe publie dans son Rapport développement durable des indicateurs relatifs au management de la sécurité et à la santé au travail. Par ailleurs, le Groupe participe à des campagnes de santé publique; sur la question du droit à l égalité des chances et de la non-discrimination, le Groupe dispose d une politique de promotion de la diversité et participe à des programmes ciblés de soutien aux populations défavorisées; afin de garantir le droit de tout individu au respect de la vie privée, le Groupe s est doté d une Charte relative à la protection des données à caractère personnel; en matière de protection sociale, le Groupe s efforce d assurer à tous ses salariés, dans la totalité des pays où il est présent et quels que soient les métiers exercés, une couverture contre des aléas de la vie. Dans certains pays à forte prévalence du HIV, une couverture de santé est proposée aux salariés et à leurs ayants droit incluant les traitements antirétroviraux; le principe relatif à la liberté d association du Pacte mondial des Nations unies (principe 3) est repris dans la Charte sociale du Groupe; le Code de conduite des fournisseurs et le questionnaire des droits de l homme qui leur est remis les engagent à accepter des audits en matière de travail des enfants et de travail forcé. Ce travail d audit a effectivement commencé. En matière de contrôle, le Groupe s appuie sur le dispositif d alerte et sur un programme d audits ciblés des fournisseurs en cours de déploiement (voir la section achats responsables, page 67). Le comité d éthique suit par ailleurs l application dans l ensemble du Groupe, des principes d intégrité énoncés par le Code d Éthique. (1) EDH s inspire des travaux menés depuis 2003 par la Business Leaders Initiative on Human Rights (BLIHR) et a pour ambition de les enrichir des apports de la culture francophone.

16 sanofi-aventis Le pilotage de la démarche_ Les relations avec les parties prenantes L activité de sanofi-aventis est menée en étroite collaboration avec de nombreux groupes de parties prenantes : patients, employés, actionnaires, fournisseurs, concurrents et communautés locales qui constituent l environnement quotidien du Groupe, mais aussi autorités et professionnels de santé avec lesquels sanofi-aventis est en relation constante durant tout le cycle de vie du médicament ou du vaccin. Le Groupe noue aussi de nombreux partenariats avec les ONG et les organisations internationales, notamment pour le développement de médicaments et vaccins et l accès au traitement des patients. Le tableau ci-dessous présente un aperçu des modes de relations avec ces différents groupes, les résultats de ce dialogue étant décrits au fil de la partie «Performance du Groupe», pages 20 à 67. PARTIES PRENANTES MODES DE RELATIONS EXEMPLES D ACTIONS DE SANOFI-AVENTIS SPÉCIFIQUES PATIENTS Patients Grand public Diffusion des résultats des essais cliniques Associations de patients Partenariats sur l information (prévention, dépistage, traitements Union Internationale Contre le Cancer (UICC) disponibles) et l accompagnement du patient et de son entourage PROFESSIONNELS DE SANTÉ Visite médicale et pharmaceutique Médecins Diffusion des résultats des essais cliniques Formation médicale continue en France Pharmaciens et distributeurs Participation à la formation continue Chercheurs et experts du public Contrôle des essais cliniques (Data Monitoring Committee) Collaboration avec l École des mines (universités, hôpitaux) et des risques sanitaires pour les salariés de Paris sur les risques sanitaires Partenariats de recherche public/privé AUTORITÉS Autorités de santé Expertise et conseil tout au long du développement du médicament Pharmacovigilance Contrôle de la conformité des pratiques aux réglementations nationales ou internationales en vigueur (évaluation des dossiers d enregistrement et inspections) Information sur les effets indésirables graves et/ou inattendus des médicaments (déclarations et rapports périodiques de synthèse) Ministères de la santé Accords en cas de crise sanitaire Production en France et aux États-Unis Accords de formation ou d accès gratuit ou à faible coût de vaccins prépandémiques incluant à certains médicaments pour les populations à faibles revenus une souche aviaire Formation de soignants en Afrique du Sud Autorités de tutelle HSE Contrôle de la conformité des pratiques aux réglementations Inspections HSE nationales ou internationales en vigueur FOURNISSEURS Sensibilisation aux droits de l homme, aux conditions de travail Voir page 67 et au respect de l environnement Audits en cours de développement EMPLOYÉS Dialogue et concertation Création de Comité d entreprise européen, comité de Groupe France, forum au Royaume-Uni de représentants du personnel Négociations avec les syndicats Accords en France sur l exercice du droit syndical, l épargne salariale Groupe, les classifications, la mobilité interne AUTRES LABORATOIRES Partenariats de recherche Programmes d initiative européenne sur PHARMACEUTIQUES les maladies rares (ERDITI et OrphanXchange) ONG ET ORGANISATIONS Dons de médicaments/médicaments disponibles à un prix accessible Partenariat avec l OMS sur la maladie INTERNATIONALES Sensibilisation et prévention auprès des communautés locales du sommeil (ORGANISATION MONDIALE Formation Partenariat avec CARE sur le paludisme DE LA SANTÉ PAR EXEMPLE) Assistance pharmaceutique à des équipes médicales Fondation Nelson-Mandela Recherche sur la tuberculose AGENCES DE RATING Réponses aux questionnaires COMMUNAUTÉS LOCALES Sensibilisation et prévention Partenariats avec les ONG Niveau d implication de sanofi-aventis dans les relations avec ses parties prenantes : les parties prenantes concernées exercent un pouvoir de contrôle (par exemple, les autorités de santé) ou de négociation (par exemple, les syndicats) sur le Groupe ; sanofi-aventis a conclu des partenariats (par exemple, les ONG de développement et d accès aux soins) ou a des relations contractuelles (par exemple, les fournisseurs) ; sanofi-aventis consulte, informe et dialogue avec les parties prenantes concernées (par exemple, les médecins). Le Groupe reçoit également des conseils des autorités de santé lors du développement de ses médicaments. Pour en savoir plus sur les relations avec les parties prenantes, consultez :

17 16 Rapport développement durable Les relations institutionnelles L activité de sanofi-aventis est au cœur de plusieurs problématiques qui font l objet d autant de politiques publiques, tant à l échelle nationale que régionale et internationale, notamment : la sécurité des patients et des consommateurs de médicaments, à l origine des réglementations d enregistrement, de contrôles de qualité et de pharmacovigilance ; la gestion économique des systèmes de santé publique, à l origine de réglementations nationales diverses ; la promotion et la protection de l innovation scientifique et technique ; l accès des populations défavorisées au médicament, en particulier dans les pays en développement. C est pourquoi, sanofi-aventis développe et entretient des relations avec les institutions qui élaborent et appliquent ces diverses réglementations, avec l objectif de répondre à leurs besoins d information et de leur faire connaître les positions du Groupe, dans un souci de clarté et de transparence. La Direction des Relations Institutionnelles et Professionnelles compte sept personnes à Paris, Bruxelles, Genève et Washington. Cette présence directe est complétée par un fort engagement dans les activités des principales fédérations professionnelles qui représentent l industrie pharmaceutique aux niveaux national, européen et international, afin de contribuer à l amélioration constante des standards techniques et de l environnement dans lequel le Groupe exerce ses activités. À cet égard, la Direction coordonne et appuie les activités locales des différentes filiales du Groupe dans le domaine des affaires publiques. Les activités de relations professionnelles et institutionnelles au sein de sanofi-aventis sont menées dans la transparence et dans le respect de règles éthiques strictes (respect des personnes et du mandat qu elles exercent, lutte par tous les moyens contre les pratiques illicites), tout en intégrant aux objectifs la poursuite de l intérêt général et le développement de solutions mutuellement bénéfiques, notamment dans le cadre de partenariats public-privé comme celui développé avec l OMS pour la lutte contre certaines maladies tropicales négligées. Sanofi-aventis est membre des principales associations de l industrie pharmaceutique basée sur la recherche, de nombreuses associations professionnelles, ainsi que d organisations en relation avec le développement durable, notamment : le Pacte mondial; le Corporate Social Responsibility Europe (CSR Europe); l Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE); World Environment Center (WEC); Entreprises pour l Environnement (EPE); Entreprises pour les Droits de l Homme (EDH). Pour en savoir plus, consultez :

18 sanofi-aventis Le pilotage de la démarche_ 17 W POSITIONS DU GROUPE SUR LES PRINCIPAUX SUJETS SUJETS DROITS DE L HOMME POSITIONS DE SANOFI-AVENTIS Le Groupe adhère aux principes de la Déclaration universelle des Droits de l Homme et aux autres droits individuels établis par les organisations membres du système des Nations unies. DÉFENSE DE L INNOVATION Sanofi-aventis considère que l innovation est la réponse la plus efficace aux problèmes de santé publique non résolus (besoins médicaux non encore traités, inadaptation technique ou économique des traitements existants, etc.). C est pourquoi, le Groupe soutient les politiques publiques et les initiatives qui visent à faciliter l innovation partout dans le monde. RESPECT DES DROITS DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE Sanofi-aventis considère que le respect des droits de la propriété intellectuelle est un élément essentiel pour stimuler la recherche et encourager ceux qui en prennent le risque. Le Groupe estime qu il est notamment capital que les accords internationaux de l Organisation mondiale du commerce (OMC) soient appliqués et respectés dans ce domaine. LICENCES OBLIGATOIRES En situation d urgence, dans le respect des procédures ou en cas de grave crise de santé publique, sanofi-aventis considère que les droits de propriété intellectuelle ne doivent pas représenter un obstacle à l accès au médicament ou au vaccin. Selon les accords de l OMC, les produits alors fabriqués sous une licence obligatoire doivent être principalement destinés à la gestion de la crise dans le respect des règles TRIPS. Dans le même temps, le Groupe facilite au maximum, par sa politique d accès au médicament, l accès des populations économiquement démunies à ses produits, en particulier pour les maladies tropicales qui affectent prioritairement les pays en développement. QUALITÉ DU MÉDICAMENT ET LUTTE CONTRE LA CONTREFAÇON Sanofi-aventis veille scrupuleusement à la qualité des produits qu elle met à la disposition des patients et du corps médical, dans tous les pays du monde. Le Groupe soutient énergiquement les efforts des autorités publiques, où qu elles soient, pour garantir un niveau maximum de qualité et de sécurité des médicaments et lutter contre les contrefaçons. À cet égard, il alerte les autorités sanitaires contre les dangers du commerce parallèle et de la vente de médicaments sur Internet. ESSAIS CLINIQUES Sanofi-aventis est favorable aux efforts de renforcement de la transparence concernant les essais cliniques qui permettent aux patients/volontaires sains d être mieux informés sur les essais auxquels ils participent et de garantir leurs droits. Elle rend accessibles les informations qui concernent ses propres essais cliniques sur les grands sites spécialisés. Par ailleurs, quels que soient les pays dans lesquels le Groupe mène des essais cliniques, il veille à la bonne application des normes éthiques de protection des personnes impliquées dans ces essais. DROITS DES PATIENTS Sanofi-aventis considère que la satisfaction des besoins réels des patients doit être le premier critère pour apprécier la validité et la pertinence des politiques de santé. Les patients doivent pouvoir disposer au plus vite des innovations qui peuvent améliorer leur santé, sans que des obstacles administratifs injustifiés ne les en empêchent. ACCÈS AU MÉDICAMENT DES PAYS EN DÉVELOPPEMENT Sanofi-aventis assure la promotion des efforts de solidarité internationale permettant de financer un meilleur accès aux soins aux populations qui en ont besoin. Le Groupe développe lui-même de nombreux partenariats avec des organismes de santé publique nationaux ou internationaux (OMS, GAVI Alliance, Fondation Nelson-Mandela, etc.) (voir détails pages 38 à 42). BONNES PRATIQUES COMMERCIALES Sanofi-aventis souscrit aux codes de bonnes pratiques commerciales adoptés par les associations professionnelles auxquelles elle adhère (IFPMA, EFPIA et les codes nationaux principaux : États-Unis, France, Royaume-Uni, Allemagne, Japon, etc.). En particulier, sanofi-aventis s interdit toute pratique tendant à la prescription forcée ou pouvant être assimilée à de la corruption. MÉDICAMENTS PÉDIATRIQUES Sanofi-aventis étudie systématiquement, pour certaines classes de médicaments, l opportunité de développer une forme pédiatrique et répond aux exigences des agences d enregistrement en la matière. Le Groupe applique aussi cette démarche aux médicaments permettant de soigner les pathologies des pays en développement : ainsi, la combinaison artesunate-amodiaquine (AS-AQ) contre le paludisme, lancée récemment par le Groupe, comporte une version pédiatrique du fait de la gravité de cette maladie chez l enfant. FIXATION DES PRIX La préférence du Groupe est de faire confiance au marché pour fixer le «juste» prix d un médicament, pour tous les médicaments qui ne font pas l objet d un remboursement par un système public d assurance. Dans les pays qui pratiquent la fixation des prix par voie administrative, le Groupe souhaite que les prix attribués tiennent compte de la nécessité de poursuivre les efforts de recherche dont dépend la santé de demain. Dans le cas particulier de l Europe, où les prix sont fixés par les autorités des différents pays, mais où les produits circulent librement, le Groupe se prononce en faveur de la liberté pour les laboratoires de fixer un prix européen, avec des compensations nationales variables d un État à l autre s appliquant aux produits consommés localement. COMMERCE PARALLÈLE L expérience a largement prouvé que le commerce parallèle ne profitait que très peu aux patients. En outre, la multiplication des intermédiaires commerciaux contribue à rendre plus difficile, voire parfois impossible, la traçabilité des produits. Il peut s ensuivre un risque pour les patients, notamment lié à l introduction de contrefaçons dans les circuits commerciaux. Pour toutes ces raisons, sanofi-aventis a toujours exprimé les plus vives réserves sur le commerce parallèle des médicaments.

19 18 Rapport développement durable 2007 Gérer les risques et les crises / Sanofi-aventis déploie une stratégie volontariste pour identifier et atténuer les risques auxquels ses activités l exposent et éviter d être confrontée à des situations de crise. Néanmoins, la gestion d éventuelles situations de crise doit avoir été anticipée et les procédures adéquates définies à cet effet. 01. Les facteurs de risque Parmi les facteurs de risque du Groupe sanofi-aventis, on peut citer : les risques juridiques : mise en cause de ses droits de propriété industrielle, contrefaçon; des risques liés à l activité de sanofi-aventis : actions en responsabilité produits, échec de la R&D, risques en matière de fabrication, de concurrence, de politique de prix; des risques industriels liés à l environnement : utilisation de substances dangereuses, remise en état des sites et coûts de mise en conformité, traitement des médicaments non utilisés et/ou rejetés dans l environnement; des risques de marché : liquidité, taux d intérêt, change. Pour en savoir plus, consultez le document de référence 2007 : Rubrique «Facteurs de risque», pages Identification, évaluation et gestion des risques L organisation du Groupe permet d assurer une gestion des risques et des opportunités liés à l activité de sanofi-aventis. La responsabilité en matière de gestion des risques est déclinée à tous les niveaux au sein du Groupe. Les équipes centrales, opérationnelles et support constituent les acteurs du contrôle interne, conduisent les processus dans leur domaine de responsabilité et contribuent au dispositif de maîtrise des risques. Les principaux comités concourant au processus d identification, d évaluation et de gestion des risques et opportunités sont le comité exécutif, le comité de direction et les comités produits et opérations. Pour en savoir plus, consultez le document de référence 2007 : Rubrique «Identification, évaluation et gestion des risques», pages Couverture des risques Les équipes en charge de l assurance ont pour but de mettre en place des solutions pour limiter certains risques aléatoires et compenser par des moyens financiers tout ou partie de la réalisation de ces risques dans le temps. Sont considérés comme assurables les risques traditionnels, tels que les transports maritimes et routiers, la responsabilité civile exploitation et des produits livrés, l incendie et les pertes d exploitation consécutives, mais aussi de façon plus spécifique au monde des entreprises pharmaceutiques, des risques particuliers comme ceux représentés par la mise en place et la réalisation d essais cliniques de par le monde, par la gestion de la chaîne du froid dans le transport de médicaments et de vaccins, ou encore par la gestion des lignes sophistiquées du packaging des médicaments. La mise en place de programmes d assurances pour couvrir ces risques dépend naturellement des actions entreprises à tous les niveaux de la création d un médicament ou d un vaccin (recherche, développement, fabrication et distribution) ainsi : la gestion de la protection des biens, quels que soient le montant et les modes de protection utilisés, permet de limiter l impact d un sinistre, en protégeant les investissements qui sont réalisés au sein de l entreprise. Par exemple, la mise en place d installations «sprinkler» dans les usines permet en cas d incendie significatif de contenir cet incendie dans certaines zones du site et de protéger les investissements (bâtiments, machines, stocks). Les conséquences financières directes d un tel sinistre en sont donc réduites, et la perte d exploitation consécutive compensée par les assurances contractées. Les protections ainsi mises en place jouent aussi un rôle impor-

20 sanofi-aventis Le pilotage de la démarche_ 19 tant au regard de l environnement du fait qu elles permettent de limiter les conséquences dommageables, telles que : fumées, pollutions, etc., tout en en protégeant les personnes physiques et en réduisant les quantités d eaux d extinction, etc.; la gestion de la prévention des risques, qu ils soient assurables ou non, permet de limiter leur impact et de ce fait intègre toutes les actions coordonnées au sein de l entreprise. Par exemple, la gestion de la chaîne du froid permet lors du transport des médicaments et des vaccins de suivre, de mesurer et de contrôler, tout au long du voyage, depuis l usine de fabrication jusqu à la livraison au client final, la qualité et l intégrité du produit. En effet, le non-maintien à bonne température de certains produits peut entraîner des conséquences très importantes en termes de santé publique et d efficacité du produit. La prévention, effectuée en commun, ou non, avec les assureurs, fait partie de la mise en place de la couverture d assurance transport spécifique au monde de la pharmacie, dans lequel l appréciation ultime de la qualité du produit reste du ressort exclusif des professionnels de la santé. L assurance joue ainsi un rôle de catalyseur des solutions en tenant compte de la part de transfert de risques qui peut, ou non, être supportée par l entreprise. Dans la négociation des contrats d assurance, les termes et les conditions des couvertures proposées par les assureurs et la qualité de la protection et de la prévention, sont autant de critères déterminants et significatifs qu il faut intégrer dans chaque programme, vis-à-vis de chaque type de risque. La formation et la sensibilisation sont décentralisées au niveau des activités et des métiers du Groupe, elles couvrent les aspects suivants : la diffusion, au sein des métiers, régions et pays, du document de référence; la réalisation de sessions de formation à la procédure de gestion de crise du Groupe; la réalisation, par chaque organisation (site, pays, région, métier, activité) du Groupe, de deux tests par an ayant pour objectif de mettre à l épreuve les procédures de gestion des alertes dont la mise en œuvre est sous sa responsabilité; la réalisation, par chaque organisation du Groupe, d un exercice par an, ayant pour objectif de tester sa réactivité à l émergence d une crise. w LA NÉCESSITÉ DU RETOUR D EXPÉRIENCE Le retour d expérience d une crise fait l objet d un «bilan de gestion de crise». Ce bilan doit être disponible dans les six semaines qui suivent la fermeture de la crise et proposer des améliorations de la procédure de gestion de crise, ou des recommandations quant à la façon dont les organisations du Groupe la mettent en œuvre. Pour en savoir plus, consultez le document de référence 2007 : Rubrique «Assurances et couverture des risques», page La gestion de crise w UNE PROCÉDURE POUR QUATRE OBJECTIFS La procédure de gestion de crise, événement ou série d événements qui intervient de manière soudaine et brutale, poursuit quatre objectifs : l anticipation de l émergence de crises par des principes de gestion des alertes; la préparation des équipes à réagir rapidement et efficacement par des principes de gestion de crise, compréhensibles par tous; la maintenance des équipements, et des actions de formation et de sensibilisation; l assurance d une mobilisation instantanée individuelle et collective. La mise en œuvre de la procédure est décentralisée au niveau des deux activités du Groupe, Pharmacie et Vaccins, et de ses quatre métiers : Affaires Industrielles, Recherche et Développement, Opérations Pharmaceutiques et Fonctions Support. w L IMPORTANCE DU PILOTAGE DÉCENTRALISÉ Au niveau des principes de la gestion de crise, il est procédé pour toute crise à l évaluation du niveau auquel celle-ci sera opérationnellement gérée (site, pays, région, métier, activité, Groupe) et la nomination du pilote de la cellule de crise. Celui-ci, une fois nommé, désigne les membres de cellule, choisis sur la base de leurs connaissances liées à la crise et de leur capacité à engager la Direction qu ils représentent. Ils devront en effet s assurer que toute décision prise est compatible avec les politiques, impératifs et priorités de la Direction qu ils représentent, et mobiliser le cas échéant des ressources au sein de leur Direction. De plus, chaque cellule doit comprendre impérativement un chargé de communication, un secrétaire et un responsable de logistique de fonctionnement. Les décisions prises au sein de la cellule suivent une procédure de validation et de communication spécifique. Arrivée à terme et sur décision du dirigeant du Groupe responsable de la crise, celle-ci est déclarée formellement close.